OKR

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　　OKR(Objectives and Key Results)全稱為“目標和關鍵成果”，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。這套系統由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，並一直沿用至今。

　　OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 英特爾公司發明瞭這種方法,後來被 John Doerr推廣到甲骨文,谷歌,領英等高科技公司並逐步流傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

　　KPI理論上是必須嚴格按照SMART標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小於100%還是大於100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。比較保守的做法就是這項KPI先不寫，或者寫一個很低的目標值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕見。有些團隊常常到季度末才完成KPI制訂的工作，那時候什麼能完成什麼不能完成都基本上確定了，當然能夠讓KPI都處於基本達成狀態。

　　KPI還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的不可測量願景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把PV寫進了KPI裡面。（確實大家都還不懂NPS或DAU這樣的先進理念，只會用PV來測量一切。）但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果PV達到了KPI指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產品了。

　　大家如此應付KPI是因為KPI跟績效考核掛鉤。如果KPI達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益違背用戶利益，也要把自己的KPI完成了，把部門的KPI完成了。

　　OKR解決了KPI的種種缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給peerreview（相當於中國公司的360度評價）來做。然後它強調最終的關鍵結果必須服從目標，所以如果你在目標上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行關鍵結果的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然關鍵結果只是用來服務於目標的，那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改關鍵結果，只要它們還是服務於原本的目標就行。其實OKR最重要的作用就是幫助你「保持專註」，「保持專註」又能幫助你「有影響」（當然有人沒專註都能有所影響，或者有專註度都做不出影響力）。

　　OKR的起源最早可以追溯到德魯克的目標管理理論，其核心思想是倡導由命令驅動式的管理向目標驅動式管理的轉變。

　　1954年，彼得·徳魯克出版了《管理的實踐》一書，在書中他講到了一個關於三個石匠的故事。有人讓這三個石匠描述一下自己的工作， 第一個石匠說自己是在養家糊口，第二個石匠說自己在做全國最好的石匠活，而第三個石匠說自己在建造一座大教堂。很多人都認為，第三個石匠最具有成為管理者的潛質，第一個石匠則很可能一輩子只是一個石匠，而對於第二個石匠，大家往往判斷模糊。於是德魯克把關註的焦點放在了第二個石匠身上，他認為大多數管理者恰恰都像第二個石匠一樣，致力於成為自己所在領域的專業人士，追求技藝的精湛，並且用這樣的標準去衡量和評估他們的下屬。這並非是壞事，但在真實的企業運作中卻常常發現，管理者過度關註於自己的專業水平，卻忘記了這隻是幫助企業實現終極目標的手段。這為企業埋下了深深的隱患：各部門為了擴大勢力而各自為政，使組織變得異常鬆散；同時，相互獨立的部門只能從自己的專業角度片面的審視企業的問題，無法與其他部門形成良好的共識與溝通，更談不上配合協作。

　　為瞭解決上述問題，德魯克提出了“目標管理”理論。他指出，“高效能的企業管理必須將所有人的願景和努力導入一致的方向，管理者必須在正確的方向上投入最大的心力，一方面他們要發揮最高的專業水準，另一方面，則要把高超的專業技能當作達到企業目標的手段，而不是把高標準本身當作努力的目標”。這一理論的核心是，所有工作都應該為實現企業期望達到的績效目標做出貢獻。為此，每一個管理者都必須清楚的瞭解企業的目標是什麼，以及自己所負責的業務板塊能夠為企業做出怎樣的貢獻。

　　在實施目標管理的時候，必須做到以下幾點：

　　(1)目標的產生是高層管理者與基層管理者共同討論的結果，而不是單方面的意願；

　　(2)用自我管理的方式來評估個人的績效；

　　(3)績效評估方式必須與目標相關，且是簡單合理、易於衡量的；

　　德魯克希望通過“目標管理”，讓每個人都能充分發揮特長，促進團隊合作，向著共同的願景努力，這一理論也成為OKR最初的雛型。

　　制定OKR的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（Objective），這個目標不必是確切的、可衡量的，例如“我想讓我的網站更好”；然後，設定若幹可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現目標，例如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標。

　　原則

　　1. OKRs要是可量化的（時間&數量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail併在11月有100萬用戶”

　　2.目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。

　　3.每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁裡面就放著他們的OKRs的記錄，包括內容和評分。

　　該如何引入OKR？^[2]

　　OKR的適用條件大體而言分兩部分，一部分是基礎需求，包括信任、公開和公平，另一部分是應用需求。信任、公開和公平的定義不用解釋，卻是OKR能否長久推行的保障。應用需求分為對業務、對人和對管理層三個層次的需求，具體為：

　　（1）對業務：相比於KPI，OKR更適用於需要通過創新或流程改造來提高人效的業務領域。華為的OKR實踐經驗顯示：研發和管理這類偏後臺的業務是通過創新帶來提升人效的，更適用於OKR；經營、生產這類偏運營的業務是通過時效控制帶來提升人效的，更適用於KPI；

　　（2）對人：選擇OKR的執行者時，需要選擇基本物質需求已得到滿足的員工，和有主動做事的熱情的員工（如果沒有主動做事的熱情，需要先促成這一點）。在OKR管理下，主動做事的員工會創造更高的價值。

　　（3）對管理層：OKR適用於變革型領導者，而不適合交易型領導者和事無巨細都要親手管的領導者。引入OKR時需要選擇變革型領導者帶隊，或培養原有領導者轉型。

　　（1）為準備引入OKR的業務模塊或部門做適用性評分；
　　（2）宣講以營造信息公開的氛圍，建立上下級必要的信任關係；
　　（3）在專業的老師輔導下，集體學習制定適用於工作場景O和KR；
　　（4）與應用團隊協定1年的OKR創效實驗期，績效考核暫時不動；
　　（5）為執行者提供演講機會，創造圍觀效應，讓個體差異可識別；
　　（6）創建信息地圖，記錄在關鍵事件中，每個個體的貢獻和個體特征；
　　（7）根據實踐經驗制定公司/業務模塊自己的《基本法》和《十大信條》；
　　（8）根據實踐經驗引入軟體（買成品、自己製作均可）。

　　關於OKR的制定要註意：制定O（Objective）時，要看起來偉大，也就是通常說的THINK BIG。在具體實例中，就是不能制定“本季度交付2.0產品”這類固定的O，而要制定“本季度產品交付準時率提高10個百分點”、“產品一次報檢合格率提升15%達到98%”、“客戶滿意度提升30%達到80%”這一類與之前對比有顯著提高的O。並且制定O時，一定要向員工講明KR的考核是與O“解耦”的。通俗來講，就是制定的O達不成也不影響考核成績，只要最終結果相比於原有人效切實得到提高，就可以獲得優秀評價。

　　而制定KR（Key Results）時，卻要具體、現實，可衡量。例如“本季度交付2.0產品”，就是一個好的KR。

　　另外，因為O和KR的性質不同，上級部門的KR也不可以直接作為下級O。

　　從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。

　　個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。（比如gmail的例子）

　　分兩種方式：1.一對一的交流，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能說明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。2.全公司的會議，以小組的形式進行，各小組的負責人參加並介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評估。

• 最多5個O，每個O最多4個KRs。
• 百分之六十的O最初來源於底層。下麵的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。
• 所有人都必須協同，不能出現任何命令形式。
• 一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。
• OKRs並不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明瞭地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣。
• 分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數低於0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要註意，0.4以下並不意味著失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。
• 只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。
• 有個聯合會組織來保證每個人都朝同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）

　　1.每個季度和年度都有OKRs，並保持這樣一個節奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往後集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，並不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，並不是約束。

　　2.可量化的

　　3.個人、組、公司層面上均有

　　4.全公司公開

　　5.每個季度都打分

　　兩個不同

　　O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便於評分的。

　　個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將會做什麼；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。

　　要點1：絕對誠實

　　健康的OKR文化的本質是絕對誠實、摒棄個人利益和忠於團隊。

　　要點2：可以衡量

　　關鍵結果必須是可以衡量的，最終是可以看到的，而且令人毫無疑問：我做到了，還是沒做到？是還是否？必須簡單，容易判斷。

　　要點3：人文驅動

　　彼得·德魯克構想出一種新的管理理念：具有人文主義的結果驅動型管理。

　　公司應該“建立在對員工信任和尊重的基礎上——而不僅僅是作為獲得利潤的機器”。

　　利用數據和員工間的經常性溝通，來實現公司長期計劃與短期計劃之間的平衡。

　　要點4：少即是多

　　“這些精心選定的目標傳遞出一個明確的信息，它們告訴我們要做什麼和不做什麼。”

　　每個周期最多只需制定3到5個OKR，就能夠幫助公司、團隊和個人明確什麼是最重要的。

　　一般而言，每個目標都應該與5個或更少的關鍵結果相對應。

　　要點5：自下而上

　　為了促進員工參與，應該鼓勵團隊和個人與管理人員進行協商。

　　通過這種方式制定的OKR，應該占到各自OKR的一半左右。

　　如果所有目標都是自上而下制定的，那麼員工的工作動機就會受挫。

　　要點6：共同參與

　　OKR旨在通過協作確定優先事項，並規定如何衡量進展情況。

　　即使在公司目標已經確定的情況下，關鍵結果仍然是可以商討和調整的。

　　集體達成一致，對最大限度實現目標來講是至關重要的。

　　要點7：保持靈活

　　如果大環境發生了變化，既定目標看起來不切實際或難以實現，則可以在執行期間修改甚至放棄某些關鍵結果。

　　要點8：敢於失敗

　　格魯夫寫道：“如果每個人都把目標定得比自己輕而易舉就能完成的目標高一些，那麼結果往往會更好。如果你想要自己和下屬都有最佳表現，那麼這樣的目標制定方式是非常重要的。”

　　某些操作性目標必須要全部實現，但激勵性OKR會讓人備感壓力，甚至讓人覺得可能無法實現。格魯夫將這種目標稱為“挑戰性目標”，它能將組織推向新的高度。

　　要點9：合理使用

　　OKR系統“就好比給你一塊秒錶，讓你隨時可以診斷自己的表現。

　　它不是一份基於績效評估的法律文本”。

　　為了鼓勵員工承擔風險，防止消極參與，最好將OKR和獎金激勵分離開來。

　　要點10：耐心、堅定

　　每個過程都需要反覆試驗。

　　一個組織可能需要4到5個季度才能完全適應這個系統，而構建成熟的目標則往往需要更長的時間。

　　Google旗下風投機構Google Ventures的合伙人里克·克勞（Rick Klau）在Google負責博客平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”——當時Blogger雖然已經規模很大，但人氣正在被Tumblr等新興平臺蠶食。針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業界大型活動上做演講、協調Blogger十周年慶公關活動、創建官方Twitter帳號並定期參與討論，等等。

　　克勞還表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團隊、經理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營。

　　Google員工通常每季度會制定4到6個OKR，目標太多也會令人焦頭爛額。到了季度末，員工需要給自己的關鍵結果打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低於0.4分，則說明工作方法可能存在問題。

　　在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基層員工，所有人的OKR都是對內公開的，所有人都能在員工名錄上查到任何一位同事的當前OKR和以往的OKR評分。OKR的公開化有助於Google員工瞭解同事的工作——例如，克勞負責YouTube網站主頁時，有些同事可能想在YouTube上放一段產品推廣視頻，這時候他們可以查看克勞的OKR、瞭解一下他在當季度的工作，從而判斷該如何與YouTube團隊協商這件事。

　　OKR不是決定員工晉升的一項指標，但是它們可以幫助員工關註自己取得的成績。克勞表示，他為晉升做準備時，只需看一下自己的OKR，就能對自己為公司做過的事情一目瞭然。

　　谷歌的OKR機制，包括：

　　1. 使命：我們存在的意義是什麼？
　　2. 願景：用文字勾勒出未來藍圖。
　　3. 戰略：重點和優先處理的事項。
　　4. 目標：量化近期聚焦達成的事項。
　　5. 關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少？
　　6. 任務：把關鍵結果分解為一個個具體的行動和量化的任務。

　　1.公司的目標決定了團隊的目標。團隊的目標決定了個人的目標。

　　個人在制定目標時，應該參考公司和團隊的目標，使個人的目標與團隊以及公司的目標保持一致。

　　雖然美工往往不是團隊或部門的核心業務，但制定目標的時候也應儘可能與團隊和公司目標保持一致。

　　2公司的目標是XX產品季度銷量達到XXX萬元。那麼美工的季度目標可以制定為：

　　O：美化及包裝XX產品，提高用戶對XX產品的接受度。

　　KR：製作16頁的32K宣傳冊一本 【XX月XX日完成】。

　　KR：將產品的主頁和一級頁面的風格統一成XX樣式（更專業、更友好）【XX月XX日完成】。

　　註意事項：KR必須量化，既有數量，又有時間要求。

　　實踐OKR時，如何規避掉企業一些固有的、短期無法改變的問題或模式，使績效改革對所在的企業有效？

　　1.企業中有不適用OKR的部分怎麼辦？

　　企業本不必通盤引進OKR以代替KPI考核，OKR可以與KPI聯合使用（人才分自主管理型和被動管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被動管理型人才）。可以只通過目標+關鍵結果的方法來進行管理，而暫時不引進考核方法。以生產為例，現場管理部門採用KPI緊盯效率，綜合管理部門採用OKR定降本增效目標，目標定得高點，最後考核與目標解耦，只看貢獻，長期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理軟體發展程度，OKR和KPI的劃分最多可以做到部門級。

　　2.業務模塊中缺乏主動做事的人怎麼辦？

　　先選拔或培養出少數物質需求已經得到滿足的員工，尋求這部分員工的支持，利用少數帶動多數；

　　3.沒有相對公平的環境怎麼辦？

　　OKR不追求付出等同於回報的絕對公平環境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回報；OKR不追求回報等於付出的固定比例，但一定要保障相對公平的整體環境。這是企業發展的根基，向心力凝聚的基礎。

　　4.回報及獎勵難定怎麼辦？

　　劃定1年引入期。第一年薪酬先不要動，將目標和評價拆開。等團隊做出成績，主管們自然會提出薪酬要求，此時也能更好尋求到管理層的支持。另外，對員工宣傳時一定不要量化回報率，防止將員工的註意力轉移到錢數上，造成視覺收窄現象，將回報體現在獎勵上，維持相對公正即可。

　　KPI (Key Per formance Indicators)，中文翻譯為“關鍵業績指標”，它指的是企業的巨集觀戰略目標經過層層分解而產生的可操作的戰術目標。關鍵業績指標反映了企業在一定時間內的經營重點，通過關鍵指標的牽引，強化組織在關鍵績效領域的資源配置與能力，使全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵行為和經營重點上。

　　OKR (Objectives and Key Results) ，中文翻譯為“目標與關鍵結果”。在<OKR： Driving focus，alignment and engagement with OKRs>一書中，Niven與Lamorte將OKR定義為 “一種批判性思維框架和持續性練習，它可以使員工相互協作、集中精力，推動企業不斷前進”。另一種更為普遍的定義將OKR視為一種“設計與溝通企業、團隊及個人目標，並且評估在這些目標上取得的工作成果的方法與工具”。OKR的核心是幫助企業找到對其發展最關鍵的方向，並且保持專註，通過集中優勢資源，在最重要的地方取得突破。從名稱上看，OKR由兩部分組成，目標(O)和關鍵結果(KR) ：

• 目標，是對企業將在預期的方向取得的成果的描述，它主要回答的是“我們希望做什麼”的問題。好的目標應該能夠引起所有團隊成員的共鳴，並且是對現有能力的最大限度的挑戰。

• 關鍵結果，是衡量既定目標成果的定量描述，它主要回答的是“我們如何知曉實現了目標”的問題。好的關鍵結果是對抽象目標的量化。

　　從定義中不難看出，KPI與OKR是存在共同點的。它們關註的都是企業的關鍵績效目標，都強調通過對關鍵績效目標的聚焦，引導組織成員做出高效的績效行為，最終實現期望的績效結果。但是兩者又具有本質的差別，主要體現在以下幾個方面：

　　KPI具有非常明確的指標，它所追求的就是高效的完成這些指標。KPI是一個評價工作效果的工具，它用定量的指標來衡量戰略執行的情況。評價對象對既定目標的完成程度至關重要，因為它決定了企業戰略能夠起到多大的效果。正是因為KPI追求的是百分之百的完成率，在選擇指標時，它關註的是有能力做到同時又必須做到的目標，通過它們引導員工做出企業期望的正確行為，實現企業的戰略決策，持續獲得高效益回報。

　　OKR的目標是相對模糊的，它更關註提出極具挑戰性和追蹤意義的方向。OKR強調通過企業對自身業務、資源和外部市場、競爭對手的分析，找到能夠讓企業在競爭中制勝的方向，並持續聚焦在這個方向上，尋求突破，因此OKR傾向 於在正確的方向上努力，通過激發員工的熱情，得到超出預期的結果。相比於KPI關註有能力完成的指標，衡量OKR設計得是否理想的一條重要標準，就是目標是否具有挑戰性和超越性。OKR認為極具挑戰性的目標意味著必須付出極大的努力，擺脫慣性思維，嘗試多種實現目標的解決方法，這不僅有利於對目標的持續關註，而且能夠引導高績效行為。如果組織中的每個成員都為“看似不可能完成”的目標而努力，即使最終目標未能實現，得到的結果也遠遠好於實現一個常規的目標。

　　由此可知，KPI與OKR在設計的立足點上存在本質的差別。KPI側重於完成明確的目標，而不是超越目標。雖然在某些情況下，企業會出現超額實現目標的突出表現，但這不是必須的，超越的程度也相對有限。而OKR致力於指引前進的方向，並且取得突破性的進展。由於目標本身設置的極為難以實現，因此是否完成了它並不是那麼重要，通常情況下，完成目標的百分之六七十就足以引導出一個超出預期的結果。

　　KPI與OKR在設計過程中的溝通模式也是不盡相同的。KPI的設計通常是自上而下委派式的，而OKR則更加註重上下左右的多維互動。

　　常用的KPI開發方法主要有“平衡計分卡”和“關鍵成功因素法”兩種。“平衡計分卡”是通過尋找能夠驅動戰略成功的關鍵策略要素，設定與關鍵成功因素具有密切聯繫的關鍵績效指標體系，從財務、客戶、內部流程以及學習和成長四個方面來衡量戰略實施效果的一一種方法。“關鍵成功因素 法”是通過對企業關鍵成功領域的分析，找到企業獲得，成功的關鍵因素，據此提煉出導致成功的關鍵業績模塊，再將關鍵模塊分解為關鍵要素，並最終將各要素細分為可以量化的關鍵績效指標。無論採用哪種方法，它們開發KPI的過程都是對企業戰略進行層層分解，對要獲得優秀的業績所必須的條件和要實現的目標進行自上而下的定義。這一過程使KPI更多反映的是組織希望個體做出的績效行為，對於個體能夠為企業戰略的實現主動做出什麼貢獻，在具體的指標中體現的並不明顯，這導致KPI的互動性往往是比較差的。

　　與此相比，OKR的設計則是一個多向互動的過程。從德魯克的“目標管理”到格魯夫的“高產出管理”，再到谷歌的OKR模型，始終強調“方向的一致性”、“ 員工的主動性”和“跨部門協作”，而這三個特征也分別代表了OKR在設計過程中的三種溝通模式。

　　從驅動機制的角度來講，KPI主要通過外在物質因素的激勵引導員工的績效行為，而OKR更強調利用員工的自我價值驅動實現績效目標，因此，兩者在行為的動機上是存在差別的。

　　KPI的執行一般需要依靠外在激勵因素的牽引，這是由它開發過程的特點決定的。KPI的設計以自上而下的形式為主，這導致它很大程度上反映了企業要求員工實現的工作結果，員工常常處於被動接受的狀態，個人意志無法得到體現。在這種情況下，藉助外部因素建立一種“契約式”的關係來調動員工的主觀能動性是比較常見的做法。通常情況下，企業利用薪酬漲幅和獎金分配等物質因素來引導員工的高績效行為，而員工通過KPI指標的達成獲得更高的物質回報。這也就解釋了為什麼很多情況下KPI的考核結果是與薪酬激勵體系相掛鉤的。但是這種做法的局限性也比較明顯。首先，物質激勵會增加企業的運營成本，因此組織不會無限度的提高物質激勵的水平；其次，激勵水平也並不總是與激勵效果成正比，有些時候甚至會帶來反作用，所以尋找兩者之間的平衡點是十分關鍵的。也正是因為這些局限性的突顯，使得許多企業開始尋求更加多元化的激勵方式，力圖挖掘更深層次的員工內在動機來實現個人績效表現的持續性改善。

　　而OKR在這一方面顯得更具主動性。它主要依靠激發員工自覺自愿的積極行為來達到提升績效表現的目的。產生這一現象的原因主要有兩點。首先，員工的參與程度會影響他們的工作行為。心理學認為，人們更願意主動與自己參與其中的活動建立聯繫，投入更多的關註。正如上文所述，OKR註重員工的參與感。組織成員需要為OKR的設計工作進行深入的思考和全方位的溝通，這使得每一個目標與關鍵成果都承戟著個人的努力與心血，因此這更容易激發他們執行OKR的熱情。其次，OKR不僅是企業的願景，也是員工個人價值的充分體現，實現OKR的過程也是實現自我價值的過程。因此，對於有更高追求的員工來講，OKR能更加有效的激發他們自我實現的內在動力。