紅豆集團

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紅豆集團官方網站網址：http://www.hongdou.com/

　　紅豆集團是江蘇省重點企業集團，國務院120家深化改革試點企業之一。“紅豆”商標於1997年被國家工商局認定為中國馳名商標；主要產品通過 ISO9001：2000質量體系認證,擁有多個“中國名牌”產品、“國家免檢產品”。多年來，紅豆以優異的銷售業績穩居中國服裝業百強亞軍。2007年實現銷售181億元。

　　紅豆以創民族品牌為己任，從企業草創的1957年，到走出困境的1983年，再到目前產業相對多元化，走過了輝煌的創業歷程。企業的產品也從最初的針織內衣，發展到服裝、機車輪胎、地產、生物製藥四大領域。2001年1月，“紅豆股份”在上交所交易，企業開始邁入資本經營。集團現有九家子公司，其中一家為上市公司，在柬埔寨建立了11.08平方公裡的工業園，擁有美國紐約、洛杉磯兩個境外分公司，員工20000多人，大專以上學歷2250多名，產品出口 20多個國家和地區。目前，紅豆茄克、T恤、內衣、西褲、油箱、摩托車輪胎等6個項目產品在全國同行銷量第一。

　　1991年以來，紅豆榮獲省級以上榮譽100多項。1994年紅豆服裝被評為“中國十大名牌”；2004年4月，“紅豆”被評為“中國十大最具文化價值品牌”；2007年3月，“紅豆”榮獲中國服裝行業最高殊榮——成就大獎。紅豆是中國青年最喜愛的品牌之一，國家統計局評選的全國紡織服裝製造“效益十佳企業”，在全國工商聯公佈的2005年500家上規模民營企業中位列25位。2006年12月獲得商務部評選的“2006年度最具市場競爭力品牌”等。

　　紅豆建立的人才、技術、產品、管理、文化的創新機制，成為企業騰飛的強大助力。1998年，紅豆與法國著名時裝設計學院ESMOD聯辦了“紅豆—— ESMOD國際培訓中心”，為紅豆培育了一大批群體設計師。紅豆全國首創的“母子公司制、內部市場制、內部股份制、效益承包制”為內容的“四制聯動”的管理機制，使企業管理更加科學、規範。競爭上崗、制度選人等制度的推行，使企業充滿活力。

　　紅豆多年來，保持快速健康發展的態勢，更離不開黨的領導。周耀庭接受瀕臨倒閉的港下針織廠，是憑著一個黨員的責任感接下來的。多年來，紅豆集團黨委在政治上充分發揮戰鬥堡壘作用，發揮黨員的先鋒模範作用。在經濟上，集團黨委繼續開拓創新，銳意進取，使集團攀上了一個又一個經濟新高。紅豆二十多年的歷程表明，企業的成功發展，關鍵在黨，關鍵在人。2005年，作為民營企業的典型紅豆被列為全省22個試點單位之一，併成功進行黨委領導班子的“公推直選”工作。紅豆集團黨委在2006年被評為江蘇省“先進基層黨組織”

　　今後，紅豆將再奪四項產品的全國銷售冠軍，形成“十面金牌”；通過繼續舉辦七夕紅豆·東方情人節等活動，提升品牌文化含量，成為“中國第一文化品牌”；向“規模化、現代化、國際化、信息化、學校化”和“打造百年跨國企業”的目標前進。

　　1983年，當周耀庭（紅豆集團董事局主席）接手瀕臨倒閉的港下針黹廠時，原是破祠堂的廠房裡只有八台老掉牙的棉紡車，倉庫里堆滿了賣不出去的貨物，員工是幾十名還未完全從黃土地上走出來的農民工人。面對困難周耀庭沒有灰心，而是用超常人的睿智，帶領紅豆人進行了艱苦的創業。二十年過去了，那個原來瀕臨倒閉的鄉辦小廠已經成為久負盛名的紅豆集團。這個跨行業、跨所有制、跨地區的大型現代化企業集團現擁有 16000名員工，各種專業技術人才1000多名，集團下轄九大子公司，其中一家是上市公司，八十五家三級企業。在二十年發展中，企業由最初的針織內衣，發展為服裝、機械、橡膠、地產四輪齊動的生產格局。當初哪個破舊的祠堂已經變成現代化工廠林立，占地面積4.2平方公裡的紅豆工業城。回顧紅豆二十年發展歷程，它發展的每一個階段都鐫刻著時代的印記，也是中國企業在改革開放大潮中奮勇前進的縮影，更是中國農民群體智慧燦爛的折射。

　　從五個不同的角度戰線紅豆的發展脈絡：

　　產值：1983年，銷售63萬元；1984年企業走出虧損，實現銷售100萬元；1987年，銷售達到1000萬元；1991年，銷售超1億元；1992 年，組建了江蘇省第一家鄉鎮企業集團；1995年，銷售達到10億元；1999年，銷售達到19.85億元；2001年，紅豆股票上市；2002年，企業銷售超過50億元。1983年至1991年，紅豆以每四年增長十倍的速度高速發展；1992年至2001年，十年間企業平均每年增長速度達到36%； 2002年，紅豆的增速超過50%，企業產銷超過50億元。

　　產品及產業結構：針織內衣是紅豆集團的起家產品，1991年，紅豆集團針織內衣產品銷售達到1億元，成為全國最大的針織內衣廠。1992年，紅豆開始向服裝系列化延伸，先後上馬了襯衫、西服、茄克、羊毛衫、童裝、皮件、女裝等等。1995年紅豆銷售達10億元。成為全國服裝系列產品最全，市場覆蓋面最大的企業。為培養新的經濟增長點，紅豆集團於1995年成功收購了上海上菱集團下屬企業——上海申達摩托車廠，跨入機械行業。目前，摩托車、電動車銷售都居全國同行業前列。同年介入橡膠行業，併成就了銷售穩居行業首位的紅豆輪胎。 2002年，紅豆進軍房地產行業，投資超過4.545億元。

　　品牌知名度：1984年，紅豆服裝榮獲中國服裝協會、中國紡織總會、經貿部評定的“中國十大名牌服裝”稱號。1997年，“紅豆”商標被國家工商局認定為首批“中國馳名商標”。2001年，紅豆襯衫被中國名牌戰略推進委員會推舉為首批中國名牌產品。2003年，紅豆西服在眾多產品中脫穎而出，進入中國名牌產品名單。摩托車品牌“赤兔馬”被評為江蘇省著名商標。

　　企業知名度：紅豆集團是江蘇省20家重點企業集團之一，被國務院列為全國120家深化改革試點企業，併進入中國500強。

　　企業家知名度：紅豆集團董事局主席周耀庭先生曾被評為唯一的“95中國農村新聞人物”；1997年榮獲了“97紫荊花杯傑出企業家成就獎”；1998年當選為九屆全國人大代表；2002年底，當選十屆全國人大代表；同年，憑藉七夕“紅豆-相思節”這一絕佳案例，周耀庭獲得“中國著名企業策劃家稱號”。

　　一、危機意識、拼搏精神——人人都坐兩條腿凳子。

　　三條腿或四條腿的凳子坐著不會倒，於是形成了“一杯水、一支煙、一張報紙看半天”的庸懶現象，紅豆則提倡坐兩條腿凳子，強調危機意識，強調拼搏精神，讓睡覺的人回家，讓無能的人下崗，讓無能的領導下來當普通工人，百萬年薪聘請總經理，不斷突破原有的思維模式，在危機意識中奮進。

　　二、永續創新。

　　1、莫抱金牌睡大覺，一個企業家必須能夠經常的自我否定，超越自我，才能開拓創新，永遠成功。

　　2、先進的管理可以彌補技術的落後，而先進的技術剋服不了落後的管理，管理創新是基礎，是根本。

　　3、大創新，大發展；小創新，小發展；不創新，不發展。

　　4、感情經濟在起家時很有用，這就如同軟體的田螺有一層堅硬的外殼保護著它，但這層殼既保護了它也限制了它，鄉鎮企業只有打破感情經濟的螺殼，才能長到牛那麼大，才能變大象。

　　5、紅豆集團絕不能保護落後，保護落後整個集團都會落後，市場經濟中出現的問題一定要用市場經濟的辦法來解決。

　　三、四制聯動：內部市場制，股份合作制，效益承包制，母子公司制。

　　（一）內部市場制。

　　1、1983年，一線工人實行質量計件工資制。

　　2、1986年，推行年終效益工資制，工人聯產聯質，幹部聯績，供銷人員聯利，技術人員聯效，企業效益與每個成員的利益緊密掛靠。

　　3、1988年，競爭機制與契約關係徹底引入企業內部。實行廠方與車間、車間與車間的“內部銀行結算制”，體現“親兄弟明算帳”，使得權責分明，形成比質量、賽產量、比節約、賽效益的良性迴圈。

　　4、九十年代，公司逐步完善內部市場制，從工序到工序、車間到車間、車間到廠、廠到廠，廠到子公司、子公司到子公司、子公司到畝公司均實行內部市場結算制。

　　（二）內部股份合作制。

　　1、參與股份，你就是股東，就是老闆。

　　2、總經理是高級雇員，是高級打工仔，真正的老闆是股東，大股東大老闆，小股東小老闆。

　　3、內部股份制使九大公司之間明晰了產權，使勞動者變成了投資者。工人、廠長、企業結成了命運共同體。

　　（三）活成本、死比例——效益承包制。

　　承包制在企業創業初期起到了很好的作用，但同時也有弊病。特別是企業活成本一塊，如差旅費、經營交往費等，不好掌控。企業的成本往往通過活成本惡性激增，企業利潤大量流失，形成了“窮廟富和尚”。“活成本、死比例——效益承包制”要求下屬企業的活成本按比例計提，創造的利潤按同比例上繳，餘下均由經營者自主支配，並按創造的利潤多少計獎。這意味著活成本高，上繳的利潤要高，活成本低，上繳的利潤也低，這樣一來，經營者想方設法降低經營成本，能坐火車的不坐飛機，能住招待所的不住飯店，能一天辦完的事不兩天辦，早出晚歸連住宿費都省了。這樣一來，增強了管理透明度，減少了不必要的開支。

　　（四）母子公司制。

　　母子公司制的靈感來源於“大蒜頭”。現在我們拿蘿蔔跟大蒜進行比較。假如蘿蔔上面有一處壞了，那麼整個蘿蔔就面臨著腐爛的危險，巴林銀行因一個拖尼李森而一夜之間宣佈破產。但大蒜不一樣，大蒜與蒜瓣之間既是整體，又是可剝離的個體，如果哪一瓣蒜壞了，不至於波及整個大蒜頭。具體而言，就是母公司作為投資主體，具有戰略決策權，負責戰役指揮，下屬九大子公司負責戰線指揮，三級工廠負責市場前沿作戰。母公司對子公司控股，在產權上控制。另外對子公司的主要人事權進行控制，不允許子公司總經理進入公司董事，同時，子公司自主經營，自負盈虧，享有獨立法人權利。形成了內部以資產為紐帶，各個層次財務、權益、經營關係規範明確，職責分明，可操作性強。四、一方水土養八方人才，八方人才占八方市場。在用人方面不論學歷、不論資歷，不論地區，只論實戰能力。強調員工與企業共同成長，企業為員工提供廣闊的發展空間。

　　五、文化是企業的核心競爭力。企業文化是企業的核心競爭力，它對內可以產生凝聚力、親和力。對外可以提高企業的擴張力和競爭力。紅豆從創建初始就強調企業文化的建設，從紅豆名稱的策劃，到各種理念的總結、推行，都體現了文化在紅豆發展中的重要作用。周耀庭說：文化是第一競爭力，沒有文化的企業只是一個爆發戶，決不可能持續發展，紅豆走的是文化之路，是持續之路。一個周耀庭只能管一代，一個紅豆文化可以管幾代，幾十代。同時，他強調：名牌的一半是文化，有了文化，才能創真正的品牌。

　　六、文件化管理。文件化管理杜絕一把手的隨意性，二把手的錯誤複製，能有效推進企業的標準化、規範化建設。

　　七、能人經濟。紅豆強調能人經濟，從一開始聘請技術顧問，到百萬年薪聘請總經理，紅豆都遵循了這一規律。周耀庭說：讓最有能力的人當總經理，讓最有錢的人當老闆，充分體現了這一理念。

　　八、品牌戰略。從紅豆的起名，到紅豆把國內與“紅豆”相近的漢字和拼音全部註冊，再到紅豆在54個國家和地區註冊紅豆商標，到七夕——紅豆-相思節的推出，紅豆一直致力於品牌的建設和其內涵的延伸。周耀庭如是說：一個國家名牌的多少是綜合國力的象徵，誰擁有了名牌，誰就擁有了通向國際市場的決賽權。

• 紅豆服裝：從生產經營到創造運營[1]

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