虛擬項目團隊

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虛擬項目團隊(Virtual Project Team)

　　虛擬項目團隊是指一群跨越空間、跨越時區和組織邊界的人們通過先進的通訊和信息技術,為了實現共同的目標而在有限的時間範圍內協同工作的團隊。虛擬項目團隊包括一個項目管理者和一定數量的團隊成員。虛擬項目團隊具有靈活的成員人數,清晰的邊界,確定的消費者,技術上必備的條件和輸出。團隊的長期目標是非常規的,團隊可以自行制定決策。虛擬項目團隊和傳統項目團隊具有許多相似之處。這些相似點包括一般結構、團隊管理方法以及都是為了完成團隊目標而選擇的工作類型。

　　隨著通信技術、電腦網路技術以及互聯網技術的飛速發展，虛擬項目無處不在。在實際的運行過程中，存在著多種形式的虛擬項目組織，各個組織可以根據自身的條件和市場機遇，採取不同的虛擬項目組織形式。總的來說，根據主體的不同，虛擬項目組織可以分為兩大類。

　　第一類是單個組織的虛擬化，即某一組織通過電腦網路和通信技術，將分散在不同地點的研發資源聯結起來而形成的虛擬性項目組織。

　　根據組織成員的集中度高低，這種虛擬項目組織形式還可以進一步分為三種，分別是分散並行模式、虛擬核心模式以及集中團隊模式。其中分散並行模式的集中度最低，各個團隊成員或模塊獨立開展研發工作;虛擬核心模式則是採取核心團隊集中於一地、團隊成員仍相對獨立的方法，其集中度相對較高;集中團隊模式強調在維持團隊的虛擬靈活特性的同時，針對特殊的研發任務而高度集中，密切配合。

　　第二類是多個組織以電腦網路和通信技術為聯結手段、以市場目標和關係契約為基礎而形成的虛擬項目組織。這種多主體模式不僅以信息技術來超越地理空間和組織結構的限制，而且通過諸如合同契約、協議、政策等軟約束來實現研發資源的共用和集成。

　　如果按照團隊成員之間的競爭程度和關聯程度兩個維度作為劃分標準，那麼可以將多主體虛擬項目組織分為四種基本類型，分別是價值關聯非競爭性組織、技術關聯非競爭性組織、技術關聯競爭性組織、價值關聯競爭性組織。其中價值關聯非競爭性組織大多是不同行業內組織間的合作形式，團隊成員之間沒有直接的競爭關係，但往往是處於價值鏈的上下游企業(例如，希賽IT教育研發中心與電子工業出版社聯合組成的軟考圖書研發項目組);技術關聯非競爭性組織是指同行業內非競爭性組織間的合作形式，團隊成員間的研究開發合作很密切，但從事的研發領域不相重合，技術互補性強，沒有直接的競爭領域;技術關聯競爭性組織的成員間不僅在技術上高度相關，同處於一個競爭行業，而且在最終產品市場上成為直接的競爭對手(例如，希賽教育與SUN公司的Java合作項目);價值關聯競爭性組織的團隊成員往往屬於不同行業，但在研究開發同一類技術或產品。

　　在組建虛擬項目組織的過程中，至少要考慮以下5個因素：

　　（1）虛擬項目組織的系統特征，即項目中的各個團隊成員及子項目之間是高度耦合的還是相對自主獨立的。如果高度耦合，則適合採用集中度高的組織方法；如果相對獨立，則適合採用比較鬆散的組織方法。

　　（2）各個團隊成員的資源狀況及其關聯程度，即各團隊成員研發資源的性質和數量，相互之間是互補性的還是重覆性的；不同成員是處於同一個行業，還是不同的行業；處於同一個行業的成員，其產品是否會形成競爭關係。

　　（3）整個虛擬項目組織內部的溝通機制和協調機制。虛擬項目參與方眾多，在文化背景、語言、時差等方面都會存在差異，那麼，管理者需要根據團隊成員的組成情況，選擇合適的、實用的溝通機制和協調機制。

　　（4）知識系統的主導類型，即研發活動所涉及的知識主要是顯性知識還是隱性知識。如果是隱性知識，則需要考慮如何把隱性知識轉化為顯示知識，以便在團隊成員之間共用。

　　（5）項目的創新程度，即是漸進式的還是突變式的。如果是漸進式的，則適合採取低集中度的組織形式；如果是突變式的，則適合採用高集中度的組織形式。

　　具體來說，對於單主體虛擬項目組織來說，如果項目是漸進式創新，各個子項目相對獨立，主要知識是顯性的，具有重覆資源，那麼可以採取低集中度的組織形式，相反則應採取高集中度的組織方式。對於多主體模式來說，情況則有所不同，它主要是針對重大的、複雜的、高投入的研發任務，其關註點不在於集中度，而在於資源的互補互利，以及成員企業間的競爭程度，它的組織形式更趨於無形化和網路化。

　　第一，增強集體認同感，提高團隊凝聚力

　　在建立團隊之初，就應該通過各種網路交流手段讓項目成員清晰地瞭解項目團隊的目標、宗旨和願景，使成員儘快融入團隊並適應團隊分配的工作任務。這樣，就容易增加團隊成員的集體認同感。信任是虛擬項目團隊組建的文化基礎，也是項目成功運行的潤滑劑。這種信任建立在對目標的信任、對成員的信任的基礎上。它既包括對項目成員文化背景差異、技能、知識的接受、認可和尊重，也包括對成員知識成果的尊重和保護。“互利互惠，實現多贏”是虛擬項目團隊組建的利益基礎，也是項目資源供應的動力源泉，只有通過互利互惠的機制把團隊成員“捆”在一起，才能使項目保持現實的生命力。

　　第二，制訂團隊規範，做好衝突管理

　　常言道，沒有規矩不成方圓。任何項目團隊都有自己的“規矩”，虛擬項目團隊也不例外。在虛擬項目團隊的組建階段，就應該制定清晰的規範和協議，不僅要使團隊成員清楚地知道其工作職責，而且還要使其清楚地知道項目完成後，自己能夠分享的成果，以及成員之間的制約關係。因此，應該建立能夠有效運行的團隊規範機制，使項目順利地完成。同時，在虛擬項目團隊發生衝突時，這些規範和協議能夠充當調節器的作用，減輕衝突所造成的震蕩。

　　第三，建立績效評估體系，採取反饋評價模式

　　由於虛擬項目團隊的成員分散於不同的地域，而且在項目開展期間似乎不歸屬於任何組織，這使得傳統的績效評估方法難以適用。因此，對虛擬項目團隊的績效評估既要考慮對團隊整體層面的評估，也要考慮對團隊成員和團隊領導者個體層面的評估；既要考慮對工作過程的評估，也要考慮對工作結果的評估；既要有管理層的評估，也要有同事、相關項目干係人的評估，還要有自我評估。這些評估的不同維度都是不可偏廢的，而是要建立完善的績效評估體系。虛擬項目團隊的評估體系應該綜合運用各種新型的績效評估方法，採取360度反饋評價模式，並通過可視化的方式將評估結果有效地傳達給團隊成員。

　　第四，加強知識共用，促進隱性知識顯性化

　　我們知道，虛擬項目團隊的核心優勢在於使不同的組織（或個體）的資源（包括軟體資源、硬體資源、人力資源、技術資源等）得到有效的傳遞、分享、整合和增值，在此過程中形成動態的知識傳播鏈條，以實現優勢互補。從個體的層面來看，虛擬項目團隊多為知識型，知識是項目最重要的資本，其管理的核心就是將一連串的知識積累、沉澱的過程。而有效的知識共用機制可以把分散化的知識規範、系統地表述出來以供項目團隊共用，進而拓寬、延伸和重構項目團隊成員自身的知識結構。從組織層面上來看，由於虛擬項目團隊的成員多“嵌”在不同的組織當中，這些組織也掌握著不同的知識。只有建立有效的知識共用機制，才能使團隊成員的隱性知識轉變為顯性知識，併進而成為團隊共用的知識。