領導群體素質結構

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　　所謂領導群體素質結構就是領導成員素質的組合構成，它是一個有機的綜合性的高智能結構。領導群體的功能大小不僅僅在於個體素質的高低，更重要在於領導成員素質要素的合理恰當的排列組合，即領導群體的效能在很大程度上取決於領導成員素質的組合構成。領導群體素質結構組成不同，就會有不同的性質和功能。正如物質的結構一樣，同樣是碳元素，僅僅由於碳原子的排列組合方式不同，就出現了特性迥然相異的石墨和金剛石兩種物質。合理的領導群體對社會主義現代化建設事業具有非常重要的意義。

　　領導群體素質結構是領導群體內部各成員的各種素質要素在一定時間和條件下的排列組合方式，它表現出鮮明的整體性、相關性、適應性、穩定性和目的性等特征。

　　1．整體性。領導群體素質結構是由領導成員不同的素質構成的綜合體，它們之間相互影響，相互作用而形成一個有機的整體。一個領導群體的功能是由構成這個群體的各個要素相互作用而產生的，其作用的發揮是以整體的形式出現的。在一個領導群體中，即使各個要素並不完善和優良，但經過科學地組合，就可以產生良好的整體效能。

　　2．相關性。領導群體素質結構的相關性表現在兩個方面：一方面是在領導群體中，領導成員的素質會從不同角度對領導群體發生作用，從而形成領導群體素質結構的合力。這種合力決定著領導群體領導效能的高低。另一方面，領導群體中各個成員的素質會發生相應作用、相互影響。這種影響可能是積極的，也可能是消極的。合理的領導群體素質結構是各領導成員素質之間相互補充、互補協調，從而形成強大的領導合力，產生更高的領導效能。

　　3．適應性。領導群體素質結構，作為一個系統，必須適應外部社會環境的發展變化，不斷調整自己的內部要素，發揮應有的效能和作用。領導活動總是在一定的社會環境中進行，而環境條件總是處於不斷的發展變化之中。被領導者的狀況也因時而異，因此，隨著環境的變化與發展，領導群體素質結構必須適時作出調整，以適應其要求，更好地發揮領導效能。

　　4．穩定性。領導群體素質結構是由各種素質要素排列組合而成的，一經形成就具有相對的穩定性，體現出其性質特征，發揮出一定的功能。領導群體素質結構的相對穩定性，是其正常發揮作用的基本前期。如果總是變化不定，就不可能正常地發揮其領導功能。

　　5．目的性。一定的領導群體是為了領導一定的組織、實現一定的目標而建立的。任何領導群體的素質結構都會體現它的目標要求，即目標不同，整體素質結構的要求也就不同。我們追求領導群體素質結構的優化組合，從整體上說是為了加速實現社會主義現代化這一巨集偉目標，至於各個領導群體的素質結構要求，則應根據各自的目的要求而定。

　　領導群體素質結構的構成是指領導群體素質結構的構成要素，這些構成要素即為領導群體素質系統的子系統，是領導群體素質結構的子結構。這些子結構包括品德結構、知識結構、智能結構、專業結構、年齡結構、氣質結構等，從而構成了多系列、多層次、多因素、全方位的動態的領導群體素質結構系統。一個合理的領導群體素質機構應該包括以下幾個方面：

　　一、優良的品德結構

　　品德結構是指構成領導群體的成員的不同思想品德傾向的排列組合。人們常用“德才兼備”四個字來字為衡量領導者是否稱職的標準，而“德”則是核心。因為領導就是服務，每個領導者都要牢固樹立“公僕”觀念，全心全意為人民服務。但作為一個領導群體，領導者個人具備“個體品德”還是遠遠不夠的，必須將具備不同思想品德的領導成員，科學地組合在一起，形成理想的“群體品德”，才可獲得良好的領導效果。

　　在現實的組織管理活動中，領導群體的“群體品德”對組織的生存及其健康發展尤為重要。從個人決策與群體決策相比較的角度而言，個人決策的風險性往往隨著領導者個人的品德、素質而定，即使出現錯誤，也易於糾正；而群體決策則不然，若是領導群體品德出了問題，一旦做出錯誤決策及行為，其不良後果往往是十分驚人的。經濟生活領域中的集體腐敗現象便是一例。因此，建構領導群體理想的品德結構是各級組織組建時應該認真考慮的問題。

　　領導人才的品德結構一般可劃為四個層次，這四個層次相互聯繫，構成了領導人才品德的主要內涵。

　　(1)政治品德。指辯證唯物主義和歷史唯物主義世界觀，以及建立在這個世界觀基礎上的政治立場，代表無產階級的先進思想等。

　　(2)思想品德。指以高尚的思想道德情操處理人際關係、公私關係，以正確的態度對待金錢、榮譽、地位以及其他物質利益，作風正派，廉潔奉公，等等。

　　(3)工作態度。指要有強烈的事業心和高度的責任感，兢兢業業，忠於職守。

　　(4)心理品質。主要指情緒飽滿，胸襟寬廣，興趣廣泛，意志堅強等。

　　在現實生活中，由於每個領導成員成長道路、受教育程度及工作經歷的不同，其在“德”的四個層次上，也不可能均衡發展，而是明顯地表現出 “各有長短”。例如，有的人政治立場十分堅定，工作態度也不錯，但可能私心較重，過分註重物質待遇；有的領導者政治品德和思想意識都很好，但在工作態度上卻缺乏強烈的事業心和高度的責任感；也有的領導者在“德”的前三個層次上表現都很好，但心理品質欠佳，心胸狹窄，人際關係難以打開局面，或是意志不堅定，一遇到挫折就情緒低落。上述情況，都使領導者個體呈現出不同的品德傾向，從而造成了領導群體素質結構在“群體品德”上差異，最終導致了領導群體性質和功能的不同。因此，在組建領導班子的時候，我們一定要首先考慮品德結構的優化配置，儘力在“德”的四個層次上，使優良的“個體品德”在質和量上都占據優勢，從而獲得良好的“群體品德”，它不僅會促進領導活動效能的提高，而且反過來也強烈地影響和制約著班子中每個成員的“個體品德”，使領導班子的品德結構形成良性迴圈的態勢。

　　二、互補的知識結構

　　知識結構是指構成領導群體的成員的不同知識類型的排列組合。這裡所說的知識，既包括書本中的理論知識，也包括實踐經驗知識。由於主客觀的原因，每個人所具有的知識，其廣度、深度、向度都是不同的。因而，在一個領導群體內部，要求每個領導成員都具有同等的知識素養是不可能的。即使由—些知識素養相近的人組成一個領導群體，也難以形成一個良好的知識結構。合理的知識結構應該是立體形式的，應由多層次、多領域知識素養的人按一定方式組合而成，並隨著現代科學技術和社會經濟的發展而不斷發展。只有這樣，才會形成一個知識結構相對合理的領導群體，並使每個具有不同知識素養的領導成員，都能各盡所能，各得其所。

　　三、優化的智能結構

　　智能是指人們獲得知識及運用知識、經驗解決問題的能力。智能結構是指領導群體內部各種不同智能類型的人的配比組合。弗蘭西斯•培根在《論學問》一文中指出：“各種學問並不把它們本身的用途交給我們，如何應用這些學問乃是學問以外的、學問以上的一種智慧。”這就是說，知識與智能是密切相關而又不同的兩回事。知識的運用離不開智能，而智能的培養和發展也離不開知識，但知識的多少和智能的高低不一定成正比。智能不能伴隨著學習知識的過程自然而然地形成，必須有意識地培養和鍛煉。所以在學習知識時，還應註意對智能的開發和利用。

　　智能可以以多種能力形式表現出來，如自學能力、思維能力、觀察能力、研究能力、操作能力、表達能力、組織能力、創造能力等等。這些能力又相互影響、相互融合。具體到某些人身上，則可能某種類型的能力表現得較為突出，從而形成不同智能類型。大致說來，人才有發現型、再現型和創造型之分。發現型人才，善於觀察，長於研究，可以從紛繁複雜的現象中產生靈感，發現問題；再現型人才善於操作，長於表達，可以把科學實驗成功地再現，將理論變成現實；創造型人才勇於探索，善於創新，可以在前人經驗與理論的基礎上，有所突破，有所創意。當然，在現實生活中，這三種智能類型難以截然分開，而各種智能類型都具備的人才亦為少見。

　　一個有著科學智能結構的領導群體至少應由下述四種人組成：思想家、組織家、實幹家和謀略家。思想傢具有較強的分析綜合能力和想象、判斷能力，他頭腦清醒、思想深邃，善於駕馭全局、明察秋毫、預測未來，從而可以深謀遠慮，做出科學決策；組織傢具有較強的指揮能力、控制能力和協調能力，善於發現和使用人才，協調各種關係，激發員工潛能，進行科學管理，可以統御隊伍，組織活動；實幹傢具有較強的實施、操作能力，他思想開放、勇於進取，可以身先士卒，任勞任怨，為實現組織目標而兢兢業業、鞠躬盡瘁；謀略傢具有運籌帷幄、決勝千里的能力，他善於發現問題，反應敏捷，忠誠地為思想家、組織家和實幹家出謀劃策。只有由上述各種不同智能類型的領導成員，按照實際需要科學合理地組配起來的領導群體的智能結構，才能形成領導群體的最佳群體結構，發揮最佳的整體效能。

　　四、配套的專業結構

　　專業結構是指在領導群體中，按其專業與職能的不同，形成一個比例構成。任何一個組織或團體都有特定的社會功能，要實現這一功能，其成員必須具有一定的科學知識。但是，隨著現代科學技術和生產工藝的縱深發展，學科和專業不斷地加速分化，分支學科越分越細越多。隨著學科專業的高度分化，專業人才也越來越高度分化，對專業知識的掌握和研究也越來越難，往往需窮經皓首方成大器。因此，任何一項領導活動，都不可能由一種專業的人才去單獨完成，必須經過精細的分工與高度的綜合。這正是組建一個領導群體時，必須考慮其專業結構的原因。

　　列寧曾說：“要管理就要內行，就要精通生產的一切條件，就要懂得現代高度的生產技術，就要有一定的科學修養。”又說：“要管理，就必須熟悉業務，作一個出色的管理人。”從這裡我們可以看出，一個領導班子應根據組織或團體的類型和各個成員的分工來建構合理的專業結構，主要應包括三種專業類型：一是管理型。現代領導必須懂管理，並且須具備高超的領導科學藝術。因為領導就是組織和指揮一群人向著既定目標前進的過程，領導者必須運用恰當的領導方法和藝術，合理組織，指揮協調，溝通控制，使得整個組織能夠高效迅速地實現目標任務。二是業務型。領導者必須熟悉業務，要懂行。根據組織的性質和功能以及領導者各自的分工和職權範圍，他必須掌握相關的業務知識。以企業組織為例，相關的領導者必須熟悉從企業發展規劃、生產計劃到人事、財務等管理，乃至銷售和技術服務等各項業務。三是綜合型。即指領導者必須具備一定的現代科學修養，經過必要的教育訓練，具備一定的知識。一個領導班子應該對上述各種不同專業的領導成員個體按其所擔任的職責，進行合理組合，形成一個互相調劑，門類齊全的領導群體，方能為實現一定的組織目標和任務創造有利條件。但是領導群體專業化，並不等於專家化。讓專家去從事有關專業的領導和管理工作，確實有許多有利條件。但必須註意的是，並非任何科技專家都能做好現代領導和管理工作，因為領導和管理本身就是一門專業，因而，在理解領導群體專業結構時，也要註意用人所長，各得其所。

　　五、梯形的年齡結構

　　年齡結構指的是領導群體中不同年齡梯次成員的配比組合。任何一種人的群體，都是由不同年齡的個體組成，領導群體也是如此。年齡不僅是生理、心理功能的標誌，而且也是人的知識、經驗多少的標誌之一。合理的年齡結構，是一個關係到領導群體是否具有旺盛的生命力和創造力，關係到領導群體成員的動態平衡及其能否發揮最佳效能的問題。它的基本作用是：一方面充分發揮各年齡區段幹部的最佳智力效能，使其互補互促，形成整體功能，與所承擔的職責相適應；另一方面有利於正常的合作交替，保持新老幹部的自然接交。

　　領導群體的梯次年齡結構，是由適當比例的不同年齡區段的幹部構成的整體。不同年齡區段的幹部有不同的長處，在領導群體中所起到的作用是不同的。老幹部久經考驗，深謀遠慮，善於應付複雜的局面；中年幹部年富力強，兼有青老幹部的長處，起著承前啟後的橋梁作用；青年幹部易於接受新事物，富於進取精神和創造精神。如果一個領導群體由同一年齡區段的幹部組成，呈現為平面的年齡結構，就可能出現同步老化，精力不濟，或者經驗太少，處事困難。而三者的有機結合，既能發揮各年齡區段幹部的最佳效能，又能使領導群體的整體效能與其所承擔的工作任務相適應。

　　領導群體年齡結構的梯次性，是實現新老領導幹部交接班的有效途徑，可以使領導群體有條不紊地實現新陳代謝，保證領導活動的穩定性和連續性。對不同層次的領導群體，三者的比例可以各有不同，一般應使年富力強的中青年幹部占多數或大多數。同時又要使領導群體梯次的年齡結構實現動態的平衡。

　　六、協調的氣質結構

　　氣質是指某個人典型的表現於心理過程的強度、心理過程的速度和穩定性以及心理活動的指向性特點等動力方面的特點。氣質具有極大的穩定性，雖然在環境和教育的影響下，氣質也會發生某些變化，但是同其他心理特征相比，其變化要遲緩得多，“江山易改，秉性難移”講的就是這個道理。而且，有某種氣質類型的人，常常在內容很不相同的活動中都會顯示出同樣性質的動力特點。古希臘著名醫生希波克拉底首先提出了四種氣質類型學說，一是膽汁型，這種人一般精力充沛，情緒發生快而強，言語動作急速而難以自製，內心外露，率直、熱情、易怒、急躁、果斷；二是多血型，這種人一般活潑愛動，富於生氣，情緒發生快而多變，表情豐富，思維、言語、動作敏捷，樂觀、親切、浮躁、輕率；三是粘液型，這種人一般沉著安靜，情緒發生慢而弱，思維、言語、動作遲緩，內心不外露，堅毅、執拗、忸怩、淡漠；四是抑鬱型，這種人一般柔弱易倦，情緒發生慢而強，感情體驗豐富而不外露，言語、動作細小無力、膽小、孤僻。這四種氣質類型無所謂好壞，任何一種氣質類型在一種情況下可能具有積極意義，而在另一種情況下，可能具有消極意義，都是因時、因事而異的。

　　所謂氣質結構，是指領導群體中各種不同氣質類型的成員的配比組合。在現代領導活動中．領導者要面臨和處理的事千差萬別，即使是同一工作，也有不同的情況發生，所以領導群體應由不同氣質類型的人組成。不同氣質類型的領導成員搭配在一起，就可以協調組合，互補搭配，發揮各種氣質的積極因素，彌補其中的消極成分；從而形成一個剛柔相濟、動靜共存的合理的領導群體素質結構。例如：在性格上，既要有開朗、活潑、善於交際的人，也要有沉著、穩重、長於運籌的人；在志趣上，既需廣徵博採者，也需專研深究者；在脾氣上，既需熱情豪放者，也需凝重老練者；在風度上，既需大膽潑辣、敏捷明快者，也需慎言慎行、柔中有剛者。總之，領導群體氣質結構的協調效應，應以“個體氣質”上存在的差異性為基礎。

　　雖然，領導成員之間的氣質協調和互補，只能在有益的氣質差異中產生，但這種差異不能超過一定的“度”。否則，無益的氣質差異，只會導致內耗叢生，失去氣質協調的基礎和條件。所以，構建科學合理的氣質結構，應從實際出發，因人制宜，嚴格把握個體氣質差異的“度”。

　　領導群體素質結構的優化，是指與每個領導者相關的人的知識、智能、氣質等素質要素的排列組合方式的合理化和科學化。如何判斷領導群體素質結構是否科學合理呢？一般地說應該符合以下幾條優化標準：

　　1．互補性

　　就是把每個領導者的智能合理地組合在一起，互相學習，取長補短，從而產生新的智能，達到“整體由部分組成，整體大於部分之和”的效果。

　　2．開放性

　　領導群體的開放性有三個層次，即：優秀的領導群體具有很強的智能輸出能力和智能輸入能力；較好的領導群體能夠根據領導目標和領導功能的變化對自身結構進行自我調整；領導群體的相對穩定性和個體的合理流動性。

　　3．能位性

　　結構科學化的領導群體，必須技職能相稱的原則安排領導成員。實踐經驗告訴我們，在高能級的崗位上選派低智能的領導者，或在不需要專業性很強的崗位上安排有較高專門水平的專家，都會影響整體效能和個人智能的發揮。

　　4．精幹性

　　領導群體的成員組成要力求精幹，從實際工作需要出發，按必要的最小量進行組合，既沒有多餘的人，也沒有多餘的層次。實踐證明，領導班子人員組成精幹與否，與整體效能有直接聯繫，人浮於事是影響整體效能的重要原因之一。

　　除了這四個優化標準外，上文提到的領導群體素質結構的五個特征也是判斷一個領導群體素質結構是否優化的重要標準。總之，結構科學化的領導群體必須是：不僅能使每個領導成員人盡其才，才盡其用，而且能夠互相補充，協調一致，從而產生巨大的集體力量；人員精幹，運轉靈活，後繼有人，有很高的工作效率和自我調節能力；能勝任它所擔負的工作任務，適應我國社會主義現代化建設的客觀需要。

　　領導群體素質結構的合理化對實現科學領導，對社會主義現代化建設具有十分重要的意義。

　　1．領導群體素質結構合理化，有利於實施系統集體領導。現代領導活動高度複雜化、綜合化，僅憑個人的經驗、能力是無法實施有效領導的，必須合理搭配領導成員，使具有各種專長、各種能力的領導者各顯神通，各司其職，才能最大限度地發揮領導集體的整體功能，實現系統化的有效領導。

　　2．領導群體素質結構的合理化，有利於實施創造性的領導。實踐證明，不同專業、年齡、能力、氣質的領導者的優化組合，通過他們之間的相互作用，相互補充和協調，會產生“1+1＞2”的放大效應，能夠發出創造性的成果，使一個組織煥發蓬勃的生機和活力。

　　3．領導群體素質結構的合理化，有利於實施高效能的領導。當今世界使一個飛速發展變化的時代，各種問題複雜多變，盤根錯節，新矛盾、新事物大量涌現，這些都需要領導者及時正確處理。只有合理的領導群體素質結構，才能適應時代的需要，使各領導成員科學合理安排，各司其職，各盡其能，實施高效能的領導。

　　4．領導群體素質結構的合理化，有利於社會主義現代化事業的興旺發達。合理的群體素質結構，能使領導集體團結一致，同心協力，積極進取，推動組織的發展，促進社會主義現代化大業的興旺發達。反之，結構不合理就會使領導集體內部相互扯皮，內訌不斷，造成嚴重的內耗，削弱組織的整體功能，這樣的領導集體是不可能帶領人民群眾進行社會主義現代化建設的。

　　領導群體素質結構的優化是一個複雜的問題，優化的方法和程度是多種多樣的，應視具體情況而定。下列原則對現代領導群體素質結構優化具有普遍的指導意義：

　　1．適應性原則

　　實現領導群體素質結構的優化，歸根結底是為了適應不同地區、行業、層次、單位、部門的各項領導工作的客觀需要；適應不同階段管理目標的發展變化；適應不同下屬群體的意願；適應不同的工作環境和人際關係；適應現代化的先進管理的意願；適應現代化的先進管理手段和方法等等。客觀形勢清楚地告訴我們：這種適應性難度越來越大，幅度也越來越寬，涉及的因素也越來越複雜多變，不僅不能一次完成，而且也不能由某個階段的多次組配來完成，而是一個隨著形勢發展不斷調整、不斷完善提高的過程。原有的不適應性問題解決了，還會產生新的不適應問題需要解決；適應性總是相對的、暫時的，不適應性總是絕對的、長遠的。面對著客觀形勢的嚴峻挑戰，各級各種領導群體，都只有通過不斷優化自身的素質結構，才能適應現代化建設事業的要求，並促進領導群體的不斷完善、發展和提高。

　　如何貫徹這種適應性原則，人們通常有兩種截然不同的態度：一種是消極被動的態度，他們總是要等到這種不適性明顯地妨礙著工作的開展，問題成堆，矛盾激化，才迫使他們不得不去進行“頭痛治頭，腳痛治腳”的匆匆忙忙的修修補補，最多也只滿足於“眼前還過得去”，而不去從根本和長遠地解決問題，總是這樣消極被動地應付著客觀形勢的嚴峻挑戰。另一種是積極主動的態度，他們總是對於領導工作的任務、特點和發展趨勢保持著清醒的估計，從而及時地預測到未來可能出現的問題和缺陷，提前調整群體結構，防止問題的發生，牢牢地掌握主動權，徹底擺脫被動、忙亂的工作狀態，總是這樣積極主動地迎接著客觀形勢的嚴峻挑戰。現在的問題不是要不要適應，而是如何積極主動地適應的問題，或如何變消極被動為積極主動適應的問題。

　　2．互補性原則

　　以系統的觀點來看，在領導群體素質結構的各個主要因素之間，都存在著千絲萬縷的聯繫。只要它們配比恰當，結構合理，就能產生有益的互補的整體效應。系統整體效應的概念出自於著名的貝塔朗菲定律——整體大於各部分的總和。即系統的整體功能大於各組成部分的功能之和，也就是“1+1>2”效應。這一效應說明系統內部各部分之和在功能上發生質變。這種互補的整體效應運用於領導群體素質結構上就表現為：首先，在領導群體系統的品德、智能、知識、專業、年齡和氣質的六個子系統上，各個領導成員的單項素質分別通過合理的配比組合，取長補短，從而取得有益的單項素質互補效應；其次，對領導群體而言，每個領導成員的綜合素質也應相互補充，形成更大的整體效應。只有這樣，才能達到領導群體整體優化和擴大整體功能的目的。

　　但是，領導群體素質結構的這種互補效應，涉及的因素常綜複雜，我們在組建或調整領導班子時，要做到“十全十美”、“面面俱到”是很困難甚至是不現實的，較常見的有效辦法大體是這樣：

　　第一步，針對不同地區、行業、層次、單位或部門的實際需要，確定本領導群體必須具備的主要功能和素質；

　　第二步，根據這些主要的功能和素質，挑選內在條件具備的領導人才作為本領導群體的核心人物或“第一把手”；

　　第三步，再根據這位核心人物“個人素質”的長處與不足，按互補性原則，確定其他領導成員必須具備的主要功能和索質；

　　第四步，再根據其他領導成員必須具備的這些主要功能和素質，選擇內在條件合適的其他領導人才，從而形成一個優勢互補、結構相對優化的領導群體。

　　這是一種簡便實用、效果較好的組建方法，當然還要輔以必要的民主審議和上級審批的程式。採用這種組建方法、能使我們從現實的紛雜的各種因素中，抓住最主要的個人素質條件，產生較理想的優勢互補效應，形成較優化的領導群體素質結構。

　　3．精幹性原則

　　所謂精幹性原則又稱“少而精原則”，就是要儘可能用最少的人去辦最多的事情，使領導群體形成一個精幹緊湊的運轉系統。組建領導班子時，必須按照這個原則來確定領導班子成員的人數和領導班子的層次，避免出現多餘的人員和層次，以達到群體精幹高效的目的。為什麼必須避免多餘的人員和層次，多一點人或層次有什麼不好呢?首先從人數上看，任何一個群體都要儘可能“少而精”，用最少的人數去辦最多的事情，決不能三個人的活兒五個人乾，尤其作為指揮中心的領導班子，更不應允許有多餘的人。常言道：“—個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。—個群體人數過多未必是好事，一個領導群體的人數過多，各種思想、主張、個性等，組配稍有不當，人越多越容易產生分歧、矛盾甚至內亂，越容易各行其是，難以統一。解放車歌詞唱道：“步調一致才能得勝利”。如果領導群體不團結，認識不統一，“一人—把號，各吹各的調”。這樣怎麼能步調一致進行統一高效的指揮呢?有人比喻，一個領導班子就如一臺機器，多一個人就如同多一個零件，也就等於多—個產生故障的因素。倘若硬要把一個多餘零件安裝上去，就勢必會影響整台機器的正常運轉。這個比喻很有道理。其次從領導層次上看，如果某個層次在領導系統的整體設置是不必要的，那麼即使它的所有成員的個體素質和群體素質都很好，由於整個層次的設置不必要，因此他們就都成為多餘的人員，根本談不上發揮什麼理想的整體功能，而且由於增加了不必要的信息傳遞層次，而必然降低其整體效率。所以無論從哪個人面來看，按精幹原則來確定領導群體的人數和層次，都是完全必要的。總之，精幹原則要求組建領導班子時，首先應先做工作分析和人員分析，真正做到因事擇人，人盡其才，才盡其用；其次要做到減少層級，給領導班子“消腫”，使領導班子的組建真正符合經濟學的投入、產出關係，使組織實現最大的經濟效益和社會效益。

　　4．平衡性原則

　　所謂平衡性原則，就是隨著客觀形勢的變化和領導群體內部主要因素的變化，及時調整其內部結構，使其保持一種動態平衡狀態，以便使其結構在任何時候都能基本保持在最佳狀態。必須指出：領導群體素質結構優化，不僅是個挑選人才和進行年齡、知識、專業、智能和氣質等組配問題，而且還有個通過不斷的培養教育和調整完善等，保持群體結構內部的動態平衡和群體結構與客觀環境需要之間的動態平衡問題。如果這方面的經常性基礎工作沒做好，即使已經組建起來，而且當初看來內外部都很平衡，結構優化的領導群體，也難以始終保持這種最優狀態，這是複雜多變的社會新形勢所決定的。為此必須註意：

　　第一，必須保持領導群體在整體上的相對穩定

　　必須註意，所謂動態中求平衡，一不是無原則、無計劃地盲目亂“動”，二不是不需要相對穩定，三不是只要“動”就非換人不可。也就是說，領導群體素質結構的調整組配，必須有計劃、有步驟、按原則地進行；要儘可能保持原領導班子的相對穩定，尤其人員不能過於頻繁隨便變動，不是在特別必要時不能搞大換班，防止“一朝天子一朝臣”，保持領導活動的連續性；不要一提調整結構就非“換人”不可，除了“換人”還可以“換思想”、“換知識”、“換專業”、“ 換智能”等等，這些都能達到結構合理的目的，更經常的辦法還是只“換智力”不“換人”。

　　第二，在保持相對穩定的同時適時地進行必要調整

　　更經常的辦法是只“換智力”不“換人”，並不是絕對不“換人”。就我國的機構改革和人事制度的改革，都是一種較重大的社會變革。尤其是新創建的領導班子，難免出現某些失誤，比如人才挑選不夠準確，形勢要求有了新發展，人才有了新來源或新補充，有的領導成員自身發生了新變化，等等，這些新的情況都是可能隨時發生的。所以在保持領導群體相對穩定的同時，還必須對個別不合適的“零件”，進行適時和必要的調整(換人)。但這種調整除極個別特殊情況外，一般都應在任滿換屆時進行，有的換換地方，有的調調工作，有的動動崗位。不到萬不得已，切不可搞“大換班”，造成人事“大地震”。

　　第三，要跟上時代的步伐，不斷更新對領導群體的要求

　　領導群體素質結構的優化標準，不應該是一成不變的，必鬚根據不斷發展的形勢，不斷提出與形勢相適應的新要求，使領導群體素質結構隨著不斷發展的形勢而不斷地提高。這主要表現在兩個方面：一是知識的更新和補充，包括正規教育、短期培訓、學習進修形式；二是實踐經驗的積累和深化，包括開展多種形式的競爭和考察他們的工作能力和業績等，有效地提高每個領導成員的個體素質。

　　第四，定期或不定期地適當交流部分領導成員

　　為了更好地適應形勢發展的要求，每隅5—8年(不宜太頻繁、也不宜相隔時間太長)進行一次部分領導成員的交流是必要的。這種必要性主要是：有利於啟用新生力量；有利於“遠緣雜交”，防止“近親繁殖”；有利於防止人員結構僵化，產生固步自封、因循保守、形成山頭宗派之類的弊病，保持結構優化的動態平衡。

　　總之，要優化領導群體素質結構，就必須遵循平衡原則，做到“靜”中求穩，“動”中求新，“動”“靜”結合，相得益彰。這是一種科學的靈活調節措施。只有這樣，才能保持領導群體素質結構的最佳狀態。

　　5．自優性原則

　　所謂自優性原則，也就是自我完善原則。無論是對一個領導群體還是其成員個人，如果缺乏自我完善的意識和能力，都不可能真正成為一個好領導群體或好領導人。從道理上說，上級領導機關和組織人事部門，對其分管的下屬領導班子群體及其成員的情況應該是“心中有數”的，但事實上最“心中有數”的莫過於該領導群體及其成員自己。因此要使領導群體素質結構達到最優狀態，最關鍵的一點就是不能把希望完全寄托在上級領導機關和組織人事部門，一味地依賴外力的作用是靠不住的，而應該要求各級領導群體具備自優而自我完善的意識和能力。這就是自優或自我完善原則。