領導風格發展模型

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　馬斯洛人類需求五層次理論中描述的人最高層次的需求是自我價值的實現。赫茲伯格的雙因素理論認為影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素。後者主要包括職務上的責任感、工作上的成就感、對未來發展的期望等等。吉姆·柯林斯(Jim Collins)研究發現最卓越的領導人能夠從他人的立場出發激發團隊中其他成員的鬥志，肯定他人的成就並且主動承擔錯誤和失敗。Morris R Shechtman認為在目前不確定的經濟環境中，讓人們保持專註並富有效能的工作並非易事，清楚地讓人理解責任，就會激勵他們並且使他們將個人的努力和企業的全局緊密相連。

　　David Antonioni在糅合了一些相應的激勵並結合馬斯洛的五種需求模型，提出了與責任感相關的領導風格發展模型，模型根據管理者負有責任感的不同階段和層次對應將領導風格分為4個層次。如下圖所示:

　　1.第l級:自我保護型領導

　　在做決策時有機會主義的傾向而不是受到道德的約束；行為比較容易受他人的影響和控制；當產生錯誤時往往將責任歸咎於他人或外部因素；常常表現得很焦慮但無法清楚地瞭解當時自己行為的動機；運用自己的職位或權力隱瞞事實。

　　2.第2級:因循守舊型領導

　　進行策略決定時會對他人施壓並且一旦決策失誤會將責任推及他人；比較在乎組織中其他人對自己的肯定和認可；做決策時處於一種低期望和渴望的狀態；遇到消極情況時更多的是抱怨而不是積極地應對。

　　3.第3級:完成目標型領導

　　能夠意識到不道德的行為但是卻有所迴避而不是承擔責任；更多地註意自我成就感的實現；會表現出焦慮、著急和筋疲力盡等特點；會感覺到挫敗感，在壓力下或渴望下能夠激發自己的靈感；對擁有的信息會有選擇地與他人分享。

　　4.第4級:利他主義型領導

　　具有高度的誠信、道德準則和處事原則；願意為結果負責併為自己的決策承擔責任；更多時候的出發點是為他人考慮而非為自己服務；在自我認知清晰的基礎上對自我價值能夠做出正確的評估。

　　(1)人們具有在不同的方法之間進行選擇的能力。

　　(2)責任感意味著主動地解決問題，承擔責任，而不是將錯誤歸咎於他人。

　　(3)責任感是一種個人行為，它不能由於授權和委任等形式而減低或減滅。

　　(4)本文中所提及的“領導”不但包括已經成為經理人的領導，同樣包括有潛力成為團隊領袖的領導。

　　1.與責任感相關的領導風格發展模型中，責任感最強的領導在做決策和進行日常管理的動機和出發點是為了服務他人。處於這一級的領導人往往是自發和主動地為他們的行為和決策承擔責任，他們這種公平誠信的處事態度和管理風格受到了身邊其他人的認可，這類領導人的權力不僅僅是附庸於他們所處的職位，他們真誠地希望通過他們的領導為他人服務。他們賦予下屬更多的自主權，為機構創造更多利益。他們的領導目標明確，切實有效，又不失職業道德。這類領導者和他人建立了長期良好的人際關係。當他們的準則遇到考驗時，不會輕易退讓，而是冷靜地應對，他知道什麼樣的決定對於他人和出資人來說是正確的，而在這一過程中自然地建立了自己的威信和他人對自己的信任。

　　2.處於第3級，也就是完成目標型的領導，他們處事的動力和出發點是獲得成就感或者完成目標。他們能夠意識到道德準則的約束和誠信的重要性，但是儘管如此，他們仍然試圖在處理一些問題時尋找法律或程式上的漏洞以方便自己更快更好地達到預定的目標；他們並不將自己手中所有的信息與他人分享，因為他們對是非的概念比較模糊。在處理問題時，他們傾向於將權力集中在自己的手中，而不是對下屬充分地授權，因為他們更加看重事情的結果對於自己的影響而由此不能充分信任他人，這類領導可以作為團隊的領頭人但是實際上卻不能充分激發下屬的潛力和能力。由於這一級的領導主要的驅動力是從自身出發獲取成就感，因此他們的責任感相對受到了限制。

　　3.對於因循守舊型的領導而言，最強烈的需求是組織里他人對自己的認可。因此．當他們在做決策時，很容易受到組織中他人的影響，即使受到大家一致認可的決策有時對組織發展而言並不是最優的選擇。這種現象在新上任的經理人身上表現的尤為突出，為了不打破之前留下的游戲規則以免發生衝突並且與他人保持和諧的關係，他們會選擇預設而不是變革；為了避免衝突的發生，他們會將組織的目標降低，進而降低人們對成功的渴望。這類領導人不願意對決策負全部責任，因為他們害怕面對錯誤發生時組織中他人的指責，也正是因為如此，與他們所處的職位相比，他們所擁有的實際的權力和影響力並不與之匹配。

　　4.處於上述模型最低一級的領導人，即自我保護型領導者所表現出的行為是一種抱有僥幸心理、機會主義色彩並且自私的，他們處處尋找所謂的“捷徑”而並不顧及由此可能對組織產生的負面效應。他們將自己手中的信息過濾，在與他人分享之前決定什麼是對的，什麼是錯的，而實際上在這～過程中．他們可能會運用自己的權力或職位之便混淆大家的視線或者隱瞞錯誤，更嚴重的是，將自己所犯的錯誤推及到他人身上。當問題出現時，他們出於對自己的保護而從不對問題負責；當他人提出建設的應對措施時，他們會作出消極的反應，因為感到這種建議可能對自己產生了威脅。

　　對於責任感相關的領導風格發展模型進行分析之後，我們可以由模型擴展出兩個對領導力起著重要作用的因素，情感智商和溝通效果，下麵繼續進行討論。

　　1.情感智商

　　對責任感相關的領導風格發展模型進行分析之後，我們發現由於自我認知是影響責任感水平的一個重要因素，因此與之相關的情感智商可能會影響一個人的責任感水平。丹尼爾·戈爾曼(Daniel Goleman)在1995出版《情商》時做過的一些調查顯示，任何領域中最優秀的前10％的人們之所以出類拔萃，是因為情商的緣故，也就是他們的自我激勵、毅力、適應性、靈活性、情感的自控、移情能力、社會意識、說服能力及協作性。他的另一項調查表明，對於卓越領導人來說，EQ對其成功所作的貢獻有85％，而IQ的貢獻僅僅是前者的l，2。

　　同樣的，David Antonioni的調查也表明當領導做遠景規劃或者激發下屬的能力時，他的EQ與他的領導行為存在正相關關係。

　　2.溝通效果

　　處於利他主義這一級的領導，由於他們可以很好地控制自己的情緒，並且當其在與別人溝通時能夠從對方的觀點出發，充分考慮到對方的感受，這樣使得他們在處理一些令人棘手的人際關係時仍然能夠游刃有餘。相比上述利他主義的領導人，缺乏責任感的領導人，相對難以把握自己的情緒，例如遇到壓力和困難時所表現出的焦躁，當沒有達到預期目標時所表現出的挫敗感等，這些都會使得他們在與他人溝通時沒有意識到壓力或是自我保護使他們表現出的害怕、擔心和自大，而這些表現使他們在溝通時與對方勉強得出相對非優的結果。

　　如果企業在實踐中能夠將責任感這一影響因素應用於培訓、績效考核和激勵機制中，能夠提高經理人的素質和領導力，由此會對企業的持續發展等作出貢獻。將責任感這一變數加入領導風格發展中討論的與責任感相關的領導風格發展模型對企業實踐有下麵幾點啟示：

　　(1)將責任感作為一個績效水平考核的外部變數，體現了領導力與責任感的關係，進而可以擴展到分析情商和溝通效果對領導力的影響。

　　(2)對經理人而言，一方面他們可以通過這個模型對照自己的行為；另一方面，他們可以利用這個模型來定義自己的下屬的領導力，並且根據每個人所處的責任感層次和能力為他們制訂多元的發展目標。

　　(3)對組織而言，可以通過這個模型制訂一個詳細的評估和發展系統，通過分析不同的領導的特點進行人才的選拔、培養或進行有針對性的培訓。當然這些培訓的前提是，這個組織願意對出資人負責並且願意用這種方法來降低經理人的行為對組織可能產生的不利影響和風險。