精益供應鏈

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精益供應鏈（Lean Supply Chain）

　　精細供應鏈的建立五個步驟：選擇工具、確定原則，制定戰略，明確價值，領先方法的適應性實施策略。它要求在精細供應鏈環境中創造產出文化，建立環境要素，最大限度避免非產出行為。精細供應鏈與6西格瑪的結合，又在創造新的概念，即精細6西格瑪和精細6西格瑪物流。

　　供應鏈是一個從市場的整體角度，用系統的整體思維看待企業，是一種網路企業模式。供應鏈存在於製造企業、服務業乃至其它部門。隨著精細化管理思想的應用，理論界出現了精細供應鏈的概念。精細供應鏈，英文稱為Lean Supply Chains，它來源於精細管理。精細供應鏈的出現，成為減少浪費、降低成本、縮短操作周期、提供強化的客戶價值從而增強企業的競爭優勢的一種“偉大的方法”。

　　(1)結構體系簡潔

　　這是供應鏈建模的重要原則。簡潔的供應鏈能減 少不確定性對供應鏈的負面影響，且可使：①生產和經營過程更加透明；②非創造價值的活動減少到最低限度；③定單處理周期和生產周期縮短。

　　(2)面向對象的供應鏈模式

　　面向對象的供應鏈是以定單為驅動，以定單為對象，實現"一個流供應，一個流生產，一個流分銷"。

　　(3)非線性系統集成模式

　　集成是先進位造系統實現再造工程的重要方法與手段，供應鏈的集成不是簡單的企業兼併式集團化，而是一種鬆散的藕合集成--凝聚與擴散有機結合：有不同形式的企業組織的聯合式的集成；有企業間的技術交流與擴散，以融合形式的集成；有不同學科間的交叉形式的 集成。這是一種非線性、協同方式的集成，使系統實現" 1十1＞2"的總體效果。

　　(4)獨立製造島的生產模式

　　網路化製造使企業組織形式從"機械型"向"生物型"轉變，基於這種生產模式將向單元化獨立製造島型轉變。這種生產單元具有自我組織優化的能力。為此 ，企業業務流程需要重組，實行強-強聯合，簡化生產過程關係結構，使每個企業都專註於自己最拿手的工作和項目，通過網際網路和EDI等現代電子商務技術，以虛擬組織的形式形成跨地區跨部門的動態聯盟，這種精細的供應鏈模式是未來的發展方向。

　　(5)採購與供銷一體化的物流系統

　　精細生產如果沒有精細的供應與分銷系統與之相配，整個供應鏈就達不到"三個一個流"的精細運作，因此，精細的供應鏈應實行 JIT採購法使之與JIT生產適應。

　　(6)基於網際網路/EDI的電子業務模式

　　現代信息技術改變了商務通信與交易方式，網際網路、EDI等技術的日益成熟使供應鏈企業間的業務往來速度更快，大大降低了交易成本和其它業務往來投資。目前電子商務有兩種模式：基於網際網路的電子商務和基於EDI的電子商務。由於網際網路商務更為方便且費用更低，因而中小企業也能進入電子商務行列，形成兩種模式並存共融的局面 。

　　(7)動態聯盟的組織形式

　　動態聯盟建立在" 強-強"聯合思想之上，它使企業從"公司制"變為"聯邦制"，使企業以最小的組織實現最大的權能。從精細的思想來看，它能獲得較好的成本效率，其成本效率來自優化 的成本結構和虛擬結構的冗餘的減少。

　　(8)開放式的企業信息系統

　　集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、製造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯繫，達到信息共用，使供應鏈達到並行化、同步化。要實現這種運營模式，企業的信息系統不再是封閉孤島式的企業信息系統，而 是建立在互聯網之上的開放式的信息系統，也叫合作式信息系統。

　　彼得·聖吉在《第五項修煉》中指出：“不同的人處於相同的結構之中，傾向於產生性質類似的結果”。也就是說，供應鏈固有的上下游分層結構，造成了供應鏈中的信息扭曲和目標不一致。這種障礙是否難以逾越？聖吉又指出：有效的創意往往來自新的思考方式。一些先進企業的創新性實踐給我們很好的啟發，從中可以總結出一些具有操作性的策略：

　　產品和流程模塊化。將最終產品分解成可被單獨製造和存儲的模塊，不同產品可以用相同的流程來製造。在汽車和電子行業這是一種被普遍採用的策略。例如，不同型號的汽車可以裝配相同型號的電池，從而降低電池的安全庫存量。Dell在收到顧客訂單後，直接從供應商或倉庫獲取部件，在同樣的裝配線上組裝出不同配置的電腦，這樣既提高了裝配速度，也降低了對資源的需求。模塊化也有利於並行工程 (Concurrent Engineering )的實施，一些工序可以並行處理從而縮短生產提前期，提高響應速度。模塊化的另一個好處是增加產品的可替代性，例如當某種低端的晶元缺貨時可以用高端的晶元來代替，以維護良好的聲譽。

　　延遲差異化策略。由於製造提前期和運輸時間的存在，生產計劃通常在獲得準確的需求信息前排定。在傳統的服裝製造業中，提前期甚至長達半年至一年。延遲策略就是將同類產品中有差異部分的生產儘量推遲以獲得更多有關差異部分的信息。

　　例如，傳統的針織衫製造包括三個主要步驟：染色、縫製、分銷。通常的做法是，廠家先根據對某一款式不同顏色的需求預測，將白色面料染成不同顏色，然後再將染色的面料裁剪和縫製，並經過檢驗和包裝，成衣被髮往銷售渠道。而貝納通(Benetton，一家義大利服裝製造商)率先改變了這一流程，將染色這一環節延遲到縫製之後，這樣可以在獲取更準確的顏色需求信息後再將成衣染色，降低了需求不確定性所帶來的風險，也可降低安全庫存量，當今很多服裝企業都採用了這一延遲策略。

　　在電子行業中也有很多延遲策略的實踐者，例如惠普的激光印表機最早在日本製造而後分銷到全球各地，但由於各地的電壓不一致，需要配備不同的電源裝置以及操作手冊。由於發貨提前期較長，各地需求往往難以預測。惠普於是重新設計了電源系統，並將未安裝電源裝置的裸機發送到各地，然後各地再根據本地需求裝上合適的電源系統和配備操作手冊。通過延遲策略，企業可以在不降低服務水平的前提下降低庫存水平，從而節省持貨成本。

　　用能力而不是庫存。按照精益的原則，多餘的庫存是種浪費，因此應該通過能力來應對需求不確定性。這背後的邏輯是：能力可以轉化成庫存，反之則不成立。例如，為了構造快速響應的供應鏈，Zara保持了大約30%的冗餘產能而不是將產能最大化利用，這樣它能迅速完成緊急訂單的生產。Zara總是以小批量的方式生產新款式服裝，並藉助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門店。Zara追求的是極高的庫存周轉率，它有一條不成文的規矩：不斷地將零售店面里兩三個星期還沒有賣掉的貨物運走。

　　對於一般的企業來講，如果採取這種策略，物流成本肯定會提高，風險也很大。對於Zara卻完全不是這樣，在Zara，積壓貨物只占整個庫存的10%，相對於時裝業17%-20%的平均水平，風險就很小了。每種產品有限的數量和很短的銷售時間極大地刺激了人們的購買欲望，增加了商品流通速度。在倫敦進行的一項調查表明，對於一般的零售商店而言，顧客平均每年去4次；而Zara的顧客平均每年要去Zara 17次之多。

　　擴充能力的另一種策略是協調外部資源，為我所用。例如，H&M並不擁有自己的工廠和物流系統，而是藉助外包策略和信息系統，構造了兩條供應鏈：協調亞洲生產的高效供應鏈和協調歐洲生產的快速反應供應鏈。

　　H&M認為短的到貨期並不總是最有利的，因為適當的到貨期就是要在價格、時間和品質之間尋求最佳平衡點。對於大批量的基礎時裝和童裝，如果能儘早下訂單是明顯有利的，因此這部分產品的生產通常放在亞洲，以獲得成本的優勢。量小而流行性強的服裝則相當需要較短的到貨期，通常交給歐洲的供應商。

　　另一美國服裝品牌Gap也採取了類似的策略。Gap旗下擁有三大成衣品牌——Old Navy, Gap, Banana Republic，分別面對不同的客戶群：Old Navy以低價位優勢面向大眾；Gap面向趕時髦的年輕客戶群；Banana Republic則面向追求品質的高端客戶。Gap集團用三條各自獨立又相互聯繫的供應鏈體系來確保三個品牌各自的特點——Old Navy原材料供貨和製造主要在亞洲以減少成本，銷售渠道密集；Gap的供應鏈集中在美國中部以確保速度和柔性；Banana Republic的供應鏈集中在義大利以確保品質和設計。這種供應鏈體系很有效，以至於很多客戶不會意識到這三個品牌來源於同一個集團。在某些緊急情況下，這三個渠道又可互為補充。

　　建立柔性的生產能力。柔性的概念來源於柔性製造系統(Flexible Manufacturing System)，例如一條汽車裝配線上可以裝配出不同型號的汽車。建立柔性生產能力的目的仍然是通過混同能力(Capacity Pooling)來增強企業抵禦風險的能力。如圖1所示的兩個柔性系統中，每條生產線(用數字表示)都能生產兩種不同的產品(用字母表示)，具有一定的柔性。例如產品A主要由生產線1生產，當A的需求量很大而生產線1的生產能力不足時，如果別的產品需求量不大，則可以借用別的生產線的能力，從而避免需求的流失。

　　那麼這兩個系統有什麼區別呢？可以看到，左邊的系統可以將有連接關係的生產線和產品串成一條鏈 (A—1—B—2 —C—3—D—4—A),而右邊的系統需要兩條獨立的鏈才能串起來。實際上，單鏈系統要好於多鏈系統。例如，當產品A的需求量很大時，兩個系統分別可以利用生產線4和生產線2 的能力來對生產線1的能力進行補充。而如果產品B的需求也很大時，右邊的多鏈系統勢必會失去部分需求，而在單鏈系統中，生產線3則可以幫助生產線4生產部分產品D，從而釋放部分生產線4的能力。因此，單鏈系統中任何兩個生產線的產能都可互相替代，比多鏈系統具有更大的靈活性和抗風險能力.

　　上述各種策略的背後有一個共同的邏輯，那就是預測整體需求比預測個體需求更精確，如果能延後作決策的時間點，就可以獲得更精確的需求信息。打造精益供應鏈需要平衡的藝術——達到時間和效率的平衡。

　　一、汽車工業企業的業務流程

　　一個典型的汽車工業企業的業務流程 。【參見（圖1）】

　　同時，我們又可以將汽車工業企業按其產品在整個汽車工業供應鏈中的所處地位不同，分為整車廠，系統供應商。【如圖（2）所示】

　　如果我們把這兩幅圖結合起來看，就可以清楚地顯示整個汽車工業的供應鏈關係。【參見（圖3）】

　　圖 (1) . 汽車工業企業的業務流程

　　圖(2). 汽車工業供應鏈

　　圖（3）汽車工業各企業間的供應鏈關係

　　圖（4）汽車工業各企業間的精益供應鏈關係

　　如果汽車工業企業的內部製造環節採用精益製造的體系，同時其後勤系統，包括採購，分銷體系中的發運交付能夠配合精益製造的體系要求，產品設計環節採用了聯合設計的手段，那麼這就成為我們今天所討論的精益供應鏈。。【參見（圖4）】。

　　由此可見精益供應鏈區別於傳統供應鏈在於：

　　(a) 精益生產體系

　　(b) 精益生產體系下的採購和產品發運交付

　　(c) 精益生產體系下的產品聯合設計

　　二、精益供應鏈在中國汽車行業的應用

　　下圖所示是中國的一家整車廠，其生產管理的理念是從日方引入的精益供應鏈體系，其生產佈局【參見（圖5）】。

　　圖 .5. 整車廠的精益供應鏈應用體系實例

　　企業按照市場需求制定各種車型的生產計劃，同時根據精益生產的投產順序計劃，制定出每日的投產順序計劃，主生產線按照投產順序計劃開始混流裝配具體的車型，每一裝配工序工位的旁邊就是待裝配零部件的庫位，整個工廠不設任何獨立的零部件倉庫，所有的零部件庫存均放置於如圖所示的現場待裝配零部件庫位，該庫位的補貨由看板管理，一旦庫存量少於一定水平，便向供應商或第三方物流發出送貨指令，一般該庫存量維持在二小時的生產供應量，這樣大大減少了在製品的庫存積壓。本地的系統供應商或第三方物流接到送貨指令便立即進行補貨。第三方物流自己負責對外地的供應商的補貨運作。 在裝配生產線上，各工位之間利用生產看板進行拉式生產。

　　該作業模式充分運用了精益供應鏈的基本方法，簡便易行，不僅能滿足多品種，小批量的要求，而且生產成本亦得到有效的控制，為企業贏得了市場競爭力。

　　這樣一整套的精益供應鏈模式的實現是建立在ERP系統之上的。作為國際領先的精益供應鏈解決方案的供應商，QAD公司的eB2產品為企業實現上述運作模式提供了全面的支持。

精益供應鏈業務需求	QAD eB2 解決方案	功能支持
各車型的生產計劃	產品需求預測	提供各種車型的市場需求預測
	客戶定單管理	管理各種車型的客戶需求
	客戶發貨日程	按客戶的發貨日期，收貨日期，地點排程的客戶要貨計劃
	主生產計劃	根據預測，客戶定單和客戶要貨計劃計算出各車型的具體的日產出計劃
投產順序計劃	生產流程排產	根據不同車型的日產出計劃，結合均衡生產的要求，計算出日混流生產的投產順序計劃
車間底層控制的待裝配 零部件的現場庫存	取料看板管理	根據各零部件的使用數量，耗用速度，計算出看板的數量和參數，並列印出看板，投入到取料看板的應用迴圈中
車間底層的拉式生產	生產看板的管理	根據上、下工序間的需求，供給關係，計算出生產看板的數量和參數，並列印出生產看板，投入到生產看板的應用迴圈中
車間底層的補貨	補貨看板的管理	根據現場庫存的耗用速度與耗用數量，以及制定的補貨點，計算出補貨看板的數量和參數，並列印出補貨看板，投入到補貨看板的應用迴圈中

　　在QAD eB2系統中，其實現的流程如下。【參見（圖6）】

　　圖 (6) . 精益供應鏈在ERP系統中實現的流程（簡化）

• 胡世洋.汽車行業中精益供應鏈在ERP系統中的實現