英國南非米勒釀酒公司

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英国南非米勒酿酒公司(SABMiller)
英國南非米勒釀酒公司(SABMiller) LSE: SAB, JSE: SAB

英國南非米勒釀酒公司官方網站網址:http://www.sabmiller.com/

目錄

英國南非米勒釀酒公司簡介

  SABMiller公司(South African- Bavaria - Miller,SABMiller),為全球第二大啤酒廠,2002年6月由南非啤酒(SAB)和美國的米勒啤酒(Miller)合併而組成,當時南非啤酒以56億美元併購米勒啤酒,現每年生產120億公升啤酒。

SABMiller啤酒公司的時尚營銷

  SABMiller啤酒公司開始認識到,一場政治的革命也能夠引發一場品牌的革命。當南非開始向民主國家轉型之後,正像其Premium portfolio經理布魯斯雷德斯所描述的那樣,SABMiller啤酒公司發現,南非正在由“共用的公社精神”轉向“自我的一代”。儘管這些普通的啤酒消費者並沒有很強的經濟實力,但消費者卻都願意選擇高級的一線啤酒品牌(Premium brands)。  

  這就為解決諸如消費者怎樣消費一線品牌啤酒產品,以及當許多廣告傳播的方式(電視、產品陳列,以及印刷廣告)因為目標市場極端貧窮而被削減時這類受眾通過何種渠道到達這類的問題,提供了一個非常有趣的視角。實際上,將近一半的南非消費者處於貧困狀態,1/4的南非人口處於失業狀態,這些問題直擊占南非人口總數80%的黑人。由於數量的絕對優勢,黑人正成為本國消費工業的主要動力。  

  SABMiller啤酒公司懂得怎樣把大品牌的啤酒賣給大眾。早在2001年和2002年,SABMiller公司分別收購了藍劍釀酒廠和米勒啤酒公司,這使得SABMiller公司成為世界第二大啤酒生產商。到如今,SABMiller公司生產的啤酒遍及全球大部分國家和地區。然而,SABMiller公司一直以來的弱勢,在於難以捉摸的高端啤酒市場上的銷售。很多年以來,無論是在拉丁美洲市場、亞洲市場、北美市場還是非洲市場,這家公司一直以生產大眾消費的啤酒而感到自豪。  

  但是,這些都開始面臨改變。  

  儘管南非通常被認為是一個貧窮的國家,但在對待啤酒消費方面,這個國家的公民喜歡炫耀啤酒品牌的高低。SABMiller公司的廉價啤酒銷量在達到一定程度後便處於停滯狀態,而公司的那些一線品牌啤酒卻賣得非常好。這個品牌是SABMiller公司剛收購的一個義大利啤酒品牌Peroni藍帶(Nastro Azzurro)。Peroni藍帶是由SABMiller公司重新引入南非市場的一個歐洲品牌,具備了義大利啤酒品牌受人喜愛的全部特性:高度時尚、性誘惑以及較高的價位等。  

  Peroni藍帶啤酒和米勒Genuine Draft啤酒,以及它的捷克斯洛伐克品牌Pilsner Urquell啤酒(2003年收購,也是一個高端啤酒品牌),看上去似乎很難銷售給那些急需現金的南非人。  

  然後,儘管如此,在這種有悖常理的形勢下,SABMiller公司在今年三月份宣稱,將投入5千萬美元用於全球品牌推廣活動,用以在一線啤酒品牌市場將Peroni打造成唯一個強有力的競爭者。  

  一線啤酒品牌向全球擴張  

  今天的啤酒消費者喜歡選擇“雄心勃勃”的品牌,雷德斯說,南非的啤酒愛好者喜歡被人們認為是很成功、引領生活潮流的個人形象。儘管或許這意味著這些啤酒愛好者只能在發薪水的時候才能有能力購買高價品牌的啤酒,然後在日常生活中,再購買便宜一些的廉價啤酒,像SABMiller公司的“城堡”(Castle)和“黑方”(Black Label)品牌啤酒。  

  “啤酒是一種體現生活方式的飲料”,雷德斯說,“如果你喝Amstel啤酒(SABMiller啤酒公司在南非授權生產的一個啤酒品牌,是南非市場銷量最大的一個啤酒品牌),你會被認為是非常喜歡啤酒的感覺;如果你喝Carling黑方品牌的啤酒,那麼你會被認為是一個真正的男子漢;如果你喝Peroni品牌的啤酒,那你會被認為是在向人們顯示你是一個非常時髦的人。”  

  但是,啤酒購買者的貧困到什麼程度呢?或許有人會問,在一個啤酒消費群體如此貧窮的國家,銷售這樣一個高價品牌的啤酒,能獲得持續的增長嗎?“是的,完全能!”雷德斯說。為了支持他的觀點,他引用了高價品牌的蘇格蘭威士忌和伏特加作為佐證。“要想成為一個成功的高級品牌,就涉及到品牌精神層面的東西,目標是要成為同類品牌中的領先者。但是啤酒是由普通人買的,因此,如果您想向他們銷售高級品牌啤酒,你必須能夠提供一些新的東西。很難將主流的啤酒品牌當作高級啤酒品牌來賣。”  

  一線啤酒品牌在南非的擴張也反映了全球啤酒市場的普遍趨勢。通過銷售Miller Genuine Draft、Pilsner Urquell、Peroni、Amstel和Castle Light Lager這幾個品牌的啤酒,SABMiller公司在南非高級啤酒市場占75%的市場份額。這個數字使得的那些對SABMiller公司的說三道四的人無話可說。(他們認為SABMiller公司的啤酒太平淡,口味不夠豐富。)  

  批評人士指出,直到大約2002年,SABMiller公司的將近93%的啤酒銷往低端啤酒市場。而今,SABMiller公司將用它的四個高級啤酒品牌在那些追求更高一點的啤酒愛好者中樹立良好形象。“這點是至關重要的,因為現在SABMiller公司在全球高級啤酒市場占有的份額目前還遠遠不到75%”。雷德斯謹慎地說。一些觀察家表示,這個數字不超過總體10%。但是,SABMiller公司正在謀求改變。 

  進軍高端市場:事件驅動型戰略  

  雷德斯說,首先要做的工作是,“在開始擴張之前,要在鎖定的目標市場樹立一種期望。” “這需要通過分銷和促銷工作來創造正確的品牌識別。”這同時也意味著,即使當電視廣告可以使用的時候,它也決不是建立高級啤酒品牌的首選傳播媒體。有效的方法在於,“使用一種可以使人們和品牌實現互動的方式,以將品牌帶到他們的生活中”。在這個案例中,Peroni協助發起了米蘭時裝表演,用以幫助建立 Peroni品牌和時裝設計、時尚的關聯。“甚至向下延伸到你的促銷工作和促銷創新中,都需要牢記這個方法。”雷德斯說。在Peroni的案例中, SABMiller明確地倡導一種“義大利式的風格”。

  如今,在很多地方已經可以買到這些啤酒了,但是較大的市場推廣正在著手開展。雷德斯透露,可能SABMiller公司要在開普敦流行時裝店一帶建立一個“Peroni之屋”,就像一年前當Peroni品牌重新上市時倫敦Sloane街建立的那些被稱作為Emporio Peroni的商店一樣。(SABMiller公司現在將總部設在英國。)  

  這個時裝店經過精心專業的裝飾設計,但是僅僅在窗臺上放置了一瓶啤酒。整個時裝店非常高端,它不允許任何顧客入內。顧客只能遠遠地看著瓶子和瓶子旁邊苗條的漂亮女模特。這個策略由一系列的Fellini-esque廣告活動提供支持。雷德斯說,他不是在透露和展示這項計劃,但是協同起作用的這些時尚廣告可能會一直延續下去。 

  流行、義大利風格和耀眼奪目  

  SABMiller英國公司的媒介關係經理詹姆斯卡萊普頓反覆重申,通往高級啤酒品牌的趨勢為那些擁有像Peroni時髦品牌的啤酒公司提供了一個無與倫比的發展機會。Peroni的首創在於“這個大創意第一次在全球範圍內推進”。四月份在英國首推,然後是5月份在美國推出,接著6月份在南非推出,然後再推廣到歐洲的其他國家。  

  SABMiller啤酒公司視Emporio Peroni和伴隨的推廣活動為更大的“人們選擇他們自己的活動戰略的工具箱”的一部分。活動的關鍵在於,卡萊普頓說,是要把啤酒變成“時尚、義大利風格、耀眼奪目的品牌形象,對男人和女人同樣具有吸引力,並能形成一種流行文化”。他說,因為全球的啤酒訴求行為,以及較以往更多的營銷推廣活動,啤酒商其實有更多的和消費者的接觸點。在卡萊普頓看來,SABMiller公司正在試圖“通過使消費者的需求融入到品牌中,以打造品牌資產”。  

  由於一直以來被消費者認為是低端品牌,SABMiller公司是一個面向廣泛的公司,卡萊普頓說,Sloane街流行服裝專賣店是專門設計用來使本公司品牌區別於其它一線啤酒品牌的。和VersaceGucci這樣的時尚義大利品牌放在一起,容易給Peroni品牌一種即時的和權威的“與時尚和流行發生的聯繫”的感覺。卡萊普頓稱之為“背書擔保”。  

  其他的營銷方法上的巧妙設計,用來引導大眾對品牌的關註,放在作為一個時尚符號的Peroni品牌上。這些營銷方法包括2005年為配合時尚周而在倫敦千禧橋舉行的表演等,這些活動使得Peroni品牌的啤酒和高度時尚成功地建立了某種關聯。

國際啤酒的中國攻略——SABMiller的三不策略

SABMiller的三不策略

  2003年7月,當爆出SABMiller收購哈啤29%的股份時,一個不為大家所瞭解的跨國啤酒巨頭SABMiller,一下脫穎而出。一直以來,華潤啤酒在中國市場上都以一個不懂產業的資本方的面孔出現,可事實上,1992年為了一個共同的理想他們與SAB走到一起時,華潤在啤酒市場的所有動作,其背後都有著國際啤酒巨頭SAB的身影。2002年7月,當SAB宣佈,斥資46億美元收購曾排名全球第三的米樂啤酒公司,並更名為SABMiller啤酒公司後,SABMiller一躍而成為全球第二大啤酒公司。

  早在1994年,中國還是第二大啤酒消費國的時候,洋品牌就蜂擁而至,以美國AB比利時Interbrew日本朝日等為代表的國際啤酒軍團率先進入中國,一時間洋啤酒在國內搶占地盤的戰爭打得十分熱烈。這些洋品牌的共同特點隨著時間的推移大都達到控股的地位,而且它們都生產自己的品牌,百威藍帶皇妹等這些充滿洋味的產品,一時間成為國人好奇消費的對象。就在洋品牌熱衷於控股,熱衷於將老家的產品拿到中國來生產的時候,一個被人忽視的南非企業卻在香港悄悄地開始它進入中國的計劃,這個企業就是SAB,它沒有選擇充當經營者的角色,與華潤創業在股權上也只不過是49%的股份,占第二大股東的地位,但這第二大股東的地位,讓它有了充分的話語權,首先是資金、技術、管理模式。正是SAB的“螳螂捕蟬,黃雀在後”的低調做法,讓華潤在短短的10年時間里,一躍成為國內第二大啤酒公司。與華潤同時開展爭奪地盤的還有青啤、燕京、哈啤和重啤,就在國內啤酒業自身整合如火如荼的時候,20世紀90年代中期,國際洋品牌在中國的效益一路滑坡,甚至有的便退出中國市場。2000年,嘉士伯將上海的工廠賣掉就是典型一例,其他的廠家也開始收縮戰線。直到今年7月, SABMiller成功收購哈啤之後,外界才知道SABMiller變成整合中國啤酒市場最成功的跨國企業。

  SABMiller投資中國的三不策略:不控股、不經營、不生產自己的品牌,成為當下國際公司又一輪進入中國的法寶。

  細探SABMiller進入中國的成功,SABMiller中國有限公司總經理羅偉達說:“我們和其它大的跨國公司比起來,有自己的特點,SABMiller和華創建立了合資公司,進入到中國來的時候,戰略定的就是不進大城市,只進二級城市,這和一般的國際大公司,一開始就大把的錢花到大城市去非常不同,他們有的很快賠了就走了。第二輪他們又回來了,現在是採納了SABMiller以前採取的戰略。其實外國公司,非常不瞭解中國的市場,不瞭解中國的消費者和政策,等等,但是他們有技術,有資金、有管理經驗,所以中外這種結合,實際上是最好的一種方式。”

  當前,SABMiller 在全球的戰略,生產工廠已達132家,大都分佈在歐洲、非洲、中美洲和北美洲、亞洲,其中非洲有近50家,亞洲43家。在 SABMiller擴張全球的戰略中,惟有中國是個例外,不控股,這是SABMiller針對中國消費者和政策制定的特殊策略,正是它的三不策略,讓這個並不起眼的南非啤酒商,一躍成為世界啤酒業的巨頭。

  針對中國市場的下一步戰略,SABMiller (中國)總經理羅偉達說,SABMiller在中國將繼續收購下去,還是採用參股的方式,但參股權一定要保證SABMiller在收購的公司里有足夠的話語權。對這次收購哈啤29%的股權,SABMiller是滿意的,這個股份也是僅次於大股東位列第二。收購後,外界認為SABMiler對哈啤的產品經營不會帶來影響,羅偉達表示,他們有話語權並不是說非要改變哈啤的生產經營,只要盈利就是SAB的目標。

中國市場的機會

  從1992年到2000年,短短的8年功夫,中國已成為世界第一大啤酒消費市場,無疑中國又迎來了第二次外資高峰。2002年AB與青啤的結緣,Interbrew與珠江,與KK的牽手等。

  國外公司看到了中國消費市場快速增長的潛力,這一輪他們已學會了SABMiller的成功經驗,不再收購一級大(中心)城市的酒廠,而是到邊遠的城區去,SABMiller與華潤的收購都是二、三級(線)城市的品牌,這樣生產成本無疑大大降低。

  據分析家預計,1995年到2000年國內啤酒消費增長為7.3%,2001年到2006年增長為6.2%。2002年全國啤酒生產量為2400萬噸,如果增長到2006年的6.2%,這個增長的空間是巨大的。

  當前人均啤酒消費前10位的省份是北京88.9升,黑龍江37升,浙江35.5升、遼寧34升、福建33.4升、山東32.6升、吉林31.1升、上海22.2升、廣東21.7升、河北19.9升。

  2001年國內人均GDP收入前十名的城市是:上海、北京、天津、浙江、廣東、江蘇、福建、遼寧、山東、黑龍江。

  以上數據可以看出GDP前10名的省份與啤酒消費前10名的省份基本相同。在前10位的消費省份中,SABMiller 和華創的華潤啤酒加上剛剛收購的哈啤,已基本占據東北、華東與西南的大部分地區,其他的國際品牌除AB、Interbrew的規模較大以外,在國內 SABMiller已是份額最大的跨國企業,SABMiller早就提出要占領中國市場20%的啤酒份額,收購完哈啤後,SABMiller搶奪中國市場已勝券在握,目前SABMiller參與國內的市場份額已占到國內啤酒的16%,剩下的4%,SABMiller表示要繼續收購。下一個目標會是誰呢?儘管SABMiller避而不談,但從收購的思路上可以得出,SABMiller今後的收購將會是100萬噸上下的大公司,而且還會在消費前10位的地區,從形式上看SABMiller不會排除與燕京接觸的可能。

  充滿自信的SABMiller還有值得驕傲的是,在8年的整合中,華潤的利潤擴充在國內5大巨頭中,2002年位列第三。230萬噸的產量,利潤為6.2%;哈啤位列第二,100萬噸的產量,利潤為8.2%。名列第一的是燕京200萬噸,利潤為8%。

  2002年,青島、華潤、燕京、哈爾濱、重慶5大巨頭的產量,占國內啤酒市場總產量的39%,有專家預測2006年這5大巨頭的產量將增加到52%。其中青啤由2002年市場占有率的12.7%提升到17.5%;華潤由2002年9.9%提升到15%;燕京由2002年8.6%提升到10%;哈爾濱由 2002年的4.1%提升到5.5%;重慶由2002年的3.4%提升到4%。

  產量提升的空間如此之大,很重要一點就是繼續擴張,早在1994年國內有800家的啤酒企業,如今只剩下400多家公司、500多家工廠,整合速度如此之快令人吃驚,5大巨頭攜著老外早已占上了最初的地盤,90%的小啤酒企業該何去何從?中國啤酒企業走到今天這種地步該向美國模式還是歐洲模式發展?現在無人能答。

國際國內合作是趨勢

  對於酒業的發展,國家政策上主張糧食酒向水果酒轉變,蒸餾酒發酵酒轉變,不希望發展白酒,啤酒與白酒相比之下,增長最快的還是啤酒。在啤酒行業中,國家只扶持青啤、燕京、珠江3家,啤酒行業早已進入自由競爭的狀態,啤酒高稅低利,也讓許多啤酒企業走到生死存亡的危急關頭,據中國釀酒工業協會啤酒分會統計,僅2002年全國400家啤酒企業上繳稅利是85億元,而實際利潤只有十幾個億。

  “啤酒行業發展缺的是資金,但投資進去收效很慢。”中國釀酒工業協會啤酒分會秘書長杜綠君說。

  眼下,啤酒行業的擴張,資本已是很大的難題,如何解決資本短缺?除了在資本市場獲取外,再一個就是與國際巨頭合資。就青啤來說,其產量2002年300多萬噸,但利潤卻只有2.9%,如今,青啤放緩收購步伐,主要的原因是收購的50家企業中,其中20多家嚴重虧損,要想扭轉這種局面,必須再投資進行技術改造,這筆錢從何而來?2002年,青啤發行債券與AB的合作是一個很好的例證,其次珠江啤酒與 Interbrew 的牽手,已經證明國內大公司要規模化發展與國際公司的合作已是必然趨勢。SABMiller收購哈啤的成功,無論外界評價如何意外?但收購完後,這兩隻股票在倫敦與香港股市的飈升就是最好的例證。

  洋品牌如今已經明白,只擁有先進的技術與管理是遠遠不夠的,中國市場有著其獨特之處,需要與本土品牌合作,需要良好的政府關係,否則即使是著名跨國公司,在中國也難以施展身手。

  從20世紀80年代中期,日本三得利在江蘇連雲港落戶,從而拉開了外資進入中國啤酒業的大幕,到目前為止,已有20多家國際啤酒公司進入中國,國內6大啤酒公司中,已有4家找到了“對象”,業界人士評論認為,燕京與重啤尋找“婆家”也是遲早的事。

  1994年以來,自AB、Interbrew、Lion Nathan以絕對控股的形式收購國內啤酒企業,很快就推出自己的產品,數年過去了,這些企業並未給國內市場帶來多少影響。只是時間到了1997年後, SABMiller在中國成功收購後,那些國際巨頭才似有所悟,他們紛紛效仿。直到2002年,青啤許身AB,珠江尋到Interbrew,才讓人們感到中國啤酒業的資本格局在悄悄改變。也是這種改變讓SABMiller感到自己強勁的國際對手在中國已經顯現。SABMiller(中國)總經理羅偉達說: “SAB在中國的競爭從產品上是國內品牌,比如青島、燕京、珠江,還有包括自己華潤與哈啤的競爭,但在資本層面的較量主要是國際公司。”拿下哈啤後, SABMiller似乎鬆了一口氣,但離它最終占到國內20%的市場份額還有一段距離,SABMiller還在尋找。

  至於SABMiller會不會將自己的產品拿到國內生產,羅偉達表示在適當的機會可以生產一些,但不是主要。從目前記者掌握的資料來看,國際巨頭進入中國生產的大多是高端產品,這個市場份額在整個啤酒市場中只占5%,因此國際公司的觀念早已轉變,他們看重的已不是自己的產品在中國市場的占有率,重要的是自己在中國啤酒市場的資本份額。SABMiller更是如此。

  羅偉達說:“今後中國啤酒市場的格局,將是3~4家國際巨頭與國內幾大公司合作的聯合體,占居主要的市場份額,剩下的小公司也會活得很好, 他還預言,這三四家從全球來說,是SAB、AB、喜力等,下麵的第二梯隊是4大家。”

  羅偉達的這種預言,其實是美國的模式。當前,美國的啤酒企業有1000多家,但4大巨頭占據美國市場80%的份額,20%為小企業占有。無論是美國模式還是歐洲模式,現在還無法定論,真正的中國模式最終是市場說了算。

20%與規模效應

  據中國釀酒工業協會啤酒分會透露,目前中國啤酒售價是世界上最低的國家,在中國啤酒業有一個共同的觀點,中國啤酒的售價連瓶礦泉水都買不到。出口額並不大的中國啤酒,出口的廠家也只是青島、燕京、哈爾濱等少數的幾家,即使出去的啤酒質量與當地的啤酒質量相同,價格卻比當地生產的啤酒要低的多。究其啤酒價格如此之賤的深層根源,中國釀酒工業協會啤酒分會秘書長杜綠君說:“啤酒價格低是歷史原因造成的。”SABMiller的羅偉達卻認為,這是不規範的競爭造成的。

  據權威統計表明,640ML裝的啤酒,在中國市場的售價及市場占有率分別為:售價1.2美元的占5%,售價0.4—1.2美元的占10%,售價0.18— 0.4美元的占25%,售價0.18美元的占60%。由此看來,中國啤酒的大塊市場在低端,也就是1.5元人民幣以下的是中國啤酒廠主要占領的地盤,如此低廉的售價,在高成本的負荷中小啤酒廠自然也就淘汰出局,能夠活下來的小啤酒廠為了生存自然是殘酷殺價,起初在1元左右開戰,隨著大啤酒公司的逐步形成,價格基本穩定,但1.5元的零售價,除去中間商的差額,一瓶啤酒的出廠價也就1元錢左右,價格如此之低,啤酒廠漲價的心思早就蠢蠢欲動,然而在強烈的傳統消費習慣下,在激烈的市場角逐中,許多廠家的漲價之念不攻自破。

  低端產品的薄利,高端產品誘人的利潤逼著大啤酒廠不得不開發新產品,來彌補低端產品微利的窘境。

  據統計,幾個主要啤酒品牌在國內消費前10位地區的銷售占有量分別為:青啤在山東占39%,華潤在東北三省占20%、四川占80%,燕京在北京占90%,哈爾濱在東北三省占26%,重啤在重慶占85%,珠江在廣東占50%。

  就拿燕京來說,對於1.5元的價格早就有漲的意圖,遲遲未動的原因,因為青島啤酒在2000年收購北京五星和三環的時候,意圖很明確就是要占領北京市場。如今,青啤在強打猛攻下,已占領了北京市場10%的份額。據悉,華潤吃下天津啤酒廠,除了占領天津以外,也有搶占北京的念頭。華潤啤酒中國有限公司總經理王群表示,華潤啤酒進入北京先是在周邊地區,定價為5—6元的中端市場。“倘若燕京稍有價格的風動,它的市場份額就會很快下來,所以它不敢動。”杜綠君說。

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知识不用看,大咖讲你听
好啊

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