旅游人力资源管理
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目录 |
旅游人力资源管理是指旅游企业为实现其一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理过程。人力资源管理的对象是旅游企业的全部劳动力资源，而不同类型的旅游人力资源，其管理内容和过程又不尽相同，同时人力资源管理的特点也是由人力资源的特点所决定的。
现代人力资源管理要求人力资源部门成为一个企业、一个组织的规划、决策、制度设计部门，同时能够集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。[1]
旅游人力资源管理的特点[1]
从上述对人力资源特点及旅游人力资源类型划分的分析，可以归纳出，旅游人力资源的管理应具备以下三大特点：
1．人本管理
人本管理是现代人力资源管理的精髓，它是旅游人力资源管理的最根本特点。人本管理的要义是：企业要以员工为本位，将“人”作为企业最宝贵的资源，而不应当把“人”视为一种成本，当作一种“工具”。要确立人在管理中的主导地位，把企业人力资源管理的核心放在调动员工的积极性和主动性上面，而不是为了对员工进行控制和使用。
人本管理适应了人力资源能动性的特点，使人力资源管理能充分体现员工的个性特点和需求。
2．差异管理
差异管理是旅游人力资源管理区别于其他企业人力资源管理的重要特点。由旅游人力资源的类型划分可以看出，旅游企业人力资源的涉及面非常广。因此，在旅游人力资源管理的过程中，要对不同部门、不同层面员工的素质、能力、态度、绩效等各方面进行差异化管理，这就增加了旅游人力资源管理的复杂性和困难性。
3．团队管理
旅游人力资源具有较强的社会性，主要表现为员工与员工之问的相互交往、员工与游客之间的相互接触以及员工与员工、员工与游客之间的相互攀比心理和对公平性的要求等。这就要求旅游人力资源管理应该重视激发团队的积极性，而不应该只把注意力放在游客或者少数人才身上。
综上所述，不论是人本管理、差异管理还是团队管理，都应该体现在旅游人力资源管理的各个环节和各种具体业务的操作过程中，如人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理等。
旅游人力资源管理的目标[2]
旅游人力资源管理就是通过对旅游企业人力资源进行有效的利用、管理、挖掘和激励，并制定相关的人力保障体系，使人力得到最优化的组合和积极性的最大发挥，以保证企业的高效运转和优质服务，从而提高企业的经济效益和社会效益。可以看出，旅游人力资源管理的目标就是通过其管理职能的实现，达到旅游企业效益的实现。具体来说，即提高员工和企业的工作绩效和效益，在实现企业目标的基础上，努力实现员工的个人目标，使企业与员工实现共同发展。旅游人力资源管理的目标体系可以分成三个层次：员工绩效、组织绩效以及员工和企业的协调发展。
(一)员工绩效
旅游企业所提供的是面对面的服务，造就一支高素质的员工队伍是企业经营的基础。旅游人力资源管理的基本目标就是要做好人力资源开发工作，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，做到人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用。员工绩效主要体现在员工满意度和员工稳定性上。工作满意度既是员工工作成果的表现，也是激发其继续不懈努力的动力之一；工作稳定性，则能体现企业和员工之间的信任关系。
(二)组织绩效
优秀的员工并不代表企业一定会有好的效益，只有在良好的组织文化和工作氛围下，帮助员工进行职业规划，并提供很好的发展机会，将素质良好的员工个体整合成高效率的组织体系，从而形成组织绩效大于个人工作绩效之和的企业绩效状态。组织绩效主要体现在生产率的提高和企业形象的塑造等方面。
(三)协调发展
员工的忠诚度是员工主观上有强烈的忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是源于组织与员工目标的高度协调一致，组织帮助员工发展自我和实现自我等因素造成的。这就是员工与组织协调发展的直接表现，这也是企业人力资源管理所追求的最终目标。
旅游人力资源管理的职能[3]
目前比较公认的观点是：现代旅游人力资源管理就是旅游人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗地说，现代旅游人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代旅游人力资源管理主要包括以下几大系统：
1．旅游人力资源的战略规划、决策系统；
2．旅游人力资源的成本核算与管理系统；
3．旅游人力资源的招聘、选拔与录用系统；
4．旅游人力资源的教育培训系统；
5．旅游人力资源的工作绩效考评系统；
6．旅游人力资源的薪酬福利管理与激励系统；
7．旅游人力资源的保障系统；
8．旅游人力资源的职业发展设计系统；
9．旅游人力资源管理的政策、法规系统；
10．旅游人力资源管理的诊断系统。
为了科学、有效地实施现代旅游人力资源管理各大系统的职能，对于从事旅游人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：(1)关于人的心理、行为及其本性的一些认识；(2)心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；(3)职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事旅游人力资源管理工作的前提和基础。
具体说来，现代旅游人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：
1．制定旅游人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制定人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
2．旅游人力资源的成本核算与管理系统
明确人力资源的成本核算应该按照工作的需要来设定岗位，即“因岗设人”。在进行成本控制时，人的因素的差异会使情况产生很大的区别，使结果有很大的不同，使效益有很大的差距。所以，管理者在实施管理时一定要考虑到成本核算，除了原材料、预算、决策、设备等，还要重点考虑人力资源的成本核算。
3．岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
4．旅游人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
5．雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同。
6．入厂教育、培训和考核
任何应聘进入一个组织(主要指企业)的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
培训是为了提高广大员工的工作能力和技能。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。
培训离不开考核，考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
8．帮助旅游员工的职业生涯发展
人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
9．旅游员工工资报酬与福利保障设计
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为保障员工的工作安全卫生提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
10．保管旅游员工档案
人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。
旅游人力资源管理的制度建设[1]
综观旅游人力资源管理的三大特点——人本管理、差异管理、团队管理，可以看出，旅游人力资源管理是一个复杂的社会系统工程，人力资源管理涉及企业的每一个管理者，仅仅靠一个企业的人力资源部门是无法完成的。
现代的管理人员既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。这就要求企业建立有效的人力资源管理制度，充分调动各方面的积极因素来共同管理企业的人力资源。
1．强化旅游企业人力资源管理制度的建设
当前国内旅游企业建立人力资源管理制度主要有以下几种做法：
(1)拿来主义——照搬国外企业或国内成功企业的做法
国内许多旅游企业在没能认真分析绩优企业人力资源管理制度建设的背景环境以及本企业建立人力资源管理制度的内外部条件的情况下，就简单借鉴其人力资源的管理制度。企业的这种做法难以达到“激活人力资源”的预期效果。“拿来主义”在旅游酒店和景区景点的人力资源管理制度建设中尤为严重。
(2)经验主义——摸着石头过河，自行探索
这种做法是只见树木不见森林，企业人力资源管理制度的建设步伐往往会落后于其他相关企业。
(3)内外联合主义——旅游企业内部工作人员与外聘专家共同研究，旨在探索适合本企业特点的人力资源管理制度方案。
旅游企业的内部工作人员在外聘专家的帮助下，在借鉴绩优公司成功思路及明确本企业现状(发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等)的基础上，确定本企业人力资源管理制度构建的定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管理制度的基础平台；按照“吸引人、甄选人、任用人、考评人、引导人、培育人、激励人、保障人、留住人”等职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块的内在本质联系，制定适合本企业特点的人力资源管理制度体系。
2．在管理制度的建设中，要“人、事”并重
从目前旅游业的人力资源管理状况来看，在人员的招聘录用、员工的考勤、新员工的岗前培训或轮岗见习、绩效评估、奖惩制度和薪酬分配、员工的社会保障及人员的调动和再培训等方面执行得比较好。
但从战略性的角度来看，与旅游业发展战略相结合的人力资源规划、后备人才管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面做得普遍比较差，尤其是与旅游业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。
因此，强化旅游业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业生涯发展”的战略性人力资源管理势在必行。
3．建立“三维一体”的旅游人力资源管理体制
“三维”即旅游企业内部的决策层、人力资源管理部门和一线经理人员。“一体”就是将这三方既相互分工又相互协助地联系到一起，从而建立“三维一体”的旅游人力资源管理体制。
“三维一体”的旅游人力资源管理体制就是要改变条块分割的人员管理现象，发挥人力资源管理制度的整体效能。一方面，必须让一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中，因为他们在一线，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是最了解的，最有发言权，必须赋予一线经理人力资源管理的职能和权力；另一方面，决策层也必须高度关注和参与人力资源管理，特别是要将组织发展和员工职业生涯发展紧密结合起来，将人力资源战略作为组织战略的一个重要组成部分，决策层对人力资源管理的高度关注和参与也为人力资源管理部门和一线经理履行人力资源管理职责提供了良好的支持。
