滿意鏡
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滿意鏡（Satisfaction Mirror）
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滿意鏡這一工具是美國管理學家本傑明·施賴德和戴維·鮑恩在1985年提出來的，他們認為，員工對工作的滿意程度和顧客滿意程度緊密相關，兩者相互影響的結果如同照鏡子：員工滿意，工作熱情高，為顧客提供優質服務，顧客的滿意度和忠誠度提高，帶來持續經營、低成本的高利潤，公司發展員工獲益，工作熱情進一步提高，從而提供更優質的服務，形成良性迴圈。反之，則形成惡性迴圈。也就是說，鏡子這邊是什麼樣的，鏡子那邊也就是什麼樣的。滿意鏡如下圖所示。
服務企業提供的服務“產品”與製造業企業提供的實體產品有著顯著不同。服務的典型特征是它的無形性、生產與消費的同時發生性、異質性和不可貯存性。也就是說，服務是不能被看到的，也無法提前檢驗其質量；絕大多數服務都無法在消費之前進行生產與存儲，它只存在於被產出時的那一刻，這意味著服務的產出過程和消費過程是同時進行的；服務活動的發生，在很大程度上依賴於顧客與服務提供者之間的交互作用；服務還具有很大的可變性，或說異質性，因為服務取決於由誰來提供以及在何時何地提供，接受服務的顧客對服務的結果也會產生影響。
服務的上述特征決定了大多數服務從本質上講是一種經歷，是一個過程，是一次體驗。在服務提供的過程中，人的因素至關重要。一方面，服務離不開服務提供者。與顧客發生接觸的員工，是顧客所購買的整體服務中不可分割的一部分，其態度、舉止、形象、技能會極大地影響顧客對服務的評價。另一方面，接受服務的顧客，往往處在服務的生產現場，他們不僅是服務的消費者，而且是服務生產的重要協作者，因此，在許多服務行業中，顧客也成為服務產品的一個組成部分。這一客觀事實表明瞭服務營銷的特殊性，使得提供服務的員工與顧客之間的互動成為服務營銷的一大特征。在有形產品製造企業中，組織與顧客相聯繫的紐帶是產品，員工與顧客之間的聯繫程度很小，而在服務企業中，組織與顧客相聯繫的紐帶是員工，員工與顧客的高質量接觸和互動是服務企業利潤的源泉，這就是為什麼“滿意鏡”效應在服務企業中具有重要意義的原因。
建立顧客—員工滿意鏡:從雇佣和尊重員工開始
理想的“滿意鏡”效應自然是一個服務企業一系列管理及營銷努力的最終體現，然而，如果能有效抓住“鏡子”的兩端—員工和顧客，並管理好員工與顧客之間的互動，則會收到事半功倍的效果。許多企業往往未能意識到這一點，結果喪失了許多機會。例如，有關調查顯示，銀行失去顧客的原因往往與銀行的核心產品或服務、與存貸款利率、與支持系統及通常所認為的其它營銷內容都毫無關係。原因常常在於顧客與提供服務的銀行職員進行接觸的過程中產生了不快，顧客感到自己沒有受到應有的禮遇。可見，對於服務企業來說，與顧客互動過程中員工的表現通常是使顧客滿意或不滿意的最終決定因素。誰能為顧客創造愉悅的服務經歷，誰就能在競爭中脫穎而出。而要成功地實現這一點，不能不依賴於企業的雇佣政策。
1.雇佣決策是最重要的營銷決策
既然服務人員的素質和表現對服務質量和顧客滿意度都會造成很大影響，服務企業在雇佣員工時，特別是雇佣一線服務人員時，要事先考慮到這一點，要把員工當作一個重要的營銷變數來看待。從這個意義上說，服務企業的人員雇佣往往也是營銷工作的一個重要內容。
當然，並不是每個人都適宜於在服務行業從事工作。譬如，有的人可能覺得一線服務工作一再重覆、枯燥乏味；有的人卻對同樣的工作感到樂趣無窮，因為他可以不斷地有機會跟形形色色的人接觸。有關研究顯示，高接觸服務崗位上的優秀員工通常具有靈活性大、能夠容忍含混不清的狀況、在工作時懂得察言觀色和隨機應變、能設身處地地為顧客著想等特征。另一項研究顯示，設身處地為顧客著想的品質，比年齡、受教育程度、知識、訓練、聰明才智等都還要重要。總之，每個服務企業都可以根據自己的服務特點和業務需要，制定出最相宜的雇佣政策和方法。
2.要把員工當顧客
滿意的員工會導致滿意的顧客。那麼，員工的滿意又來自哪裡呢?很明顯，如果員工在公司之內受到了良好的對待，得到了尊重，獲得了良好的感受，他的滿意度將會大大提高。因此，服務企業要樹立員工、尤其是一線員工也是顧客的理念，想方設法提高員工的滿意度和忠誠度。換句話說，服務企業應特別註重內部營銷。為此，企業需做到以下幾點：
第一，為員工鼓勁。通過廣泛宣傳，讓一線員工知道，不只是顧客很重要，他們也很重要，沒有他們的積極幫助和參與，公司就無法生存。以此改變員工的態度和感知，樹立他們的自尊心和自信心。另外，還要幫助他們樹立職業自豪感。在傳統觀念中，某些服務崗位被人輕視，地位不高，而公司要讓一線員工為他們的工作感到驕傲。
第二，全面培訓員工。由於同顧客高度接觸的員工所從事的工作較為複雜，因此，對他們採用雙管齊下的培訓方式十分必要，即既要培訓他們掌握專業技術，又要培訓他們懂得搞好人際關係的技巧。培訓將增強員工服務顧客所需的知識和能力，使他們在工作時能夠得心應手，從而提高他們對工作的滿意度。許多成功的服務組織都將培訓作為自己的“秘密武器”，以此招攬和培養優秀員工。
第三，給員工以工作所需的自由和許可權。從某種意義上講，一線服務人員是組織中最接近和瞭解顧客的人，他們懂得怎樣做才能更好地為顧客服務。但管理層制定的規章、程式和政策往往束縛了一線員工的手腳，使他們不能對顧客的需求和期望作出快速反應，這不僅會導致顧客的埋怨和不滿，也令一線員工在工作中有一種挫折感。所以，要提高員工的工作滿意度，還應該授予他們完成工作所需的充分自由和許可權。
第四，對員工的優良表現予以賞識和獎勵。授權一定要與獎勵恰當結合在一起，這樣才能防止員工濫用許可權，才能使他們真正以“主人翁”精神對待顧客、對待經營。獎勵包括高額工資、獎金、利潤分享計劃、認股權及精神激勵等。
第五，開展員工滿意度調查，及時解決員工的不滿。把員工視同顧客，意味著要象調查顧客滿意度那樣經常調查員工的滿意度，並把員工滿意度作為考核管理人員工作業績的一個重要指標。例如，Taco Bell是百事可樂公司下屬的一家快餐公司，該公司不僅十分重視提高顧客滿意度，也十分重視提高員工的滿意度。公司建立了由80o多部電話組成的內部質量監督網，回答員工的問題，瞭解員工的抱怨，改善員工的工作環境，並督促高層管理人員加強對潛在問題的認識。Taco Bell經常召開員工圓桌會議和進行訪談，每兩年要舉行一次大範圍的調查，以測量員工的滿意度。
除了以上這些措施，還有一點值得強調，這就是要管理好員工之間的互動。員工相互之間的態度以及相互提供服務的方式對他們的滿意度也有相當大的影響。這就需要強化員工的“每一個人都有一個顧客”的內部服務意識，並營造團結、合作、向上的組織文化氛圍。
建立顧客——員工滿意鏡:學會管理顧客
由於顧客也是服務接觸與互動過程中的一個重要方面，其言行舉止不僅會影響到自己所接受服務的效果，而且會對其他顧客的服務體驗及員工的滿意度造成影響，所以，服務企業要想取得理想的“滿意鏡”效應，還必須學會管理好自己的顧客。這主要包括以下幾方面的工作：
1.選準目標顧客
服務企業與有形產品製造企業的產出不同，它無法在同一時間提供超過一種形式或水準的服務，而且沒有一種服務是適合於所有的人的。因此，服務企業必須仔細選擇或細分出自己的目標顧客群，掌握他們的特殊需要，然後給予特定的服務。
2.學會拒絕和“解雇”顧客
長期以來，商界和理論界一直強調這樣一個觀點：顧客永遠是正確的，對待顧客要象對待王公貴族。但如果顧客的特征不符合組織所確定的目標顧客範疇，或顧客的言談舉止嚴重損害了其與員工之間良好的互動關係，公司還應當一味遷就顧客嗎?
BBBK害蟲殺手公司就只為合格的顧客服務。公司要求顧客在與它簽定服務合同之前，必須先同意整理房屋，特殊情況下，還要同意增加清掃頻次，改變垃圾處理程式，或進行BBBK專業維修。如果潛在顧客不想遵循公司要求的嚴格清理規則，就不具備與之合作的資格。同樣，休迪斯醫院不接受有肥胖症的疝氣患者，因為肥胖症不利於手術的進行；如果還有希望的話，醫生會告訴病人在下一次申請前先節食。休迪斯醫院的經營哲學是一切為了讓病人和內部員工滿意，而只有有效吸引合適的顧客和拒絕不合格的顧客，才能保證服務的質量，才能達到使雙方都滿意的目標。
“解雇”顧客是與拒絕顧客性質不同的另一個概念。在一些專業服務公司里，越來越多的管理者傾向於不再與那些打擊公司員工士氣的顧客維持關係。這些顧客要麼過分苛刻，要麼粗魯無禮，或把員工當成僕人一樣使喚。事實上，美國西南航空公司，優質服務的典範，也經常“解雇”顧客，尤其在顧客喝醉了酒或無禮的時候。公司在給堅持無禮行為的乘客第三次機會之後，就會通知受影響的員工，他有權要求那位乘客離開飛機，並且告訴該乘客公司永遠不希望再見到他。“解雇”顧客的政策實際上體現了組織對一線員工的極大信任和支持。這種做法的確能提高員工計程車氣和生產率，員工可以有更多的時問為那些更容易滿意和更有趣的顧客提供服務。
3.管理好顧客之間的互動
顧客的服務體驗不僅受自身與員工問互動關係的影響，也會受到在場的其他顧客的影響。這種影響既可能是積極的，也可能是消極的。譬如，友好且樂於助人的顧客，會使其他顧客的服務體驗變成一種愉悅的經歷。此時，服務組織應對顧客所表現出的隨機友善之舉予以及時肯定、鼓勵、甚至是書面表揚，以激發類似行為不斷出現。但在那些同時為大量顧客提供服務或需要許多顧客共用服務設施和環境的服務組織中，極易發生顧客問的相互妨礙甚至衝突，使顧客感受到的服務質量大打折扣。服務組織如果能對顧客間的互動善加管理，則不僅會提升顧客感知的服務價值，增加顧客的滿意度，而且會樹立起良好的組織形象。為達成此目標，服務組織可運用以下手段：
(1)顧客教育。顧客在接受服務之前，組織應向其清楚地說明在整個服務提供過程中他們可能從事的一系列活動及其順序，以及其它必備知識。只有顧客熟悉了相關服務流程，他們在享受服務時才不致於手忙腳亂或出現混亂局面。服務組織還應向顧客宣傳光顧本組織所應遵守的行為規範，如不准吸煙、插隊、大聲喧嘩，衣著要整齊，要尊重在場的其他顧客的正當權利等。
(2)謙容性控制。兼容性控制是指將顧客按照其相似之處恰當組合在一起，目的是鼓勵顧客問建立滿意的相互關係。比如，為帶小孩的顧客設置分立的區域，努力將同質的顧客的座位安排在一起，都是一些可取的問題解決方法。
(3)使等待過程趣味化。假如服務組織無法免除顧客的等待，那麼它的首要任務是對整個等待過程進行組織和管理，使等待過程變為一種有趣的經歷。例如，在顧客等待時播放錄像、相聲，提供背景輕音樂和趣味讀物，或將等待場所佈置得舒適宜人等，都可以轉移顧客的註意力，減輕等待的焦慮。
上述鑄造顧客—員工滿意鏡的過程如下圖所示。總而言之，顧客—員工滿意鏡的建立並不是一蹴而就的事，“滿意鏡”效應看似簡單，卻折射出服務企業中的幾組重要關係，服務企業可以說本質上就是經營關係的組織。
在2004年公佈的世界500強企業排名中，美國施樂公司(Xerox)位於第339位。
施樂曾經是複印機市場當之無愧的王者，但隨著市場競爭的加劇，其市場占有率不斷被剝奪，面對這種形勢，施樂人在客戶滿意度方面下功夫，以順應服務制勝時代的要求。滿意鏡自誕生以來，就被施樂的經理們採用，並取得了良好的效果。
2.Au Bon Pain(法國一家咖啡連鎖店)
Au Bon Pain是法國一家著名的咖啡以連鎖店，深得顧客認可。在短短的幾年內連鎖店得到迅速擴張，在此工作的每一個員工都能記住100多位老顧客所點的菜譜，對其口味和喜好也十分熟悉。儘管在這一行業通常每一家店面的營業時間都是每周40小時，但是Au Bon Pain工作時間則提高到每周50-60小時，這增加的10-20個小時就是比同行業增收的利潤來源。同時，員工的流失率也非常的低,
經理加里·阿倫森對滿意鏡的現象有著深入的研究，他培訓員工時強調每個員工至少記住100個老顧客用餐的菜譜和熟悉顧客的口味。當員工與顧客交流時，顧客因為員工能熟悉自己的需求，並能夠滿足自己的需求而更願意在此重覆消費;當出現失誤時，顧客也因為“熟悉”而更願意用直接抱怨的方式來發泄對失誤服務的不滿，員工因此有機會採取更積極有效的方式來補救。顧客與員工的良好交流使顧客滿意度增高，顧客通過贊揚和更多的小費來表達其滿意，這也相應增強了員工對工作的滿意度，顧客的重覆消費為公司帶來了持續經營，低成本和高利潤，公司得到發展。加里·阿倫森因此有能力改善員工的工作環境，增加員工的報酬，形成了良性迴圈。
這就是成功的秘決之一。
現在的滿意度不需要員工滿意的