組織職業生涯管理
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
組織職業生涯管理（Organizational career management）
目錄 |
組織職業生涯管理是指企業從員工個人的職業發展需求出發，有意識地將之與企業組織的人力資源需求和規劃相聯繫、相協調、相匹配，為員工的職業提供不斷成長和發展的機會，幫助、支持員工職業生涯發展所實施的各種政策措施和活動，以最大限度地調動員工的工作積極性。在實現員工個人的職業生涯目標同時，實現企業的生產經營目標和持續發展。開展職業生涯管理工作是滿足員工與企業組織雙方需要的極佳方式，它將二者的需要、目標、利益相結合，相匹配，以達動態均衡和協調，達到 “雙贏”效果。
組織職業生涯管理其內容主要包括：幫助員工進行職業規劃，建立各種適合員工發展的職業通道，針對員工職業發展的需求進行的各種培訓，給與員工必要的職業指導等等。
1、長期性原則：員工的職業生涯發展規劃要貫穿集團員工職業生涯的始終，並應該長期堅持才能取得良好的效果，避免成為企業管理中的“花瓶”。
2、動態原則：根據公司的發展戰略、組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應調整。
組織職業生涯管理需要各方面的有效配合，包括個人、人力資源部門、直線部門和上級的共同合作與努力是做好職業生涯規劃與管理的基礎。
企業在為員工開展職業生涯規劃時，應當根據不同職員的特點來採取對應有效的職業生涯規劃和方法的選擇，一般可以針對新員工、中期員工和老員工三類人員進行操作。
1、對新員工的職業規劃方法：
提供一個富有挑戰性的最初工作，能產生相當的吸引力，實踐證明，企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新員工提供的第一份工作是具有符合這個人最初的意願和帶有挑戰性的特點。比如，在一項以某公司年輕管理人員為對象的調研和評功價中發現，這些人在公司的第一年中所承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也就顯得越有效率、越容易達到要求完成的目標，即使是在成長階段後期，這種情況依然存在。因此，提供富有挑戰性的起步性工作是幫助新員取得職業發展的有效方法和前途徑之一。在一家成功的企業，上級總是期望年輕的專業人員能夠比較快地做出成績，並希望他們能夠通過在承擔富有挑戰性項目工作，而迅速地找到自己的位置。正如該企業的一位管理者所說的：當某個小組與客戶商談時，即使小組負責人手下全是一幫剛剛新進公司的員工。往往充當第一個發言的人是最新進公司的員工；新雇提供機會，勇於讓他們嘗試和擔負起草責任，正是許多年青有為的人員被吸引到這家企業的原因之一，因為你可以在工作初期就能夠獲得磨練自己的機會和吸引許多實際經驗。
2、對中期員工的職業規劃方法：
提拔晉升，從職位晉升圖中清晰地找到個人發展的路向，是最大的吸引和動力。職業通路暢通。能夠讓有培養前途、有作為的員工努力去爭取。所謂有前途和看找希望才是留住人才的最大吸引力。 同時，安排富有挑戰性的工作和通用輪換崗位方式讓其保持新感覺，或者安排探索性的職業工作。對於處於職業中期的員工，是一種很實在而有效的方法。
3、老年員工的職業規劃方法：
到職業後期階段，員工退休（當前以及未來社會保險體系逐步建全）問題必然提到議事日程上。若然，這個後顧之憂不是憂的時候，相信，如何讓這些員工發揮最大的“餘熱”是不成問題的。
組織職業生涯管理對企業組織和員工個人而言都具有重要而深遠的意義。
1、對企業組織的意義
對企業組織而言，開展職業生涯管理工作會使其受益匪淺：可幫助企業瞭解其員工的不同個性和職業需求等信息，盤點企業的人才資源及知識、技能存量，儲備了人才，在需要時可有效、充分地利用本企業人力資源；可幫助組織瞭解員工的現狀、需求、能力及目標，調和它們同企業在現實和未來可提供的職業機會與挑戰間的矛盾，避免員工走彎路，動態提高人力資源配置的合理性；職業生涯管理能深層次地激勵員工，持久、內在地調動員工的積極性和潛能，並培養起對組織的忠誠感、歸屬感；使員工與企業間建立了長期“心理契約”，增加了現有員工隊伍的穩定性；職業生涯的有關開發和管理活動優化了勞動力技能，提升了企業人力資源的競爭力，也就提升了企業的競爭力，使組織獲持續發展。
2、對員工個人的意義
對員工個人而言，其意義體現在：這種創新的管理包含著“開發”的意義，通過培訓、輪崗等活動可有效提高員工技能和素質，可使員工實現自我價值的不斷提升和超越，心理成就感的追求得到滿足；可增強員工對自身和職業環境、職業機會的把握能力，更加順利地實現職業發展。通過開展職業生涯規劃、咨詢、測評等工作，可使員工更加清楚、瞭解自身的長處和短處及適合的職業發展方向；可幫助員工協調好職業生活與家庭生活的關係，更好地實現人生目標，職業生涯管理將員工的職業生涯發展置於其總生命空間中考慮，即綜合考慮職業生活同個人事務、婚姻家庭等其它生活目標的平衡，幫助員工剋服或避免顧此失彼、左右為難的困境。
在傳統人力資源管理基礎上構建組織職業生涯管理體系：組織原有的人力資源管理機構、制度和觀念，是構建職業生涯管理體系建立的基礎。要完成組織的職業生涯管理任務，要充分考慮職業生涯管理的環境因素，不同部門之間、員工和管理人員之間都要有充分的信息溝通，組織的每一項職業生涯管理活動都應該從開發的步驟上、思想組織制度的保障上展開，即應由信息溝通平臺、保障體系和實施過程體系構成全面的職業生涯管理體系。
1、保障體系
在整個職業生涯管理體系中，保障體系是最重要的部分。過程體系只有在保障體系完善的情況下，才能順利運轉。保障體系涉及三個方面的重要內容：
1）思想觀念建設
這裡所說的思想觀念建設有兩重含義：首先，企業的管理者要樹立以人為本的發展觀念。將人力資源的發展作為企業發展戰略之一，使人的全面發展的觀念深入人心，將組織對人力資源的需求與個人的培養和發展的願望相結合，在日常工作中遵循全員參與原則和挖掘潛力的原則，從更廣泛的意義上理解職業生涯管理的意義，不斷尋找組織職業生涯管理中存在的問題，廣開思路，提出對策、建議，使其不斷完善與發展。
其次，員工應該更新職業發展觀念。職業發展是指個體逐步實現其職業生涯目標，並不斷制定和實施新的目標的過程。職業發展的實質是員工個人綜合能力的提升，外在表現是個人薪酬或影響力的提升，可以為組織承擔更多的責任。職業發展的形式多種多樣，包括晉升、平行調動、職務內容豐富化和工作方法創新等多種方式，但目前，許多員工仍然傾向於把向上流動等同於職業發展，認為不提升就是職業生涯的失敗或受挫，這種觀念應得到修正。
2）組織建設
加強人力資源管理機構的建設，確立明確目標，明晰職權，協調管理過程的各個環節，保持信息溝通渠道的通暢。人是思想的載體，也是制度的執行者和承受者，所以必須要配備高素質的人力資源管理人員。加強對人力資源管理人員的培訓，使其嫻熟現代職業管理的理念、方法和管理工具。
3）制度建設
現代企業制度在我國發展的時間不長，企業各項制度的建設正在逐步推進，還需要與我國的具體環境相適應。人力資源管理制度與其它制度相比，受社會文化因素影響更大，再加上外部社會制度的不完善，制度實施者觀念的落後，制度的實施效果很不理想。要想有所突破，就要註重在實踐的基礎上進行制度創新，在原有制度的基礎上加入新的元素。還要註重製度的可實施性。
2、信息溝通平臺
企業管理者同員工之間的信息不對稱，影響員工對企業的認同感；對企業內部勞動力市場信息的不瞭解，容易造成員工職業發展的困惑；員工的流失也往往是因為同管理者缺乏有效溝通。所以應該建立職業信息溝通機制，促進組織內部職業信息交流。
1）建立開放的組織職業(位)信息系統
建立組織的職業信息系統可以為企業組織帶來諸多益處：有利於組織管理者客觀地選拔人才；有利於員工的自我職業生涯管理；有利於直接管理者制定符合員工實際的職業發展規劃。
組織的職業信息系統里應公佈一些組織的發展戰略規劃信息。與這種戰略規劃相對應，組織會制定相應的人力資源實施戰略，這關乎員工對企業發展和個人職業發展前景的判斷。組織職業信息系統的主要內容還是組織的職位空缺信息。職位空缺信息對於員工發展十分重要。然而，由於企業規模擴大，在許多情況下，這些信息流動、傳播的速度比較慢，導致許多員工不知道出現了職位空缺，沒有參與競爭的機會。
2）建立員工電子檔案系統
建立員工電子檔案系統，是進行職業生涯管理的基礎性工作，沒有一個好的員工電子檔案系統，就不可能有一個完備的職業生涯管理系統。員工個人信息系統可包括：個人的人口學信息部分；個人的職業屬性和工作願望，包括職業興趣、職業價值觀、氣質、性格、一般能力和特殊能力，工作願望是建立在工作素質基礎上的個人理想；在組織內的工作狀況，主要是工作業績、工作態度，特別是近期的工作表現以及培養前途。
3、實施過程體系
生涯導向的人力資源管理，不僅僅是增加了一個新的管理內容，更重要的是通過生涯管理這根“紅線”，把人力資源管理幾乎全部的傳統內容穿了起來，換言之，生涯管理帶來了人力資源管理方法上的巨大變革。
1）生涯導向的招聘
職業生涯管理中的員工進入組織，正好對應於人力資源管理中組織的人員招聘工作。招聘工作的質量也決定了職業生涯管理工作的難易程度以及人力資源開發的水平。適應職業生涯管理需要，企業的招聘政策調整表現在兩個主要方面：其一，職業發展導向的招聘過程突出對應聘者價值觀、人性和潛力的選擇；其二，職業發展導向的招聘對象定位於為初級崗位補充空缺。
2）生涯導向的績效評估
在生涯導向的人力資源管理中，績效考評的結果既是幫助員工改進績效，也是修正生涯發展中可能出現的偏差、修改或調整生涯計劃的重要依據。如何建立績效的動態管理，連續的分析和反饋制度是職業生涯管理中必須解決的問題。
績效是集工作能力、工作態度、工作行為、工作業績於一體的綜合體。從職業生涯管理角度看，績效考核是進行職業生涯管理的重要手段，績效考核的結果是員工職業發展如晉升、崗位輪換和培訓的依據；對於個人來說，績效考核的結果是自我認識的重要途徑，也是個人制定職業生涯發展目標的基礎。發展性績效評估針對開發和指導，而把重點放在員工未來發展，試圖去確定被評價者可以改進的知識和技能，從而達到開發其潛能的目的。
3）生涯導向的薪酬管理
生涯導向的薪酬管理，要求獎酬、福利系統和制度具有更多的靈活性。雇員在職業生涯發展的不同時期，將有不同的價值觀和需要，我們越來越有必要在這方面創造出更多的選擇機會，讓雇員自己來選擇，滿足其個性化的需求，從而最大限度地激勵員工。如對年輕工程師來說，帶薪參加工程學術會議可能對其是一個很大的激勵：對處於職業生涯中期的雙職工雇員來說，他們最需求的可能是帶薪假期和一些涉及老人、小孩的福利政策；而對於資深經理來說，股權可能是他的需求偏好等等。
4）生涯導向的培訓管理
職業生涯管理與培訓的聯繫很密切，積極的培訓政策為員工的職業發展創造了條件。在生涯導向的人力資源管理中，培訓不僅是根據當前時期崗位對現職者要求、也是下一時期崗位對未來任職者的要求來進行，重視員工個人生涯發展的需要。這種“生涯導向”的培訓也稱為“發展性培訓”，它強調根據員工的發展需要來進行培訓的系統安排。針對處於職業發展不同時期的員工，安排不同的培訓內容，可以提高培訓的內容有效性；通過有針對性的教育與培訓促進其職業生涯規劃的實現，促進員工的職業發展，滿足員工自我實現的心理需求，可以實現培訓的激勵有效性。
- 參考文獻:
《構建組織職業生涯管理體系研究》 作者：王君、唐煜韜
