舒勒的戰略人力資源管理理論

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　　美國學者羅納德·舒勒(Schuler，1992)認為，戰略人力資源管理可以分成幾個不同的組成部分，它們包括人力資源管理的哲學、政策、項目、實踐和過程。在每個部分中都包含著戰略人力資源管理所要實施的內容，它們之間通過組織的層級而相互聯繫，併成為一個整體。總之，它們的目的是更有效地利用人力資源以適應組織的戰略需要。

　　傳統上，組織決定了其變化期間的企業戰略需求，這種需求反映了管理在各個方面的整體計劃，它包括生存、增長、適應和盈利等方面的計劃。同時，以組織文化和組織特性為代表的內部特征和以國家的經濟狀況和產業因素為代表的外部特征都在不同程度上影響著上述需求的確定。然而，影響戰略人力資源管理的最大因素不是上述的普遍特征，而是制定計劃模式的改變。在早期，組織在制定戰略發展計劃的過程中，並沒有考慮到人力資源管理方面的需求，戰略人力資源管理的發展則導致了組織在制定計劃模式上的改變，人力資源管理人員參與組織戰略發展計劃的制定。企業為了實施一項特殊的行動，通常將企業的需求轉換為更具可行動的“企業的戰略目標”，對於有些組織來講，就是“企業的使命”。舒勒認為這種“企業的戰略目標”能表達出一種更特殊的行動信號，從而開始影響企業中人力資源的哲學。

　　舒勒從五個方面闡述了戰略人力資源管理的活動。

　　1、人力資源管理哲學

　　人力資源管理哲學是指組織如何看待它的人力資源、人力資源在組織成功中的作用以及如何對待和管理人力資源。通常，這種哲學都是原則性的，企業必須把這些原則轉為具體行動並加以落實。同時，在解決企業與人有關的問題和實施以戰略需求為基礎的人力資源開發與實踐中也是以這些原則作為指導的。

　　2、人力資源政策

　　我們這裡強調的人力資源政策不是指所謂的“人力資源手冊”，即指導員工日常工作行為的指南，而是指以開發具體的人力資源計劃和實踐為目標的總體指導原則，這些計劃和實踐包括人力資源活動的每一個方面，如：薪酬、培訓等。通過這些政策的實施，每一個業務單位都可以實施和組織人力資源管理政策相一致的具體的人力資源實踐。

　　3、人力資源計劃

　　人力資源計劃是由人力資源政策所決定的，它對於人力資源的活動來講起著協調作用，並保證人力資源的活動從開始到結束都能朝著企業戰略需求所要求的方向發展，這些活動一般是從組織的高層開始，逐步向下擴展或者從其他地方展開。人力資源計劃可以通過組織戰略變化活動的多種形式來加以實施、擴展和維持。這些組織戰略變化的活動通常包括兩個方面：一是它們從組織的戰略計劃和目標中獲得推動力；二是它們把人力資源管理問題包含在人力資源計劃內，而這些人力資源管理問題則是指主要和人有關的企業問題，這些問題需要通過組織的變化活動來加以解決和闡述。

　　4、人力資源管理實踐

　　一個人在組織中有三個方面的作用，即領導、管理和實踐。在組織中，個體行為的每一個活動所發揮的作用都應該支持組織的戰略需求。領導作用包括確定方向、聯繫員工、激勵和促進員工發展以及實行一些必要而有用的變革。管理作用則是指我們通常所說的計劃、組織、協調、指揮、控制等活動。實踐作用就是傳遞服務和生產產品。實際上，在這些作用中，“做”是最重要的。雖然，我們把這幾個作用分別稱為：領導、管理和實踐，但並不意謂著只有非管理人員才從事實踐活動。組織在形成和實施戰略目標時，常常必須考慮“誰”做“什麼”的問題。在一些情況下，一些工作的責任是會發生轉移的。在許多組織中，一線主管的工作常常是分配工作任務，然而，有調查發現這些工作中大部分卻是由非管理人員承擔的。無論是領導、管理或是實踐，一旦員工的行為作用被確定，人力資源管理實踐就可能影響到員工行為的績效。當組織在人力資源管理實踐的實施過程中，實踐活動必須和組織的戰略需求緊密相連。例如，一個公司如果要提高它的產品質量，從人力資源實踐的角度考慮，它就必須加強其在團隊參與和質量控制測量等方面的人員培訓，以保證公司提高產品質量這一戰略目標的實現（舒勒和傑克遜，1987年）。

　　5、人力資源管理過程

　　人力資源管理過程是指人力資源活動的確定、形成和實施，它是重要的戰略人力資源管理活動。對於所有戰略人力資源管理活動來講，要求人力資源管理活動必須保持一致性。這是因為這些活動過程影響到每一個員工的行為，如果他們之間不能保持一致性，就無法傳遞相同的信息，這些信息是指他們所期望得到的東西，也就無法提供成功實施企業戰略需求所需的環境。所以，人力資源管理一致性要求對戰略人力資源管理來講是非常重要的。舒勒認為，如果人力資源管理過程能夠和組織的戰略保持一致，就能促進員工和組織績效的提高。

　　6、戰略國際人力資源管理

　　隨著世界的競爭性、不確定性和不穩定性的加劇，為了取得成功，許多企業必須參與全球性的競爭。由於新產品的開發成本和市場開拓成本過大，僅僅在像美國或歐洲這樣一個大的市場中進行分攤是遠遠不夠的。雖然有些產品和服務要和當地的客戶、習慣以及常規相適應，但是，對與許多跨國公司來講，在不同環境下運作的可能性從沒有象今天這麼大。這些跨國公司在參與全球競爭時，它們必須進行全球性的管理，把世界當成一個大的市場，同時，還要進行地區性的管理，把世界看成由眾多分離和鬆散的市場所組成的結合體。在面臨這種巨大的挑戰和機遇中，跨國公司如何才能有效地參與這種競爭呢？對戰略國際人力資源管理的研究可以很好地回答這個問題。這裡所講的戰略國際人力資源管理是指跨國公司的戰略活動所產生的人力資源管理的問題、作用、政策和實踐，以及它們對這些公司國際戰略目標的影響（舒勒，1993年）。這一定義是和在一個國家或在國內的人力資源管理定義相一致的。

　　跨國公司的戰略組成以及它們之間的關係對國際戰略人力資源管理的影響日益增加。根據亨那特（Hennart,1982）和法塔克（Phatak,1992）的理論，跨國公司的戰略組成中有兩個主要的部分對戰略人力資源管理具有影響，這就是內部單位的聯繫和內部運作。

　　內部單位聯繫。

　　由於跨國公司主要考慮的是在不同國家的有效運作，所以，它們更加關心的是如何管理它們的不同運作單位，具體講就是這些單位有多大程度的差異，如何使這些單位成為一個整體並加以控制和協調（加佈雷斯，1992）。差異性和整體性影響到公司的績效，因而是非常重要的。正因為如此，從差異性和整體性中進行選擇也是一種非常重要的挑戰（法塔克，1992）。漢姆布瑞克和斯諾（Hambrick & Snow）則把這種重要性和挑戰看成是公司的一種戰略。因而，國際人力資源管理也就具有了戰略性。實際上，對於戰略國際人力資源管理來講，跨國公司內部單位的差異性和整體性問題就是對戰略國際人力資源管理的問題、作用、政策以及實踐的影響。

　　內部運作。

　　除瞭解決內部單位之間聯繫的問題以外，跨國公司也註意到了戰略問題，並註重考慮這些單位的內部運作問題。每一個單位必須在當地地理環境、法律、政策、文化以及社會環境約束下運作，同時還必須儘可能結合公司和單位的競爭戰略而更有效地運作。所以，對於跨國公司來講，單位內部運作的考慮也同樣具有戰略性，並且在某種程度上，它們可能還會對跨國公司和戰略國際人力資源管理產生重要的影響。