球隊型企業組織

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　　球隊型企業組織或稱球隊組織，是一種新的企業組織結構模式，它是以耗散結構原理為理論基礎，參照實踐中的一般球隊的運作方式而建立起來的。顯然，球隊組織不是一個簡單的球隊的模擬。

　　球隊組織也不是所謂的團隊組織；團隊組織單純地追求組織的整體協作性，但並不完全具備球隊組織的基本特征，尤其是球隊組織的高度動態性。

　　球隊組織的本質是一個典型的耗散結構，其通過與環境不斷進行熵能的交換而實現企業組織的穩定、有序與發展。從組織基本特征看，球隊的組織是一種具有動態性、開放性、無邊界性與高度分權特征的新企業組織模式。按照球隊組織理論建立起來的企業組織也必將是完全開放的組織，它對外部環境具有高度的敏感性，並且善於借用外部條件來推進組織目標的實現；球隊組織內部各個部門之間也是相互開放的，組織內部的開放性包含著兩方面的含義，其一是組織各部門之間並無絕對的權利與義務的界限，各個部門之間存在著彼此相互支持與學習的關係；其二是組織內部所有員工在工作崗位上的非割裂性，組織員工將追求掌握儘可能多的操作技能、適應更多工作崗位的需要，組織能根據外部環境的變化而及時調整組織內部員工崗位分配。球隊組織將保持組織人員的高度競爭性與流動性，高度的競爭可以充分發揮組織員工的生產積極性與創新的能動性，高度的流動性則可以為組織為不斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。球隊組織的開放性要求組織不能僅僅局限組織內部環境，而必須突破組織界限的束縛將組織內部環境與外部環境有機地結合起來；球隊組織的動態性作用的結果則是使得組織本身的邊界隨著競爭系統中競爭者的變化而變化；球隊組織一方面本身具有邊界的不確定性，另一方面又在尋求打破邊界的約束，因此，在大多數情況之下，球隊組織往往表現出無邊界的特性。此外，球隊組織還將是一個權利分散化的組織，球隊組織的管理者將只控制組織的重大決策權，而實踐操作的決策權將部分甚至於全部授權給具體的實踐操作人員。

　　球隊組織具有傳統的組織結構模式所不具有的競爭優勢。球隊組織的優勢主要表現在以下幾個方面：

　　首先，球隊組織的動態性與開放性特征決定了球隊組織在市場體系中具有靈敏反應的優勢；球隊組織能夠在短時間內及時地瞭解市場變化信息，並及時地對這些有用的信息進行處理，並根據處理的結論由任務負責人迅速對信息做出正確、及時的反應；所以，球隊組織形式與其他企業組織形式相比，能夠更好地適應外部環境因素的變化，也就是說，球隊組織結構具有更好的穩定性；其實這一點與前文所提到的球隊組織的耗散結構特征也是密切相關的；正是因為球隊組織是一個典型的耗散結構，因而球隊組織能夠持續不斷地、主動地從外界環境中輸入維持組織結構穩定與有序的負熵因素，以抵消企業組織正熵的增加，從而確保組織在變化的環境中維持穩定與有序，並從較低層次的有序結構走向更高層次的有序。

　　其次，球隊組織的特征決定了球隊組織對知識的敏感性；球隊組織能夠及時地主動地跟隨知識環境的變化，吸引、消化與利用環境中產生的新知識的跟隨。

　　另外，球隊組織有更註重人的因素，企業組織的雇員的基本素質是高的，因而企業組織中雇員與其他組織相比具有更強的責任心與使命感，更為關註企業組織的發展；雇員責任心與使命感的增強將有助於企業組織更好更快地實現企業組織的共同目標。

　　集權是直線制組織結構的重要特征之一，但現代知識經濟社會對集權提出了挑戰。管理的民主化與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸於管理者的部分權力分散給員工，以發揮員工的能動性。傳統的直線制組織結構往往很註重於企業邊界的保持，而保持邊界的結果則是企業之間緊密聯繫的割裂，從而造成企業間不必要的衝突，增加企業摩擦成本與協調成本。

　　在當代企業組織面臨全面轉型之際，在商業企業中建設球隊組織是必要的。在企業組織中建設球隊組織結構模式找到很多的理由，但根本的理由存在於下述兩個方面：

　　首先，知識經濟的發展與經濟全球化從根本上改變了當代企業組織的生存環境，從而導致當代企業組織的現行組織結構模式的存在基礎發生改變，原有組織模式已經不再適應於企業組織未來發展的需要。經濟與環境的發展，迫使組織理論與之同步發展，要求提出與新環境相適應的新理論；在企業組織實踐的推動下，必然誕生用以指導實踐並高於實踐的新理論。企業組織理論的研究必鬚根據企業組織發展的實踐為之提出新的適應於新經濟環境要求的新組織理論，並建立起有效的新組織結構模式。論文認為，這種迫切需要建立起來的新的企業組織理論就是所謂的球隊理論，而有效的新組織結構就是本論文所重點論述的球隊組織結構。

　　其次，其他組織結構理論的缺陷，決定了球隊理論與球隊組織的提出既是組織理論發展的必然結果，也是未來企業組織發展的必然需要。自從經典的直線制組織結構理論提出以來，組織理論的發展為企業組織的建設提供了多種可拱選擇的組織結構模式；這些組織結構模式在一定經濟時期內的確可能是有效的，而且也在某些方面存在有或多或少的優勢，因而也的確曾經或正在為部分企業組織所採用；但它們都或多或少具有它們本身所無法剋服的缺陷。球隊組織模式與各種傳統組織結構模式相比，既具有它們的優點，又彌補了它們存在的缺陷；正是基於彌補現有組織結構模式理論的缺陷的需要，論文提出了球隊組織理論以及在商業企業中建設球隊組織的新思路。

　　在企業組織中建設球隊組織不僅在理論上是必要的，而且在實踐中也是完全可行的。球隊組織建設可行性的理由歸結為兩個方面：

　　首先，在企業組織結構建設的實踐中，存在有對具有比較優勢的球隊組織模式的客觀需求。經濟環境的改變，不僅僅改變了現有組織結構模式的生存基礎，也促使企業組織主動地尋找適應於新經濟環境需要的新組織結構模式。企業組織對新組織結構模式的尋求在很大程度上為球隊組織理論的提出提供了可行的基礎，也決定了該模式在提出以後，將能夠獲得廣大現有企業組織的認同與接受，因而能夠在實踐中被不斷地完善與發展。也就是說，球隊組織理論的提出事實上是以需求為推動的。

　　其次，球隊組織建設的可行在於球隊組織理論的產生基礎——球隊——的經營的成功。球隊，或者說俱樂部，在很大程度上是按照球隊組織組建與進行管理的，至少我們可以認為它是一種類似球隊組織的組織結構模式。球隊或俱樂部的靈活性與有效性一直都是企業組織所追求的，並且有不少企業組織已經在組織的靈活性與有效性上進行過借鑒俱樂部管理經驗的嘗試，只是並沒有將其上升為一種系統的理論。此外，從形式上看，矩陣組織、團隊組織以及虛擬企業組織，在很大程度上也是球隊組織的一種變體，它們的成功實踐，也在一定程度上推動著更為完善、更具有優勢的球隊組織結構模式建設的可行。

　　（一）球隊組織的動態性分析

　　正如一個足球隊在比賽進程中的動態運作一樣，球隊組織是一個動態的組織。一個足球隊，或者是一個足球俱樂部，其共同利益的實現與否以及其實現程度，在很大程度上取決於參與比賽的所有球員們在場上作戰時的敏捷反應程度，以及他們動態協作與及時調整的能力與速度。球隊組織也同樣如此。一個球隊組織的成功與否，在很大程度上將取決於該組織的動態性特征，也就是組織的流動性與敏捷性。

　　一個健康的球隊組織將保持組織人員的高度競爭性與流動性。一個組織一旦缺乏競爭的壓力，組織將逐步地走向死亡。在現代新經濟環境中，競爭既是企業組織的基本特征，也是企業生存的根本要求。高度的競爭可以充分發揮組織員工的生產積極性與創新的能動性，從而提高組織的生產經營效率。球隊組織的活力即在於組織的完全競爭性。在球隊組織中，所有的一切活動都由競爭來完成。產品開發將交給多個相互競爭的開發小組來進行，球隊組織將在開發完成後從中選擇出最有利於實現組織共同利益的開發設計方案，並依據產品開發的成果對產品開發小組進行重整（對企業組織內部的產品開發小組而言）或重新選擇新的產品開發合作伙伴（若球隊組織的產品開發任務是交由組織外部獨立的產品開發單位來完成）。銷售工作中也將充滿著競爭的火藥味，銷售人員與銷售經理的收入與晉升都將與其實現的銷售相關聯；銷售的業績將直接決定著他們在組織中存在的必要與可能，或者決定著他們在組織中的地位。沒有競爭，也就不存在有球隊組織本身。

　　高度的流動性也是球隊組織所不可或缺的。事實上，高度的流動性總是與高度的競爭性緊密聯繫在一起的。有競爭，必然就會有流動；競爭帶來了流動，而流動則反過來進一步地推動了球隊組織內的競爭。高度的流動性則可以為組織不斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。流水不腐，戶樞不蠹。球隊組織正是通過組織內部高度的流動性，來保持了組織的競爭力與活力。在球隊組織中，人員的聘用與構成，職位的變遷，資本的構成等都是不穩定的；或者說，是不斷變化的。變則通，通則久。傳統組織結構的失敗，尤其是我國傳統國有企業的失敗，在很大程度上就是因為組織缺乏流動性。現代新經濟條件下，知識的不斷變化，導致企業組織的知識絕對缺乏，企業組織必須依靠不斷地更新來保持組織的競爭能力。傳統的終身雇佣制在根本上是不利於組織內部成員追求創新的；這一點即使是長期以來一直對終身雇佣制贊不絕口，並且一直堅持著終身雇佣制度的日本企業也開始尋求擺脫終身雇佣制的約束，謀求以競爭來促經企業組織的發展。對於球隊組織而言，正是組織雇員的不穩定性，促使所有的雇員不斷主動更新自己所掌握的知識，從而促進組織知識的更新與發展，進而保持組織的市場競爭能力與組織的活力。同時，高度的流動性也迫使組織雇員充分自己的主觀能動性與創新精神，主動推動組織共同利益的實現。同樣，球隊組織的資本組成也是不穩定的，這一特征是與球隊組織的開放性相一致的。組織將根據實現共同利益的要求以及外部環境所發生的具體變化，不斷地按照趨利避害的原則進行資本的重組。

　　此外，球隊組織是敏捷的組織。球隊組織的敏捷性表明，球隊組織在外部環境發生任何與組織生存有關的變化時，組織自身都能夠迅速地對外部環境的變化做出自己的正確反應。無論在任何時刻、任何地點，球隊組織都會將其敏感的觸角伸向組織的外部，收集組織外部可能發生的任何變化；當組織的觸角收集變化信號時，信號將會被傳送回組織內部，交給組織內部的信息收集與分析專家，並由他們對所收集到額信息進行分析、歸類於整理。整理後的信息將迅速傳遞給組織內對該信息擁有處理許可權的負責人，由這些負責人對外部環境的變化做出合適的決策，以及時應對外部環境的變化，從而保持組織與外部環境的同步性與一致性。如果一個組織不能及時有效地察覺到與之相關的外部環境的變化，這個組織必將在未來的競爭中被競爭者所淘汰。球隊組織中決策者的主要決策就是如何引導組織有效地迴避組織外部環境所發生的對組織不利的變化，至少應該弱化這種不利變化可能對球隊組織帶來的負面影響；同時，率領球隊組織充分利用外部環境中所發生的對組織實現目的有利的影響來實現組織的共同利益。

　　（二）球隊組織的開放性分析

　　開放的直接結果是產生與維持有序的競爭，有序競爭則可以推動組織共同利益的實現。按照球隊組織理論建立起來的企業組織也必將是完全開放的組織。其實開放性在很大程度上是與流動性緊密聯繫在一起的，因為開放的結果必然帶來流動；之所以將其作為一個獨立的特征進行分析，是因為球隊組織的開放性並不僅僅只包含著人員與資本等具體方面的含義；球隊組織的開放性在很大程度上我們更多地強調它的抽象意義上的開放性。球隊組織無論其大小，它們都將是開放的；球隊組織的開放性中最重要的是組織組織文化的開放性。現代知識經濟對組織文化的影響是不可忽視的，這些影響主要表現在以下一些方面：首先，知識經濟對企業文化地位的產生了重要的影響，由於知識經濟的迅速發展，企業文化在企業管理中地位日益重要，這是有管理的不斷柔性化所決定的；其次，知識經濟影響了企業文化的內涵，知識經濟社會的企業文化不再是傳統的封閉式的文化，而是推崇開放式的組織文化。作為一個球隊組織，其文化必然體現現代知識經濟的需要，球隊組織的管理者們必須致力於在組織中建立一種完全開放式的現代組織文化。組織文化的開放性，使得球隊組織得以主動、及時地吸收外部的知識與思想，從而推進球隊組織的知識的更新換代，推動組織本身的不斷進步。

　　球隊組織的決策者們將會認識到球隊組織本身的局限性，並會充分利用球隊組織的開放性來有效彌補組織的局限性所帶來的不利影響。任何一個組織，無論其大小，在當今知識爆炸的社會，組織所掌握的知識終歸是有限的；相應地，在組織外部存在的知識相對於組織而言卻是無限的。球隊組織的決策者必須通過和外部環境中與組織生產經營有關的其他組織、個人建立起長期、穩定的合作關係，來擴張組織的知識。這也是球隊組織的開放性對球隊組織的管理者們所提出的基本要求。一個出色的球隊組織的管理者必然具有駕馭外部知識的能力，他需要將外部所創造的一切對組織發展有利的知識引進到組織的內部，並使之與組織現有的知識相融合，使其變為組織自己的知識，從而為組織的發展服務。在現代知識經濟社會以及未來，知識的交換與融合將成為組織的一項基本的任務，也將是企業組織的一項具有決定性意義的工作。知識是開放的，並將在開放的環境中不斷地成長；固步自封所帶來的惟一的結果將只是組織的不斷僵化，組織技術的落後與組織競爭能力的喪失。

　　球隊組織的開放性除了對外開放以外，同樣還表現在組織內部各個部門之間的相互開放上。從某種意義上看，組織內部的開放性可能比組織對外的開放性具有更為重要的意義。組織內部的開放性包含著兩方面的含義，其一是指組織各部門之間並無絕對的權利與義務的界限，各個部門之間存在有彼此相互支持與學習的關係；其二是指組織內部所有員工在工作崗位上的非割裂性，也就是說，組織員工將認識到彼此之間工作的關聯性，而且任何一個員工將追求掌握儘可能多的操作技能，以適應更多工作崗位的需要，從而保證組織能根據外部環境的變化而及時調整組織內部員工崗位分配。由於現代經濟社會中人們的消費需求表現出日益明顯的不斷變化的趨勢，消費需求越來越不穩定、不長久。為了充分滿足消費需求，企業組織必須不斷地改變組織的生產安排，以適應市場環境的變化。這一點其實在分析球隊組織的敏捷性是已經提到過，其實正是因為組織的敏捷性要求，才使得組織在發展過程中不得不主動打破組織內部部門之間的界限，在組織內部追求開放性。從大量組織的實踐來看，組織內部之間的開放呈現出明顯增長的趨勢，在未來，將會有越來越大的企業組織追求在組織內部各部門之間架設起互通的橋梁。組織內部開放性最典型的外化表現是：許多企業組織開始要求或鼓勵雇員掌握兩門或兩門以上的技能。為了鼓勵雇員掌握更多的知識與技能，有些甚至將雇員所掌握技能種類的多少與雇員的工資支付緊密結合，企業將支付給掌握多種技能的雇員更高的工資。當一個雇員掌握了兩種以上的技能時，組織就可以更好的適應環境的變化，組織敏捷性的特征也就可以更好地得以體現。如果一個組織的雇員的工作崗位具有不可變性，組織的敏捷性是不可能實現的。

　　（三）球隊組織的無邊界性分析

　　傳統的企業組織是具有確定的組織邊界的，並以此明確的邊界與其他的企業組織相區分。邊界對傳統企業組織來說甚至是十分重要的，因為它是一個企業組織與另一個企業組織相區分的重要標誌，甚至是惟一的標誌。因為對於傳統企業組織來說，將組織自身與外部環境以及其他企業組織嚴格區分是必要的，尤其是在傳統的直線制企業組織結構中，組織邊界的確定顯得更為重要。但隨著經濟的不斷發展變化，組織理論也開始對傳統進行修正。尤其是隨著近現代企業組織大規模的併購的進行，以及鬆散型企業集團的發展，組織區分的意義日益淡化。20世紀末期的虛擬企業的興起，更是在組織結構、組織實體形式上對組織理論提出了巨大的挑戰。

　　依據球隊理論而建立起來的球隊組織，將是一個無邊界的企業組織。球隊組織的無邊界性是由組織的開放性與動態性特征所共同決定的。從外表與形式看，傳統組織將很容易區分其內涵與外延。傳統的組織的內涵將只僅僅包含以企業組織的實體為標誌的部分，或者說，在傳統理論中，企業組織的圍牆以內所包含的部分，構成了企業組織的內涵；而圍牆以外的部分，則構成為傳統企業組織的外延。這種劃分企業組織內含的方法雖然是機械的，但在傳統經濟社會卻是必要的。一方面它可以明確企業組織的根本任務，職責範圍，經營場所；另一方面，它也為政府稅收、工商行政等管理等部門的管理活動提供了方便。這種狀況自從企業組織存在以來，一直都沒有發生過太大的變化；只是到了20世紀的90年代末期，隨著新經濟理論的發展完善，以及經濟全球化與一體化趨勢的不斷蔓延，企業組織的邊界才開始變得模糊起來，並且在實踐中，一些企業組織的邊界已經很難明確進行界定。這種發展變化的趨勢，在一定程度上支持了球隊組織理論的提出與發展。在傳統的、可明確區分企業組織邊界的環境中建立球隊組織幾乎是不可能的，只有當企業組織的邊界逐步地模糊化以後，現代經濟社會才開始為球隊組織的生存提供了基本的前提。無論是從哪一個角度進行觀察，球隊組織的內涵與外延都是模糊的，甚至是不存在的，具體地描述可以藉助於下述圖形。在下麵的圖形中，傳統企業組織的邊界是以實線表示的，也就是說企業組織的邊界是明確的；而在球隊組織中，企業組織的邊界只是表示為一條隱約可見的虛線，也就是說，我們並不能直接確定球隊組織的邊界；至少可以認為，要想確定其邊界，在管理的實踐中是困難的。

　　圖1：組織的邊界

　　球隊組織的開放性要求組織不能僅僅局限於組織的內部環境，而必須突破組織界限的束縛將組織內部環境與外部環境有機地結合起來；球隊組織的這種努力在事實上推動了企業組織打破組織實體邊界約束的趨勢。我們已經清楚地知道，球隊組織是開放的組織，而開放型的具體表現正是企業組織與外部環境之間的相互融合。當球隊組織與它的外部環境相互融合在一起時，我們就很難在明確定區分哪是球隊組織的內部，哪是球隊組織的外部環境；或者說，我們已經模糊了球隊組織的內涵與它的外延的界限。正如球隊組織的知識，事實上根本就不可能嚴格地區分開哪一些知識是球隊組織本身所具有的，而哪一些又是從球隊組織的外部引進的，因為它們根本就已經是夠成為一個整體。同樣，球隊組織的無邊界性也是球隊組織的動態性作用的結果。在球隊組織的動態性特征的推動下，球隊組織本身的邊界一方面將隨著競爭系統中競爭者的位置、實力等的變化而變化，另一方面也將隨著外部環境的變化而變化；所以我們很難明確球隊組織的規模大小、經營範圍、市場區域等方面的內容，因而也就不大可能對球隊組織的內涵與外延進行有效的界定。另外，在研究球隊組織的內涵與外延時，我們還必須註意到這樣一個事實：球隊組織的資本開放性與敏捷性使得球隊組織的資本構成具有不穩定性，當外界環境發生變化時，球隊組織的各個部分有可能根據有利原則選擇進入或退出現有的企業組織。也就是說，為了更好地實現球隊組織的共同利益，球隊組織本身可能需要不斷地進行調整；而這種調整所帶來的自然是球隊組織的不確定性，也就是邊界的不確定性。球隊組織一方面本身具有邊界的不確定性，另一方面又在尋求打破邊界的約束，因此，在大多數情況之下，球隊組織往往表現出無邊界的特性。我們甚至於可以認為，在某種意義上，球隊組織本身並不是一種真正可見的組織。球隊組織的無邊界性既加強了組織的競爭壓力，同時也強化了組織本身與外界環境的相容性與適應能力；這也正是球隊組織的優勢之所在，也正是建立球隊組織的初衷與目的。

　　（四）球隊組織的分權特征

　　大多數的傳統組織模式都是以集權為基礎的，但分權在現代組織結構建設已經受到越來越多的組織領導者與組織理論學家的重視。隨著組織形式從金字塔式向扁平式組織結構的轉變，分權的程度在逐步地增強。但這些分權的努力從本質上看，都是不徹底的。

　　未來的球隊組織將是一個權利分散化的組織。高度集權的傳統組織結構雖然有利於保持命令的統一性，並有可能在簡單的小型組織中提高組織的工作效率；但在現代龐大而複雜的組織結構中，高度集權模式的有效性招致了越來越多管理學者與實踐者的質疑。球隊組織將是一個典型的分權化組織，球隊組織的管理者將只控制組織的重大決策權，而實踐操作的決策權將部分甚至於全部授權給具體的實踐操作人員。事實上，球隊組織如果向充分發揮其組織結構模式的優勢，其必然進行徹底的分權。只有當權力被分散到每一個具體的執行者，或者是每一個現場的操作者與決策者，球隊組織才有可能真正迅速、及時地對外界環境所發生的變化做出適當的反應，以滿足環境變化的要求。也就是說，球隊組織的徹底分權，是球隊組織發揮其敏捷性特征的根本前提；沒有分權，球隊組織就不具有敏捷性特征。同樣，如果球隊組織的缺乏決策的許可權，組織成員將成為僵化組織的教條式命令與計劃的執行者，組織將失去其所有的動態性特征。

　　在球隊組織中，分權將按照權利與責任對等的原則，或者說，權利與義務一致的原則來進行。球隊組織的所有的決策權力將具體授予那些真正對事項進行現場決策的人員。分權一方面有助於球隊組織在組織內部建立起權力、責任、義務與業績的密切聯繫，增強雇員的主人翁意識，充分提高與發揮組織所有員工的積極性，增強他們對組織共同目標的關註程度；另一方面可以提高員工的責任心，併在具體操作過程中及時處理突發性問題，以提高組織的工作效率。顯然，高度集權的組織最終將發展成為僵化的組織，而球隊組織則會因為其分權化策略而使得組織能夠對外界變化迅速做出適當的反應，確保球隊組織在其生產經營過程中能不斷地適應環境的變化，從而表現出高度的動態性與開放性，併在此基礎上不斷地促進組織自身的不斷發展壯大。