項目前期策劃

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項目前期策劃(Pre-Project Planning)

　　項目前期策劃是指在項目前期，通過收集資料和調查研究。在充分占有信息的基礎上，針對項目的決策和實施，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證。這能保障項目主持方工作有正確的方向和明確的目的，也能促使項目設計工作有明確的方向並充分體現項目主持方的項目意圖。項目前期策劃根本目的是為項目決策和實施增值。增值可以反映在項目使用功能和質量的提高、實施成本和經營成本的降低、社會效益和經濟效益的增長、實施周期縮短、實施過程的組織和協調強化以及人們生活和工作的環境保護、環境美化等諸多方面。

　　根據策劃目的、時間和內容的不同，項目前期策劃分為項目決策策劃和項目實施策劃。其中，項目決策策劃和項目實施策劃工作的首要任務都是項目的環境調查與分析。

　　(1)環境調查與分析

　　項目環境調查與分析是項目前期策劃的基礎，以建設工程項目環境調查為例，其任務既包括對項目所處的建設環境、建築環境、當地的自然環境、項目的市場環境、政策環境以及巨集觀經濟環境等的客觀調查，也包括對項目擬發展產業及其載體的概念、特征、現狀與發展趨勢、促進或制約其發展的優勢或缺點的深入分析。

　　(2)項目決策策劃

　　項目決策策劃最主要的任務是定義開發或者建設什麼，其效益和意義如何。具體包括項目功能、規模和標準的明確，項目總投資和投資收益的估算，以及項目的總進度規劃的制定。

　　根據具體項目的不同情況，決策策劃的形式可能有所不同，有的形成一份完整的策劃文件，有的可能形成一系列策劃文件。一般而言，項目決策策劃的工作包括：

　　1)項目產業策劃，根據項目環境的分析，結合項目投資方的項目意圖，對項目擬承載產業的方向、產業發展目標、產業功能和標準的確定和論證；

　　2)項目功能策劃，包括項目目的、宗旨和指導思想的明確，項目規模、組成、功能和標準的確定等；

　　3)項目經濟策劃，包括分析開發或建設成本和效益，制訂融資方案和資金需求量計劃等；

　　4)項目技術策劃，包括技術方案分析和論證、關鍵技術分析和論證、技術標準和規範的應用和制定等。

　　其中，項目產業策劃、項目功能策劃和項目經濟策劃是項目決策策劃的主要內容。

　　(3)項目實施策劃任務

　　項目實施策劃最重要的任務是定義如何組織項目的實施。由於策劃所處的時期不同，項目實施策劃任務的重點和工作重心以及策劃的深入程度與項目決策階段的策劃任務有所不同。一般而言，項目實施策劃的工作包括：

　　1)項目組織結構策劃，包括項目的組織結構分析、任務分工以及管理職能分工、實施階段的工作流程和項目的編碼體系分析等；

　　2)項目合同結構策劃，確定方案設計競賽的組織，確定項目管理委托的合同結構，確定設計合同結構方案、施工合同結構方案和物資採購合同結構方案，確定各種合同類型和文本的採用；

　　3)項目信息流程策劃，明確項目信息的分類與編碼、項目信息流程圖、制定項目信息流程制度和會議制度等；

　　4)項目實施技術策劃，針對實施階段的技術方案和關鍵技術進行深化分析和論證，明確技術標準和規範的應用與制定。

　　其中，項目組織結構策劃、項目合同結構策劃和項目信息流程策劃是項目實施策劃的主要內容。

　　項目前期策劃是項目管理的一個重要的組成部分。國內外許多項目的成敗經驗與教訓證明，項目前期的策劃是項目成功的前提。在項目前期進行系統策劃，就是要提前為項目實施形成良好的工作基礎、創造完善的條件，使項目實施在定位上完整清晰，在技術上趨於合理，在資金和經濟方面周密安排，在組織管理方面靈活計劃並有一定的彈性，從而保證項目具有充分的可行性，能適應現代化的項目管理的要求。

　　項目前期策劃的基礎是充分占有信息和資料，信息和資料既包括項目有關環境和條件的調查，也包括類同項目經驗與教訓的分析。項目前期策劃的任務是針對項目決策和實施，進行組織、管理、經濟和技術等多方面的分析和論證，因此需要對多方面的人才、知識進行組織和集成。歸納起來，項目前期策劃的方法具有以下幾個特點。

　　(1)重視項目自身環境和條件的調查

　　任何項目、組織都是在一定環境中從事活動，環境的特點及變化必然會影響項目發展的方向和內容。可以說，項目所面臨的環境是項目生存發展的土壤，它既為項目活動提供必要的條件，同時也對項目活動起著制約的作用，因此，必須對項目環境和條件進行全面的、深入的調查和分析。只有在充分的環境調查與分析基礎上進行分析，才有可能獲得一個實事求是、優秀的策劃方案，避免誇誇其談、形式主義的空談。這是項目策劃最主要的方法。

　　(2)重視類同項目的經驗和教訓的分析

　　項目策劃是對擬實施項目的一種早期預測，因此，類同項目的經驗和教訓就顯得尤為重要。對國內、國外類同項目的經驗和教訓的全面、深入的分析，是環境調查和分析的重要方面，也是整個項目策劃工作的重要部分，應貫穿項目策劃的全過程。

　　(3)堅持開放型的工作原則

　　(4)策劃是一個知識管理的過程

　　策劃不僅是專家知識的組織和集成過程，而且是信息組織和集成的過程。策劃的實質就是對知識的集成，這實質上就是一種知識管理的過程，即通過知識的獲取、知識的編寫、組合和整理，通過深入細緻的分析和思考形成新的知識。

　　(5)策劃是一個創新求增值的過程

　　策劃是“無中生有”的過程，是一種創造過程。項目策劃是根據現實情況和以往經驗，對事物變化趨勢做出判斷，對所採取的方法、途徑和程式等進行周密而系統的構思和設計，是一種超前性的高智力活動。創新的目的是為了增值，通過創新帶來經濟效益。

　　(6)策劃是一個動態過程

　　策劃工作往往是在項目前期，但是策劃成果不是一成不變的，策劃工作也不是一次性的。一方面，項目策劃所做的分析往往還是粗略的估計，隨著項目的開展，項目策劃的內容根據項目需要和實際情況將不斷豐富和深入；另一方面，項目早期策劃工作的假設條件往往隨著項目進展不斷變化，必須對原來的假設不斷驗證；所以策劃結果需要根據環境和條件不斷發生的變化，不斷進行論證和調整，逐步提高準確性。

　　(1)項目前期策划過程的系統性

　　(a)工程項目構思產生和選擇任何工程項目都起源於項目的構思，而構思產生於解決上層系統(如國家、地方、企業、部門)問題的期望，或為了滿足上層系統需要，成為實現上層系統的戰略目標和計劃等。這種構思可能很多，人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達到目的，那麼必須在它們中間作選擇，並經管理部門批准，以作進一步研究。

　　(b)項目的目標設計和項目定義通過進一步研究上層系統情況和存在的問題提出項目的目標因素，進而構成項目目標系統，通過對目標的局面說明形成項目定義；主要工作有情況的分析和問題的研究；項目的目標設計；項目的定義；項目的審查。

　　(c)可行性研究可行性研究是指提出實施方案，並對實施方案進行全面的技術經濟論證，看能否實現目標。可行性研究是項目決策的依據。

　　(2)項目前期策划過程的科學性

　　(a)工程項目構思的產生是基於對客觀環境的評估與預測，並非來源於某些部門、企業及個人的感性思維。

　　(b)工程項目的目標設計必須經過詳細的推敲和論證。因為方向性錯誤將會導致整個項目的失敗，而且這種失敗常常是無法彌補的。

　　(c)可行性研究必須建立在大量的技術數據分析與技術經濟論證的基礎上，為工程項目做決策(其中包括項目發展階段性的技術分析評估提供可靠的保證)。

　　項目的前期策劃工作主要是產生項目的初步構思，確立目標，並對目標進行論證，為項目批准提供基礎依據。這雖然是最初的階段，但是對整個項目的實施和管理起著決定性的作用，因為它初步確定了項目的實施方向。

　　項目前期策劃是為了確立項目方向。若方向錯誤必然會導致整個項目的失敗，而且這種失敗常常是無法彌補的。工程項目是由目標決定任務，由任務決定工程的技術方案和實施方案或措施，再由工程技術方案產生工程活動，進而形成一個完整的項目系統和項目管理系統。所以，項目目標規定著項目和項目管理的各個階段和各個方面，形成一條貫穿始終的主線。如果目標設計出錯，常常會產生如下後果。

　　①工程建成後存在著一些非正常的因素，達不到使用效果。

　　②雖然可以正常運行，但其產品或服務不符合市場需求，不能為社會所接受。

　　③運營費用過高，沒有效益，沒有競爭力。

　　④項目目標的確定很不穩定。如在工程建設過程中不斷變動而造成超投資、超工期等。

　　1．不太重視項目前期策劃工作安排。長期以來，這個階段的工作在國內外都沒有引起人們足夠的重視，項目管理專家、財務專家和工程經濟專家沒有介入，或介入太少，或介入太遲。在許多項目策划過程中存在著如下現象。

　　(1)不按科學的程式辦事，投資者、政府官員拍腦袋上項目，搞形象工程，為自己樹碑立傳，直接構思項目方案，直接下達指令做可行性研究，甚至直接插手項目的前期工作，親自指揮做工程設計。

　　(2)在這個階段不願意花費時間、金錢和精力。一旦產生一個構思，立即就要上馬這個項目，不做詳細、系統的調查和研究，不做細緻的目標和方案的論證，常常僅做一些概念性的、定性的分析和研究。在我國的建設項目中這個階段的花費很少，這個階段的持續時間也很短。

　　(3)在做項目目標設計時，許多人過多地考慮自己的局部利益。為了使項目能夠獲得上層的批准，做過於樂觀的預計，甚至羅列和提供假的數據。在我國相當長時間以來，由於上述原因導致項目失敗的例子比比皆是。

　　在現代工程項目中，人們越來越重視這個階段的工作，項目管理專家介入項目的時間也逐漸提前。在國際工程中，咨詢工程師甚至承包商在項目目標設計，甚至在項目構思階段就進入項目。這樣不僅能夠防止決策失誤，而且能夠保證項目管理的連續性，進而保證項目的成功，提高項目的整體效益。

　　2．一般在項目的前期策劃階段，上層管理者的任務是提出解決問題的期望，或將總的戰略目標和計劃分解，而不必過多地考慮目標的細節，以及如何去完成任務，更不能立即提出解決問題的方案。

　　許多上層管理者，喜歡在項目的早期構思階段就提出具體的實施方案，甚至提出技術方案，這會帶來如下問題。

　　(1)如果在項目構思時就急於確定一個明確的目標和研究完成任務的手段(措施或方案)，就會沖淡或損害對問題、對環境的充分研究、調查和對目標的充分優化，妨礙集思廣益和正確的選擇。

　　(2)這個階段的工作主要由上層戰略管理者承擔，由於行政組織和人們行為心理的影響，上層管理者提出的實施方案常常很難被否決，儘管它可能是一個不好的方案，或還存在更好的方案。這使得後面的可行性研究常常流於形式。

　　(3)如果過早提出實施方案，缺少對情況和問題的充分調查，缺少目標系統設計和優化，這樣的項目有可能是一個“早產兒”，會對其生命期帶來無法彌補的損害。

　　3．爭取高層的支持。

　　(1)工程項目的立項必須由上層組織，：如投資者、政府官員、權力部門、企業管理者決策，所以在這個階段他們起著主導作用。實踐證明，上層組織的支持不僅決定項目是否能夠成立，而且是在項目過程中能否得到實施所必需的資源和條件的關鍵，所以國外有人將它作為項目成功的關鍵因素之一。

　　(2)由於項目是由上層組織驅動的，常常有政治因素在左右項目。上層管理者(投資者)以及業主的政治目的、形象、政績要求，甚至他們的知識結構、文化層次、生活水平、與項目的關係等，都會產生對項目不同的評價，進而影響項目的決策。這種狀況會造成項目決策的失準。許多人為了使項目上馬，提出十分誘人的、理想化的市場前景和財務數據，忽視工程中潛在的風險，這會導致項目決策的失誤。

　　4．協調好戰略層和項目層的關係。上層管理者一般不懂項目管理，也不是技術經濟或財務專家，但要對項目做出決策，這是項目策劃與立項中的一個基本矛盾。他們決策的依據必須建立在科學的基礎上，必須有財務和工程經濟、項目管理專家的支持。所以，在項目前期就應在組織上、工作責任和工作流程上建立戰略層和項目層之間的關係，使整個前期工作有條不紊地進行。

　　5．一個項目的實施和運行以及達到項目目標需要許多條件，這些條件構成項目的要素。對一般的工程項目，這些要素包括：產品或服務的市場、資金、技術(專利、生產技術、工藝等)、原材料、生產設備、勞動力和管理人員、土地、廠房、工程建設力量等。獲得這些要素是使項目順利實旌的必要保證；要使項目有高的經濟效益，必須對這些因素進行優化組合。在前期策劃中應考慮獲得這些要素的渠道，如何獲得這些要素，如何對這些要素進行優化組合。隨著國際經濟的一體化，人們有越來越多的機會和可能性在整個國際範圍內取得這些項目要素。

　　在項目前期策劃中應註重充分開發項目的產品市場，市場條件的組合和優化，充分利用環境條件，選擇有利地址，合理利用自然資源和當地的供應條件、基礎設施，充分考慮與其他單位的合作機會和可能性。在實際工作中，人們常常忽視這些問題，常常僅註重對項目評價、設計和計劃有關的問題和目標因素的研究。

　　6．在項目的前期策劃中應註意上層系統的問題、目標和項目的聯繫與區別。例如，問題：某處交通擁擠，隨著社會發展的加速越來越嚴重：目標：解決交通擁擠問題，達到每天40000輛車的通行量，通行速度120千米/小時；項目：路和橋梁的建設。