網路性工作文化
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- 網路性工作文化(Network Culture)
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網路性工作文化是指由於環境不確定性的增加，企業開始採用策略聯盟的方式來降低本身固定成本的投入與風險的承擔，並使企業結構更具變動性，透過雙方合作來完成特定任務的工作方式。
此文化的主要特性是企業可視實際需要尋求適當的合作對象，利用不同的合作關係使企業在整個經營過程中更具彈性，並更快完成目標其核心就是敢於創新，敢冒風險，強調對機會的把握，它所關註的是市場的開拓與滲透。此種文化的優點是在於提供管理彈性。簡言之，其網路性工作文化為虛擬式工作文化。
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網路性工作文化的特點[1]
1.權利分配基於平等的伙伴關係，主要創始人或合伙人之間相互平等，可以輪流主持項目；
2.組織成員主要關註於組織整體目標的完成，如公司的市場價值，而不註重區分個人貢獻大小；
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- 1.特點
- 有關鍵貢獻者承諾整體事業的成功；
- 組織建立在基於相互影響力以及個人的專業領域，而不是建立在功能性角色上；
- 薪酬主要與公司整體產出相聯繫，即以公司的價值及股票來衡量，薪酬變化幅度大；
- 要取得成功，組織需要關鍵貢獻者的共同完成；
- 以市場為驅動和個人談判式的薪酬包，不關註內部的公平性；
- 薪資組成的大部分（40%以上）是風險性的。
- 2.網路性工作文化的報酬成分分析
- 職務基準：利用工作性質與內容將工作劃分為少數的群體，且各群體間的底薪變化程度高。
- 技術基準：依個人學歷與技能優劣給薪，並差異明顯。
- 保健基準：參考物價、生活水準與市場薪資。
- 個人獎金：少數個人激勵制度，以合作關係結束為支付日期。
- 團隊獎金：大量使用，合作所獲得只利潤為基礎。
- 3.網路性工作文化的報酬成分調整
為了提高企業績效，企業所尋求的合作對象(網路性工作文化之員工)，必須依工作要求具備充足且優異的技能。因此企業必須以優厚的技能基準報酬，來吸引最適合的合作對象，以提升績效表現；另外，企業可將績效基準報酬的多寡，與最後績效作連結，以提高合作對象的工作投入，進而提高績效表現。故在設計即時性工作文化的財務報酬制度時，應該以技術基準(吸引優秀的合作對象)與績效基準為主。
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- ↑ 周毅.工作文化差異與薪酬策略的選擇[J].商場現代化.2005:228-229
