組織智商
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組織智商（Organizational Intelligence Quotient）
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組織智商是指一種綜合能力，主要表現在快速處理信息、有效決策和實施決策等方面。組織能在實際中不斷的提高自身的智商，並由此改善業績。是組織充分調動其所有智慧的能力，它主要聚焦於那些有助於實現組織使命的智慧。
組織智商由7個關鍵維度組成：戰略願景、共同使命、渴望變革、組織意願、協調一致、知識配置、以及績效壓力。
擁有高組織智商的企業表現為：
1.總是能夠聰明地決策；
2.從決策、解決問題之中剝離出知識和經驗；
3.形成決策系統；
組織智商建設圍繞著知識的積累和提高組織學習的能力，主要由知識管理、知識型員工開發、知識庫建設、衝突管理與差異敏感專案管理、決策與解決問題能力專案管理及大腦聯網六部分組成。其核心是：
1.如何有效地利用知識進行創新；促進組織內部的知識流通，提升成員獲取知識的效率。
2.對知識型員工的開發與管理。每一個員工都是組織智商建設的一員，都有職責對其所屬的知識進行管理。對於知識型員工來說，僅對他們進行業績考核是不對的，而應當將重點放在如何鼓勵他們輸出更多的知識。這就需要引入以知識驅動力為核心的激勵機制，誰擁有更多的知識，誰對企業貢獻的知識更多，誰就擁有更多的話語權。
3.把一個大腦管多個大腦的舊管理方法變為多個大腦一起思考，一起解決問題、共同提高、能力上互補互學。
4.各層次管理者之間不斷提升協同能力，使他們的個體智慧能持續充分的融匯成（集體的）一種綜合技能，從而提升企業共同思考，決策與解決問題的能力，使企業能聰明地決策，聰明地執行，聰明地糾偏，以及聰明地從自身操作過程中學習與提高。
總之，通過對個體思想進行有效的管理，以豐富組織的知識，增加知識的共用性，從而使企業獲得了一種人工智慧——組織智商。企業越來越具備決策及解決問題的能力與知識，而這種能力是基於企業中的知識庫和知識體系之上的，隨著企業的發展，這個知識體系和相應的組織智商會不斷地加速發展。到最後，這種組織智商會取代其它優勢，成為企業真正的核心競爭力。
每個企業都需要戰略願景——它是一種組織原則，它界定了企業努力實現的某種命運，它也是一種創建、發展和表達企業目的的能力。企業領導人必須問答如下問題：我們是誰？我們存在的目的是什麼？我們賴以生存的首要價值主張（value proposition）是什麼？這個世界為什麼接納我們並對我們的所做給予獎勵？我們是否擁有一個正式且嚴格的流程對環境進行掃描？
沒有目的感和方向感的組織將不可能調動其它6個維度的組織智能。戰略願景這一維度假設組織領導者能夠對某一成功的理念進行清晰的描述，並能在必要的時候對這一理念進行修正。
以斯堪的納維亞航空公司（SAS，Scandinavian Airline System）為例，它在20世紀80年代初期成為了航空業的寵兒。1980年，極具領袖魅力的瑞典人簡·卡爾松（Jan Carlzon）出任SAS的首席執行官，在他的率領之下，SAS實現了驚天大逆轉！在此之前該公司的航空業務從來沒有實現過盈利，其利潤主要來自於公司在飛行器市場上所扮演的經紀人和交易商的角色。在卡爾松的領導下，SAS公司在管理日常優質服務中所發生的許多“真實時刻”（moments of truth）的基礎上，創建了超值的客戶體驗。1981年，卡爾松就成功地使該公司走出虧損800萬美元的泥潭，取得了銷售收入20億美元、凈利潤 7,100萬美元的好成績。而與此同時，歐洲大陸的其他航空公司虧損共計20多億美元。
卡爾松的魔法，除了“SAS”體驗之外，“服務管理”這一理念開始浮出水面——真可謂“無心插柳柳成蔭”，SAS的戰略願景正是建立在這一理念的基礎之上。
在差不多10年的時間里，SAS公司一直在穩健前行。隨著世界經濟的複蘇，該公司愈加興隆。SAS公司鞏固了對歐洲和橫跨大西洋飛行旅游市場的控制權，營業收入和利潤穩步增長。該公司在歐洲和北美廣結營銷合作伙伴，似乎致力於成為飛行旅游市場的世界領導者。SAS公司是一家實力強大、並廣受人們尊重的公司。在經濟景氣期間，它獲取自己應有的利潤份額。該公司也積极參与各種形式的營銷聯盟，從而使自己成為一個名副其實的世界級航空公司。
如果企業的所有員工或者大部分員工都明白企業的使命，都有一種共同使命感，並且都理解自己在企業成功中所扮演的角色，那麼他們將會齊心協力去實現企業的願景目標。這種“同舟共濟”的感覺能夠創造出一種強大的集體感。
相反，如果缺乏企業願景或者共用的成功理念，那麼企業員工不可能貢獻出自己的應有之力來推動企業大船沿著正確的航道前行。沒有共同使命感，企業文化的基調將退化至“尋找領軍人物”的情緒之中。
迪斯尼世界（Disney World）成功地將組織智能的共同使命這一維度植入到員工行為的點點滴滴中。例如，在迪斯尼世界游玩的某位游客向演員詢問在哪裡可以買到冰淇淋。雖然這位演員正在幫助其他演員將一輛龐大的游行彩車移到儲藏庫，但他必須指引這位游客到附近的某個售貨亭。由於不能親自陪同這位游客到售貨亭，這位演員拿出對講機呼叫站在售貨亭的同事：“有位游客正向你走來，他身穿藍色體恤，他需要一杯冰淇淋。你能幫助他嗎？”
當這位游客到達售貨亭時，站在那裡的演員已經替他買好了所需的冰淇淋。“先生，這是您要的冰淇淋，”他微笑著說道。這位游客必然會露出驚訝的神色，但他肯定沒有意識到自己已經成為了這一自發設計的服務體驗的一個組成部分。
員工所採取的這類聰明舉動恰如其分地表明瞭自己是企業的一分子。這位員工已經在企業提供給客戶的價值主張上象徵性地簽下自己的名字，並身體力行地奉獻出自己的所有能量將其付諸實施。
- 三、賴安航空器：難以飛躍變革天塹
許多組織在他們的運營方式、思考方式和應對環境方式上都表現得非常固執，從而使“變革”成為了“不舒服”甚至“痛苦”的代名詞。而對另外一些組織而言，變革則代表了進行全新的、令人興奮的體驗的機遇和挑戰，代表著解決全新事務的機會。深處這些環境之中的人們將重塑商業模式的需求視為深受歡迎的、刺激性的挑戰，視為學習全新成功方式的良機。對變革的渴望必須足夠強勁，這樣才能夠有效地容納下戰略願景所要求的種種變革。
多年以來，賴安航空器公司（Ryan Aeronautical）在那些出身傳統學校的製造業經理人和厭惡風險的財務審計員的控制之下一直舉步維艱。該公司沒有將分文的利潤投入到新產品的開發中。與研發類似的一切活動的成本都深受控制，預算主要用於贏取合同所需的投標和提交建議書活動。負責公司財務系統日常運作的會計人員也控制著公司針對各種合同所進行的投標報價。這些財務人員並沒有採用當代常用的使用參量的成本預計法，而是詳細進行預測，以確保公司在每個項目上盈利滾滾（編者註：賴安公司因在1927年製造出第一架飛越大西洋的飛機而名垂青史，20世紀90年代末被美國另一家軍工企業Northrop Grumman收購）。
因此，該公司日漸發現，無論就價格還是設計質量而言，自身在與競爭對手的較量中都處於下風。在其二、三十年的運作歷程中，該公司都只是隨著政府支出的變化而被動地調整著自己的產品類別。
管理大師彼得·杜拉克（Peter Drucker）經常對組織以及他們的領導者陶醉於固守已知的、熟悉的舊事物進行評論。他提倡“有計劃地放棄”，也就是應當知道什麼時候應該停止做那些已不再起作用的事情。他說：“你必須就你目前正在從事的每項重要活動捫心自問‘如果我們今天還沒有開展某項活動，那麼接下來重新啟動它還會有意義嗎？’如果沒有意義，那麼你就應該考慮放棄它。”
“意願”這一要素意味著願意做出超出標準的投入。在一個只擁有很少意願的企業中，員工通常只是立足於完成自己的工作。而在一個充滿意願的企業中，員工願意付出比領導人預期更多的努力，這是因為他們渴望成功，認為自身的成功和公司的成功須臾不能分離。他們都深信，無論經濟景氣與否，管理層都將與企業同舟共濟。
構建意願是一件需要投入感情的事情。在充滿緊迫決策、挫折和風險性判斷的工作中，領導者必須投入相當的精力和時間同員工進行交談。這就意味著在一種非常個人的、實際的層面上和員工進行交流——向他們解釋企業的發展，對於員工的奮鬥給予尊重和同情，給員工以希望，並尋求他們的幫助。
意願這一概念在安捷倫科技公司（Agilent Technologies）的理念中表現得最為淋漓盡致。安捷倫公司是從惠普公司中分離出來的一家高科技公司，它必須裁掉幾千名員工，然而，該公司一直引以為豪的是堅持惠普公司創立者比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）的理念“惠普之道”——努力在員工層面獲取史無前例的友善感。無論是該公司所採取的裁員管理法，還是該公司一貫實施的維持強有力的社區文化和績效文化的歷史，都使許多被裁掉的員工對公司的做法給予了肯定，而不是感到受騙或遭受了不公正待遇。
激勵和意願密切相關。如果你的組織還在詢問“我們應該如何激發員工”之類的問題，那麼你就是不懂得什麼樣的東西能夠激發員工。你本身根本無法激發你的員工。你的錯誤在於只從字面上進行思考——你錯誤地認為“激勵”是你施加在員工身上的某種東西，就像你給機器加油一樣。你必須改變這種思維範式，要懂得你所能做的就是創造一種能夠有助於激發員工的東西，那就是願景。激勵來自於意義，而領導力也正是以意義為起點的。
在一個智能型組織中，組織架構、系統、流程、規則以及獎勵計劃通力合作，推動員工實現公司使命。組織領導者必須排除大多數結構性矛盾，提出核心價值主張，推動員工“勁往一處使”，為實現共同的目標而奮鬥。
當將兩種企業文化擰在一起時，“協調一致”這一理念具有更深層次的含義。兩個組織的合併意味著兩種文化的合併——這是一個很多經理人往往忽略或者很少關註的簡單事實。可以毫不誇張地說，在大多數合併案例中，當事方所表現的共同遺憾就是“我們低估了將兩種企業文化融合在一起的挑戰性。”
以美國線上-時代華納公司（America Online-Time Warner）合併案為例，美國線上在網上娛樂和電子商務方面占有統治地位，而時代華納公司則在媒體產品和有線電視運作方面居市場領導地位，合併似乎是個雙贏的選擇。但從一開始，專家就警告說這兩種全然不同的企業文化，再輔之以不同的領導風格和員工所信奉的不同的意識形態，絕不可能像巧克力糖漿和牛奶混合那樣簡單地實現融合。二者的合併必將付出一大筆學費！
就許多方面而言，美國線上-時代華納合併在文化差異方面所受到的約束遠遠多於財務和營銷方面的挑戰。美國線上的首席執行官斯蒂文·凱斯（Steven Case）和時代華納公司的首席執行官李文（Gerald Levin）來自兩個不同的世界，他們奉行的是全然不同的產品理念和增長概念。兩家公司合併之後，李文和凱斯作為聯合首席執行官掌管公司的運作。在新公司的運作中，李文很快就處於次要地位，僅僅在合併後的2年時間之內就以個人原因宣佈引退。李文的這一舉動打開了對新領導層的競賽之門，也開闢了一條篩選流程，看哪邊的經理人和理念能夠占得上風。
當參與合併的公司領導者未能預期和意識到合併過程中的人員和文化因素時，他們常常會發現自己進退維谷，只能使用根深蒂固的制度安排來解決基於文化的種種問題。但當他們對雙方員工的努力給予承認和獎勵，並且努力實現更深層次的理解、溝通、協作以及共同感的建立時，他們常常發現“制度”問題並不總是那麼難以解決。
在複雜的商業競爭環境中，創造、轉換、組織、分享以及應用知識的能力日益重要。比目前IT界盛行的“知識管理”更勝一籌的是，知識配置（knowledge deployment）使企業能夠更有效地發揮其所擁有的各種有價值的知識資源和信息資源的效用。組織智商必須允許知識在整個企業文化框架之內自由流動，必須支持和鼓勵全新的理念和發明，必須對質疑現狀採取開明的態度。
實施知識配置的一種有效方式就是著重強調知識分享的體驗，而不是強調知識本身或者對知識進行加工處理的技術。在某種程度上，下列這種方式似乎更易操作：使員工相互聯繫，創造一種共產主義社會式的知識觀，從而使知識成為企業可以共用的財富。
阿美爾公司（Amil）是南美最大和最成功的健康保險公司之一，該公司深諳知識配置之道。其首席執行官布爾諾（Edson de Godoy Bueno）就在自己的名片上添加了“首席培訓官”這一頭銜。正如布爾諾所言，這也正是他的經理人和同事對他無比欽佩之處：“拉丁美洲國家的首要之務是人民的發展。沒有教育，就沒有經濟發展；沒有經濟的發展，就不可能提供工作職位；而沒有工作職位，社會次序將蕩然無存。除了首席執行官之外，我還將自己視為首席教育官。我致力於幫助阿美爾的所有員工提高他們的生活水準，而實現這一目標的戰略舉措就是幫助他們學習。”
布爾諾的確是一名非凡的領導者，他能夠有效地激發出員工的創造性能量和熱情。每次當他邀請公認的管理權威到巴西給公司的經理人發表演講時，他都會指定一個小團隊對這位演講者的最新著作進行仔細翻閱，找出他們認為有可能在公司加以應用的理念或技巧。然後，他本人開始對這些理念和技巧進行學習和應用。作為一位領導者，他深信，知識的有效應用而不是知識的表現形式，才是關鍵所在！
在智能型組織中，每個人都擁有績效的主張，對應該取得什麼目標以及組織目標正確性深信不疑。組織領導人能夠促進和支持這種績效壓力感，但是只有當組織的所有成員都將績效壓力視為一套自願接受的共同期望值和一種獲取成功的運營規則時，績效壓力才能發揮最大效用。
績效壓力的隱含之意就是應當將組織的資源集中用於最重要和最有可能產生盈利的幾個關鍵領域。切忌不要將你的能量和員工的能量浪費在企業本不該從事之處！
個人護膚和化妝品製造商雅芳公司（Avon Products）的運作主要依靠業餘的上門推銷人員所組成的垂直網路進行。不知怎麼地，該公司認為擁有一家藥品公司將有助於自身更好地發展。當雅芳公司的核心市場逐步穩定，銷售停滯不前時，公司的高層管理人員開始尋找多元化發展的機會。於是，雅芳公司和企業家約翰·福斯特（John Foster）達成交易，收購後者的福斯特醫療公司（Foster Medical）。
福斯特努力嘗試在雅芳公司環境中發揮應有的效用，但事隔不到1年就帶著滿腔的惱怒離開雅芳公司，重新創業。不久以後，雅芳公司就徹底控制了這家醫葯公司，但最終還是分拆了事，註銷了巨額的呆壞賬。
在戰略規劃和聚焦績效的背景之下，仔細考慮企業能夠順利拓展的領域乃是重中之重。但這並不意味著企業不應當對不熟悉的領域進行投資，前提條件則是企業必須切實理解取得成功所需的種種要素，必須對組織是否擁有——或者能夠學習——這些要素做到瞭然於胸。
組織智商以及它的7個維度，實質上就是各個層面的智能以及各個層面的領導力。誠然，那些通過正式程式當選的領導人必須做大量的工作才能創造出使組織智商興旺發達的條件，但僅僅依靠他們是無法使公司智能化的。組織的所有員工、對組織做出貢獻的人、以及與組織的成功具有利害關係的人都是造就智能企業的關鍵角色！
