EFQM模型
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EFQM模型(EFQM Model,EFQM業務卓越模型)
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EFQM模型是歐洲大陸使用最廣的質量管理架構。
EFQM模型是一個非硬性規定的全面質量管理架構，包括9個原則， 其中5個屬於“引擎”（Enablers），4個屬於“結果”（Results）。 “引擎”原則指導企業怎麼做。 “結果”原則指導企業達到具體目標。 “引擎”導致“結果”，來自“結果”的反饋幫助進一步提高“引擎”。[1]
EFQM模型承認有各種各樣的辦法達到可持續的卓越績效。 但是，EFQM同時假定，不管是從績效、員工、顧客，還是從社會角度來衡量，達到卓越的前提必須是，在有力的領導下，戰略決策通過人際合作、資源及流程得到貫徹執行。[1]
全面質量管理（TQM）認為，不應該把質量控制任務留到產品線的終端環節才去做， 如最後生產環節的成品檢查。 質量控制應該始於原材料抵達的那一刻起，直到成品離開生產工廠。[1]
目前，愈來愈多的管理者關註業務卓越化管理，而歐洲品質管理基金會 (European Foundation for Quality Management，EFQM)建立的EFQM業務卓越模型簡稱EFQM模型則給組織提供了一個用於自我業務評價和改進的工具。通過調查企業在此框架下不斷努力改進業務運作的實際做法及結果並加以分析。
EFQM模型基本概念[1]
EFQM模型中包含八個主導概念：結果導向，以顧客為中心，領導和堅定的目標，過程和事實管理，人員開發和參與不斷學習，創新的改進，發展伙伴關係，公共責任。
第一，結果取決於兼顧並滿足所有相關受益者的需要(受益者包括員工、顧客、供應商、社會以及企業的投資人)。
第二，以顧客為中心，顧客是產品和服務的最終裁判人。使顧客忠誠，留住顧客以及獲得市場份額都是通過清楚地識別顧客目前的和潛在的需要而得到最優化。
第三，組織中的領導行為創造了清晰一致的組織目標，也創造了使組織及其員工取得優秀的環境。
第四，當組織內部的所有活動被理解並系統地加以管理時，當有關現行運營和有計劃的改進等決策是通過使用包括受益者意見在內的可靠信息作出時，組織運行就越有效。
第五，組織中員工的潛能是通過價值分享，相互信任和授權的文化氛圍，鼓勵員工參與得以充分的釋放。
第六，當組織是在不斷學習，創新和改進的文化氛圍中進行管理和分享信息時，其績效最優。
第七，組織與其伙伴有互惠關係，建立信任，分享信息並保持一致時，其工作最有效。
第八，對於一個註重公共責任的企業，其組織及其員工的長期利益會得到最好保護。
EFQM模型工具[1]
EFQM模型提供了以下工具：
- RADAR記分矩陣 - 結果（Results）、途徑（Approach）、部署（Deployment）、評估（Assessment）、回顧（Review）。
結果 - 考核組織所要達到的目標。 在一個卓越組織內部，其結果將是持續不變的良好績效，以及積極的發展趨勢，通過適當途徑實現或超越的各項組織目標。 此外，結果的範圍亦明確了組織在經營上、財務上等各相關領域的績效。
途徑 - 考核組織行動計劃及其原因。 卓越組織往往有一個可靠的途徑來來傳達現在及將來對於結果的需求 - 這些途徑合乎邏輯、定義準確、流程完備、關註利益相關者的需求，有力支持組織的戰略、政策，並與其他途徑相互關聯。
部署 - 考核組織如何部署這些途徑，以及途徑將如何展開、實施。 卓越組織將用系統的方法在相關領域施行這些途徑。
評估與回顧 - 考核組織相關活動，以對途徑和部署進行評估和回顧。 在一個卓越組織內，途徑、部署總是置於常規監督之下，根據這些監測和分析達到的結果及持續的學習活動，組織將確定途徑的優先順序、執行計劃及改進環節。
- PATHFINDER卡片
Pathfinder卡片是供組織找出改善提高環節的自我評估工具。 其目的是幫助企業通過自我評估發現改進的機會、制定改進計劃。 它不是一個記分卡，它包含一系列的問題，用於企業快速自測。 這一工具既可以作為準則也可以作為次準則來使用。
為了深入研究EFQM模型，現將其九個大項及32個子項的內容說明如下：
1）領導
即領導者們如何促成任務和遠景目標的實現，開髮長期成功所需要的戰略，並通過適當的行動和行為予以實施，領導個人參與以確保發展和實施組織的管理系統。它包括：
（1）領導者提出任務、遠景目標和價值觀，並且在優秀文化方面起模範作用；
（2）領導親自參與確保組織管理系統的開發、實施和不斷改進；
（3）領導參與接觸顧客、合作者和來自社會的代表；
（4）領導激勵、支持和重視組織員工。
2）戰略與策劃
即組織如何通過以受益者為中心的清晰戰略，並由相關的方針、計劃、目的和過程支持，來實現組織的任務和遠景目標。它包括：
（1）戰略與策劃要以現在和將來的需要，以及受益者的期望為基礎；
（2）戰略與策劃要以有關的績效衡量、調查、學習和有關創新活動的信息為基礎；
（3）戰略與策劃的開發和更新；
（4）戰略與策劃通過一個主要過程框架展開；
（5）戰略與策劃的溝通和實施。
3）人力
即組織如何在個人、團體和組織高層上管理、開發和釋放員工的知識和潛能，把各種活動加以計劃來支持方針與策略和過程的有效運行。它包括：
（1）人力資源的計劃、管理和改進；
（2）員工知識和能力的識別、開發和保持；
（3）員工參與和授權；
（4）員工與組織之間的對話；
（5）員工獲得獎勵、重視和關心。
4）合作關係和資源
即組織如何計劃和管理其外部合作關係和資源來支持其方針與戰略和過程的有效運行。它包括：
（1）外部合作關係的管理；
（2）財務的管理；
（3）建築物、設備和材料的管理；
（4）技術的管理；
（5）信息和知識的管理。
5）過程
即組織如何設計、管理和改進其過程來支持方針與戰略，使顧客和其他受益者完全滿意和增加價值。它包括：
（1）過程的系統設計和管理；
（2）過程的改進。按需要通過創新使顧客和其他受益者完全滿意和增加價值；
（3）根據顧客的需要和期望來設計和開發產品和服務；
（4）產品和服務的生產、傳遞和售後服務；
（5）顧客關係管理和擴大。
6）顧客結果
即就外在顧客而言，組織要取得什麼成果。它包括：
（1）感受的測量；
（2）績效指標。
7）員工結果
就員工而言，組織要取得什麼成果。它包括：
（1）感受的測量；
（2）績效指標。
8）社會結果
就地區、國家和國際社會而言，組織要取得什麼成果。它包括：
（1）感受的測量；
（2）績效指標。
9）主要績效結果
就計劃的績效而言，組織要取得什麼成果。它包括：
（1）感受的測量；
（2）績效指標。
總體來說，EFQM模型中包含八個主導概念：結果導向，以顧客為中心，領導和堅定的目標，過程和事實管理，人員開發和參與不斷學習，創新的改進，發展伙伴關係，公共責任。
結果取決於兼顧並滿足所有相關受益者的需要（受益者包括員工，顧客，供應商，社會以及企業的投資人）。
以顧客為中心，顧客是產品和服務的最終裁判人。使顧客忠誠，留住顧客以及獲得市場份額都是通過清楚地識別顧客目前的和潛在的需要而得到最優化。
組織中的領導行為創造了清晰一致的組織目標，也創造了使組織及其員工取得優秀的環境。
當組織內部的所有活動被理解並系統地加以管理時，當有關現行運營和有計劃的改進等決策是通過使用包括受益者意見在內的可靠信息作出時，組織運行就越有效。
組織中員工的潛能是通過價值分享，相互信任和授權的文化氛圍，鼓勵員工參與得以充分的釋放。當組織是在不斷學習，
創新和改進的文化氛圍中進行管理和分享信息時，其績效最優。
組織與其伙伴有互惠關係，建立信任，分享信息並保持一致時，其工作最有效。
對於一個註重公共責任的企業，其組織及其員工的長期利益會得到最好保護。
企業卓越模式，是依據上述八項轉化成可執行與評審的九大項品質獎評審項目，內容分成32個小項。九大項中，前五項是屬於實施的部分（Enablers），占50%，後四項屬於成果部分（Results），也占50%。實施的部分指導企業怎麼做。 結果指導企業達到具體目標。 實施導致結果，來自結果的反饋幫助進一步提高實施。
RADAR理念是EFQM模型的核心要求，它共有四個方面的要求：
結果：應有正面的趨勢穩定的表現，目標要恰當且被實現或超越。將結果與其他的相比較。確定結果與方案的相關性。結果的範圍覆蓋全部相關領域。
方案：計劃和開發一系列協調的方法去實現目前和將來需要的結果。對於一個方案，要問：具體的結構內容是什麼？為什麼這麼做？一個好的方案，應該包含被很好定義和開發的流程。應關註干係人的需求，應與戰略和其它流程協調。
展開：用一個系統的途徑去下達這個方案，並徹底執行。
評估和重審：在分析和監督已取得的成效和持續學習活動的基礎上來評價這個方案的效果及方案被展開的程度。根據確認的結果來計劃、實施改善行動。在評估方案結果和方案執行程度兩方面，組織應有定期的測量和學習活動。並用所得結果來修改計劃和執行改善活動。
PDCA計劃迴圈法來分析RADAR理念。
“PDCA 計劃迴圈法的基本原理，就是做任何一項工作，通常都是先有設想，並通過計劃表達出來；然後按照計劃規定去執行、檢查、改善；最後通過工作迴圈，提高水平。這是做好一切工作的一般規律。”
通過對照PDCA和RADAR，容易發現，兩者都包含計劃、執行、檢查、改善的過程，都強調持續改進，通過迴圈，不斷提高。
所不同的是，RADAR對計劃、執行、檢查、改善過程則有更高的要求。對計劃的方案，要求包含被很好定義和開發的流程。應關註干係人的需求，應與戰略和其它流程協調。對方案的執行，要求用一個系統的途徑去展開，並保證全面執行。在檢查階段，則不僅檢查方案的效果，而且要檢查方案的展開情況，是否在所有相關領域都得到展開。對於改善活動，強調了應有定期的測量和學習活動。並用所得結果來修改計劃和執行改善活動。
另外，RADAR 對結果的檢查則提出相當嚴格的標準：與戰略相符；應有正面的趨勢和穩定的表現；目標要恰當且被實現或超越；將結果與對手的比較；確定結果與方案的相關性；結果的範圍覆蓋全部相關領域。
所以說，RADAR是對PDCA的提升。它可以作為一個方法去指導企業進行計劃、執行、檢查和改善，也可以作為一個評估工具去檢查企業各項活動的成熟程度。
EFQM模型的案例分析[2]
依據對上海企業質量管理狀況的問卷調查,按EFQM檢驗各因素的權重結構,進而發現中國企業質量管理活動的重點和差異點,為政府和企業戰略決策提供支持。通過了因數分析、因數得分分析和Bootstrap方法得到了必要的數據。分析顯示上海企業的質量管理要素的權重分配(見下圖)。它與歐洲質量獎模型的權重結構是不同的。
由於水平指標要求能很好地反映質量管理狀況,要素的權重越大說明這一要素與水平指標的關係越密切。從上海企業質量管理實踐的質量管理的權重結構,可以瞭解企業對各個要素的關註和實踐程度。
首先,對於動力部分和結果部分的權重分配,實證研究的結果是570∶430,EFQM的比例是500∶500,上海企業重視動力部分要素,因而它的權重大於結果部分,企業可能認為通過動力要素的啟動,可以使企業獲得更好的質量管理水平。實施結果需要其他動力因素的促進,而企業在動力因素上的努力,也是隨著一些新觀念剛剛起步,對結果不能馬上產生效應,但從長期目標來看,這種作用將是明顯的,所以用動力部分的要素評價企業質量管理實踐也是非常必要的在動力部分,可以發現各要素被關註的程度比較平均。這樣的權重結構可以驗證如下論點:
①國內的全面質量工作已經開展20多年,各個企業從領導意識上都比較重視質量管理工作;
②隨著中國融入國際市場,很多先進的管理理念進入國內企業,如人力資源管理、供應鏈管理、戰略管理、顧客關係管理、企業形象等,企業的戰略必然調整,導致企業關註並加強戰略策劃;
③領導與政策戰略、人員管理及伙伴與資源之間關係密切(見下圖),很難把他們分割開,這使得這些指標的權重分配比較均勻;
④在質量管理過程和控制上,國內企業開展較早,應用廣泛,非常重視生產過程這個中間環節。
在結果部分,對顧客滿意和社會影響的關註程度略高於對人員滿意和實施結果。目前企業很重視企業的外部形象問題,驅動企業關心顧客滿意和社會影響,以增強企業的競爭能力。使人員滿意的內部形象問題也受到企業較多關註。而實施結果的關註相對少些。企業可能形成了這樣的認識,做好動力部分要素的工作,並解決好企業內外部的問題,就能提升質量管理的實施效果。
EFQM的權重是根據世界級公司的優秀經驗制訂的,為企業成功提供了模式和途徑。實證結果顯示在過程管理(-30),顧客滿意(-81)和實施結果(-59)上,同EFQM差別較大。而這正反映了目前國內企業管理方面的不足。應對顧客滿意過程管理驅動和保證實施的效果,給予足夠的重視。
通過以上分析可以看到,目前企業的質量管理實踐正以動力要素和內外部滿意作為驅動力,以達到期望的實施結果。而企業在關註動力要素和內外部滿意的同時,應瞭解要素間的聯繫,系統而不是孤立地實施管理工作,以提升企業管理的質量。進一步的研究方向在於持續跟蹤企業的質量管理實踐,把握企業質量管理活動關鍵要素,並研究要素間的聯繫,與國際企業進行比較研究,為中國企業的質量管理戰略提供依據。
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