獲取競爭優勢

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　　ACE是英文Achieving Competitive Excellence的首字母縮寫，意為“獲取競爭優勢”，是聯合技術公司在內部開展的一項旨在優化生產和運作流程，提高產品質量和管理水平，從而使企業擁有更強整體競爭力的評比制度。ACE對企業和公司的各項運作程式均有詳細的指標規定，根據達到標準的程度，分為銅牌、銀牌、金牌認證。

　　獲取競爭性優勢(Achieving Competitive Excellence，縮寫為ACE)運營體系，起源於1999年的美國聯合技術公司(UTC)，該方法從“客戶價值和滿意度”、“業務表現”、“過程、產品及服務優勢”和“領導、文化和環境”4個方面來考察企業的競爭優勢。

　　ACE競爭優勢分為合格化、銅牌、銀牌和金牌4個等級，各等級相應的標準和要求主要體現在企業如何嚴格有效地應用ACE營運體系的12大工具方法，持續改進產品的質量和服務，獲取其在市場上的競爭優勢。

　　ACE管理擁有一個龐大的工具方法體系(12大工具方法)，具體如表1所示。

　　ACE管理運營體系下，企業全員均須參與ACE活動，構建ACE文化，如圖1所示。

　　圖1　　ACE管理運營體系的全員參與

　　一.價值流，過程管理

　　價值流／過程管理(Value Stream／Process Management，縮寫％tgVSPM)是精益生產系統框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。VsPM方法可以識別並且消除價值流／過程中的浪費，使價值流／過程得到不斷優化，實現所有工序和步驟都為增值過程，從而增強客戶滿意度。

　　1.VSPM實施步驟

　　價值流／過程管理(VSPM)的實施步驟如圖2所示。

　　圖2　　價值流／過程管理(VSPM)實施步驟

　　2．價值流圖的運用

　　(1)價值流圖的分類

　　價值流圖分為現狀價值流圖和未來價值流圖。

　　相關人員在進行價值流圖(VSM)分析時，首先要挑選出典型的產品作為深入調查分析的對象，從而繪製出信息流程和實物流程的現狀圖(即現狀價值流圖)，然後將現狀價值圖，與信息流程和實物流程的理想狀況圖進行比較，發現當前組織生產過程中存在的問題點，進而針對問題點提出改進措施，並繪製出未來價值流圖。

　　(2)價值流圖的框架

　　價值流圖的基本框架如圖3所示。

　　圖3　　價值流圖的基本框架

　　註意，在圖3中，上半部分是信息流，下半部分是物流。信息流按照從右往左的方向標示，物流按照從左向右的方向標示。

　　(3)價值流圖的圖標

　　在主體框架的基礎上，“價值流圖”使用很多圖標來更加充分地描述現場的關鍵信息，圖16—4給出了常用的價值流圖圖標。

　　圖4　　價值流圖的圖標

　　二.過程認證

　　1．方法核心

　　過程認證(Process Certification，縮寫為ProCert)是價值流和產品實現過程認證的方法，主要應用於價值流和產品生產流程的管理和改進。

　　過程認證通過客戶需求識別產品的關鍵質量特性和過程的關鍵特性，應用統計學原理對過程參數進行監控和優化，減小和消除過程變差，使價值流和產品質量穩定並且可預測，從而實現滿足客戶需求的能力。過程認證堅持持續改進、迴圈進行的原則。

　　2．實施步驟

　　過程認證的實施步驟如圖5所示。

　　圖5　　過程認證的實施步驟

　　三.市場反饋分析

　　市場反饋分析(Market Feedback Analysis，縮寫為MFA)是一種捕獲客戶對企業產品和服務的期望及反饋的方法，這一方法通過分析客戶提供的信息，發現和找出改進企業產品和服務質量的機會，並且運用ACE管理的其他相關方法改進這些機會。

　　市場反饋分析(MFA)可幫助企業達成以下效果。

　　(1)精確定義客戶期望。

　　(2)確定質量及交付指標。

　　(3)發現更多業務流程增值的機會。

　　市場反饋分析法強調，要對從客戶端得到的信息，運用ACE運營體系分析方法進行嚴格根源分析，然後應用其他的改進方法改進和優化過程，從而達到客戶的期望，提高客戶滿意度。

　　四.質量診所過程圖

　　質量診所過程圖(Quality Clinic Process Chart，縮寫為QCPC)，是用來對一個確定的過程的每一個工序中發生的誤工進行收集，優先次序排列這些誤工，並且通過RRCA、FP方法將它們從過程中逐個消除，以實現過程優化的方法。

　　過程中發生的任何浪費都是誤工，其表現有過程錯誤、過失、延誤、返工、工序的優先次序}昆亂、任何未完成的工作、缺料、計劃改變、錯誤文件、硬體／軟體錯誤等。

　　1．QCPC的實施步驟

　　QCPC的實施步驟如圖6所示。

　　圖6　　QGPC的實施步驟

　　五.嚴格根源分析法

　　嚴格根源分析(Relentless Root Cause Analysis，縮寫為RRCA)是嚴格地查找導致一個過程或產品失效和／或缺陷最根本原因的方法。RRCA可以幫助企業調查客戶抱怨、過程失效、供應商質量問題或遲延交付等問題產生的最根本原因。

　　1．RRCA問題遺漏與10倍原則

　　RRCA認為，每個問題都是質量改進的機會和節約成本的機會，在採取行動前一定要找出問題的根源，所有問題必須探究到底並迅速解決。RRCA問題遺漏，將造成企業重大損失，具體如表2所示。

　　2．RRCA實施

　　RRCA的實施過程為定義問題、調查問題、證實根源，保證得到一個證實錯誤的解決方法並加以實施改善，過程中可以採用原因分析方法工具，具體常用方法如圖7所示。

　　圖7　　RRCA過程原因分析方法工具

　　以下為ACE法在某設備製造廠質量體系完善中的應用案例。

　　某設備製造廠關於ACE法的應用案例

　　一、確定目標

　　某設備製造廠近日順利通過ACE審核，並獲得銀牌認證。此前，某設備製造廠已在2008年獲得該體系銅牌認證，此次銀牌認證的順利通過，是對該廠在流程管理和體系運營方面所取得成績的有力證明。某設備製造廠下一步的工作是進一步鞏固銀牌成果，並同合作伙伴分享良好的運營管理流程，爭取早日實現金牌目標。

　　二、實施對策

　　隨著市場經濟的發展和完善，競爭已經更多地體現在綜合能力的競爭上。為此某設備製造廠有序開展工作，建立穩定管理、規範運作的生產流程和相對系統、完備的運營體系，力求高效經營、贏得競爭優勢。

　　某設備製造廠在內部實施以“精益生產”為核心的管理體系，從對現有產能的合理規劃，到對產品從上線到組裝完成各個環節的精心測算，再到成品“零”庫存理念的實現等，某設備製造廠將“精益”原則應用到採購、製造流程、維保等各個領域。

　　三、ACE體系推行

　　ACE強調以數據為驅動、流程為導向、客戶為關註點的持續改善，不斷獲取競爭優勢，提升為客戶和投資方創造的能力。某設備製造廠採用了ACE科學的方法論和工具組合，幫助自身發現、解決問題，改進流程，消除浪費，制定戰略性決策。

　　四、結果

　　某設備製造廠通過了ACE的金牌認證，這既是對某設備製造廠在流程管理和體系運營方面取得成績的肯定，也是對其今後工作的監督和指導。

　　某設備製造廠將繼續以ACE體係為參照，在打造企業競爭優勢的同時分享已有經驗，提升整個產品供應鏈，盡最大努力為客戶提供優質產品和服務。

　　以下為價值流圖在質量改進中的應用案例。

　　某鑄件廠關於價值流圖的應用案例

　　一、背景簡介

　　某鑄件廠是以生產鋁合金鑄造件的汽車零配件為主要經營業務的企業，其產品根據不同的金屬含量和生產工藝，主要分為發動機支撐臂、支架和殼體類鑄造件3大類，其中，發動機支架的銷售額和生產數量都占較大比例。

　　該廠選擇發動機支架作為所要研究的產品系列，發動機支架主要包括A和B兩種型號的發動機支架，客戶對A型號的支架的每月需求量是8000件，對B型號的支架的每月需求量是6000件。這2種支架的生產流程分為5個環節：熔化、澆鑄、切割、打磨、熱處理等，在生產過程中，產生的相關數據如下表所示。

　　註：該廠車間的工作時間為兩班倒，每月按30個工作日計算。

　　根據該廠的實際情況，相關人員繪製出該廠內部的材料流、信息流以及在製品庫存，得到企業當前的價值流圖，以分析工廠的價值流現狀，並根據生產浪費的情況，設計該廠的價值流未來圖。

　　二、確定分析對象

　　該廠選擇發動機支架作為所要研究的產品系列，因為其銷售額和生產數量都占較大比例。

　　三、對發動機支架生產流程進行界定。並找出主要生產流程環節

　　1．界定發動機生產流程的開始和結束

　　發動機生產流程開始的標誌是供應商提供原料，結束的標誌是產品出貨，即將產品交付到客戶。

　　2．發動機支架的主要生產流程環節

　　該廠的發動機支架主要生產流程環節包括5個，即熔化、澆鑄、切割、打磨、熱處理。

　　四、根據該廠現有的信息繪製價值流現狀圖

　　該廠的供應商為C鑄鐵廠，該廠每月根據生產預測的需求量，每兩周從C處進貨一次，每周為客戶發送A型號支架和B型號支架3500件。

　　相關人員根據已知數據，如“發動機支架生產過程中的相關數據表”，繪製出該廠的價值流現狀圖，如下圖所示。

　　該廠採用的是一種典型的推動生產方式，生產完全按照預測進行。由於預測的偏差以及客戶需求的不確定性，所以經常會出現無法按計劃生產的現象，使車間生產管理模式在生產佈局上形成在製品庫存。材料從上游生產階段流出，進入中間的在製品存儲區，然後進入下游生產階段。

　　雖然各種在製品庫存的功能是為對保證產品的連續生產起調節作用，但是，由於各個“信息孤島”的存在，致使各種庫存不但不能起到協調生產、保證生產連續性的作用，反而給產品的質量管理、成本管理、勞動生產率、對市場的反應能力等方面帶來極其不利的影響，同時也造成巨大的浪費。

　　一件產品需要25．9天的時間才能交付到客戶手中，而其中的增值時間僅僅只有4t2秒，占全部時間的0．02％。這個數字說明瞭在當前價值流中存在大量的不增值活動，因此，要通過消除價值流中的浪費，設計一條更加合理的價值流，找到並立即消除不必要且不增值的活動，並努力減少必要但不增值的活動，才能使該廠的價值流增加。

　　五、設計價值流未來圖

　　通過分析可知，該廠的在製品庫存數量大，各個工序間缺少信息流通，上游工序推動下游工序生產。所以減少在製品數量，縮短生產周期，使各工序做到按需生產，是該廠改進價值流的關鍵所在。1．生產節拍

　　節拍是生產線上出產2件相同的產品所間隔的時間，生產節拍應該是根據客戶的需求來確定，即節拍實際上是由客戶來制定的。對於該廠的發動機支架產品，其生產節拍為

　　生產節拍=每月的有效時間÷顧客需求量

　　　　　　=（30天×16小時×3600秒）÷14000件≈123．4秒／件

　　也就是說客戶以124秒每件的速率購買發動機支架，工廠必須以124秒每件的速度生產產品，這個時間不含因故障而造成的停機、不同產品之間的換型時間或者因生產不合格品而造成的時間浪費，工廠可以縮短生產節拍的時間，以此來處理因機器故障等原因引起的停頓。

　　2．連續流動與拉動相結合的生產過程

　　連續流動是指每次生產1件產品，而且每件產品立即從一個過程傳遞到下一個過程，中間沒有停頓。發展連續流動可以消除工序間的大量在製品庫存，將各個製造單位的“信息孤島”連接在一起，是一種最高效的生產方式。

　　在澆鑄、切割和打磨工序間發展連續流需要註意，澆鑄完的半成品由於溫度較高，無法立即進行加工，要進行冷卻才能夠進行切割。在澆鑄工序後設置一個容量為20件的先進先出通道，即每個工件都有2480秒(20×124=2480秒)的冷卻時間，而切割工序按照正常生產節拍(124秒)取貨。平衡後3道工序的操作時間均小於並接近節拍時問，可以發展連續流動。

　　在產品的生產過程中，熔化和熱處理都必須以批量的形式進行，無法採用連續流動的方式進行。所以可以考慮引入超市拉動系統(參見物料超市拉動系統圖)，所謂物料超市拉動系統，也就是在必須以批量形式進行生產的工序和下游工序之間設置一個超市系統，通過下游工序從“超市”中取貨而對上道工序發出生產指令，通過“取貨看板”和“生產看板”的流動來拉動生產，擺脫生產控制部門對這些批量生產工序通過對客戶工序進行預測而安排生產，由客戶工序從超市中取貨來決定上游工序在何時生產，生產多少。

　　因此，在原材料處和發運處各設置一個超市系統，以此來拉動上游過程的進行，對於熱處理，由於其每天的處理能力是1200件，並且批量相對較大(600件／批，每批所需時間為43200秒)，因此，在此處設置一個容量為600件的先進先出通道，如果通道狀態為滿，則發出指令，停止上游生產。

　　六、制訂改進計劃

　　通過對價值流現狀圖與未來價值流圖的比較可知，現狀與理想狀況存在較大差距，相關人員根據這一差距制訂出改進計劃，改進計劃的主要內容如下所示。

　　1．根據價值流現狀圖所找出的問題進行改進分析，並明確相關部門和人員的在改進過程中的責任。

　　2．相關人員要根據實際情況設計出適合本企業的物料超市拉動系統。