OEC管理法

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OEC管理法(Overall Every Control and Clear)

　　是為全方位優化管理法，是海爾集團於1989年創造的企業管理法。該法為海爾集團創造了巨大的經濟效益和社會效益，獲得國家企業管理創新“金馬獎”、企業改革“風帆杯”。

　　海爾提出的“日事日畢、日清日高”管理口號，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。但海爾卻並沒有將這句話停留在這麼簡單的意義上，而是從這句話出發，開發出了一套稱為OEC的管理方法，並使之成為海爾文化的一個組成部分。

　　OEC管理法：全方位地對每人、每日所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，具體的講就是企業每天的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制內容，並依據工作標準對各自的控制項，按規定的計劃執行，每日把實施結果與預定的計劃指標進行對照檢查、總結、糾偏，達到對事物全系統、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預定的目標發展。即:總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。

　　OEC是下列英文單詞的縮寫：

　　O — Overall，海爾稱其為全方位；

　　E —（1）Everyone，指每個人，

　　　　（2）Everything，指每件事，

　　　　（3）Everyday，指每一天；

　　C —（1）Control，控制，

　　　　（2）Clear，清理。

　　OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。用海爾的話講“總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。

　　“日事日畢、日清日高；人人都管事，事事有人管”，以求把問題控制在最小範圍、解決在最短時間、把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。

　　“市場不變的法則是永遠在變”,所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標，根據永遠在變的市場，並瞄準國際最先進的水平，不斷提高工作的目標。

　　OEC管理法由三個體系構成：目標體系-日清體系-激勵機制。

• 首先確定目標；
• 日清是完成目標的基礎；
• 日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

　　這實際上是一個目標管理體系，總目標是“日高”，即企業管理水平和企業綜合素質水平以及員工個人素質持續提高，而其基礎是“日清”，即使得企業日常工作的每一件事都達到有序狀態和受控狀態。達到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業里每個人、每件事的具體行為過程而達到的。

　　目標有如技術、經濟、質量、管理等各方面的目標，不同的部門其核心目標是不同的，有量化的指標，也有不可量化的指標，如生產部門，其主要標準就是一些量化指標，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標準應在於註重工作水平的提高，多數為不可量化指標。目標的制定要講科學又要講實際，可量化的應使其量化，不可以量化來表示的，便不要強求使其量化。目標的設定都要圍繞著一個中心，即：使企業取得最佳經濟效益為總目標。

　　管理工作的難點在於如何做到持續的實施和改進。堅持是一種美德，也是一種素質的體現，它可以通過自身有意識地培養和團體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強化來得到。

　　OEC管理法始終貫穿著PDCA迴圈，通過設定目標、設計達到這些目標的具體措施和方法——付諸實施——檢查、糾正和改進計劃及修正目標，從而使日常工作中每件事都處於受控狀態，並達到持續提高的目的。可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA迴圈有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業管理方法。我們說，一個人做好一件事並不難，難的是使每個人每天都能做好每一件事。這裡有一個“持續”的概念，也就是說，如何做到持之以恆，海爾OEC管理法正是解決了這個問題。

　　OEC管理法的兩個基本工作方法分別是日清工作法和區域管理法。日清工作法包括三方面的內容，即：當日工作當日清、班中控制班後清、員工自清為主組織清理為輔。區域管理法亦稱定置管理法，即依據生產及工作對現場的要求，為便於生產或工作，按照工藝要求或工作要求將區域進行功能劃分，並用專門的區域線進行標識，指定專門的區域作為專門用途的場所。在該場所內留下必要的，去除多餘的或不必要的，留下的按工藝或工作最便利的要求擺放整齊。

　　OEC管理法的思想基礎是斜坡球體論，即：企業在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止動力，止動力就是基礎管理；僅有止動力，也不一定發展，發展需要上升力，上升力來自於差距，而差距取決於目標在質和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自於創新。明確了目標，認清了差距，也就產生了縮小這種差距的動力。OEC模式就是根據市場競爭，不斷調整提高的目標，不斷強化基礎管理，使企業在市場競爭中取勝。通過實施OEC管理法，逐步實現“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標。

　　海爾OEC管理法又稱為“日清日高，日事日畢”管理法，它包含著三個基本原則：

　　一是閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA迴圈（即：計劃-實施-檢查-總結）的過程，達到螺旋式上升的目的；

　　二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比、與同類企業比、與相關部門比、與其他員工比，認識到沒有比較就沒有發展的道理；

　　三是不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，以期提高全系統的水平。

　　目管理引進OEC管理法的意義

　　1.OEC管理法重視目標管理。 目標是工程項目施工周期內集體活動預期達到的成果，目標管理是項目團隊成員親自參加工作目標的制定、進行自我控制並努力實現目標的行為。目標管理是一種重要的現代化管理方法，正確使用可以顯著地提高管理效果。工程項目管理的根本方法是目標管理。OEC管理法有助於進一步發揮項目管理的功能，提高項目整體管理效率，以達到項目管理的最終目標。

　　2.OEC管理法重視系統的有效運行。 施工現場生產管理是建築工程施工項目管理的重要內容。建築施工現場是廣大建築職工直接從事生產活動、創造使用價值的地方。他是生產力的載體。合理地組織施工現場的各生產要素並優化配置是項目管理取得成功的關鍵。OEC管理法強調對全員、全方位的有效控制，可以使之有效地結合起來形成一個有機的生產系統，並使其經常處於良好的運行狀態，從而達到優質、低耗、高效、安全和文明施工的目的。

　　3.OEC管理法體現了成本控制的核心思想。 由於OEC管理法倡導第一次就把事情作好，把每一件事情都作好的工作氛圍，容易把制度、規範的執行落到實處。同時OEC管理法強調持續改進，確保PDCA迴圈的有效運行，使體系運行中的“缺陷”不僅能得到及時糾正，而且能防止再發生，實現高效率。因而OEC管理法能夠實現管理的根本目的-提高效益。

　　項目管理是為使項目取得成功，所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。其目標是實現所要求的質量，所規定的時間，所批准的預算費用，達到安全文明施工、滿足環保要求，推進可持續發展。顯然OEC管理法重視項目的目標管理和系統的有效運行，體現了項目管理以成本控制為核心的思想，有助於深化項目承包責任制。

　　二、OEC管理法的應用

　　1.OEC管理法的目標確定採用目標管理的原理，進行工程項目管理首先要制定管理目標。施工項目管理的合同目標是管理的最終目標。工程項目管理人員只有學會目標管理，才可以進行有效的工程項目管理。目標管理是工程項目管理的根本方法，必須得到嚴格的貫徹。一般說來，項目經理（項目經理部）在接到施工任務時，均會有一個初步的目標規劃。要搞好目標管理的規範化和標準化，項目經理部應在開工之前編製施工項目管理目標規劃。

　　施工項目管理目標規劃是為進行施工項目管理而編製的規劃文件。用以指導施工準備與施工階段的管理以取得管理效益。在內容上要突出三點：一是目標（進度、質量、安全、成本、現場）規劃，二是保證目標實現的措施，三是管理效果（技術經濟效果）分析與考核。施工項目管理目標規劃確定的目標是施工項目管理的實施目標，比最終目標積極。目標控制就是努力實現規劃目標。

　　項目開工籌備階段企業內部有關職能部門及項目經理部，根據合同要求和現場及工程實際情況，對技術方案、質量、進度、安全、成本控制等各方面進行策劃，形成文字材料，以利於項目部的實際操作和企業層對項目部的調控，同時有利於對項目部承包責任制的目標與指標的確定。如果施工中間有重大調整（圖紙、甲方變動及資金情況等）應適時進行重新規劃。項目分段施工周期內及竣工後根據前期策劃，對項目進行評估，作為考核項目經理及項目經理部的依據。考核結果與人員的任用和獎罰掛鉤。

　　工程項目管理的過程實際上就是在工程項目上進行目標管理的過程。項目經理部按照目標規劃抓好項目的具體實施，不難發現其全部行為的本質就是運用項目管理的原理和各種科學方法來降低工程成本，創造經濟效益，使之成為企業效益的源泉。

　　2.PDCA迴圈OEC管理法管理的對象是項目經理部管理者和勞務作業者。不同的管理對象管理的內容不同。PDCA迴圈的內容也不相同。

　　P階段：項目經理部根據業主要求並以取得最佳經濟效果為目標，通過調查研究，制訂技術經濟指標，質量、安全、工期目標及管理控制點，以及達到這些目標的具體措施和方法。要求勞務作業者（分包隊伍）理解項目經理部的要求，並根據要求編製相應的施工管理作業標準；

　　D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。要求勞務作業者（分包隊伍）全員理解作業標準，並按照作業標準施工；

　　C階段：在實施了一個階段之後，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。項目經理部確認勞務作業者（分包隊伍）是否嚴格遵守施工管理作業標準，並比較相關標準是否和項目經理部的要求一致；

　　A階段：根據檢查的結果，採取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制訂新的計劃。針對勞務作業者（分包隊伍）存在的問題，和有關信息反饋制定相應的應急措施和整改措施。

　　由於項目經理部代表總承包方，與分包單位是利益平等的勞動合同關係，某些國家將分包隊伍稱為“協力業者”。在尊重他們的自主權的情況下，對不符合總承包要求現象，運用經濟杠桿，取得對分包隊伍的有效管理，保證PDCA迴圈有效地運行和OEC管理法的順利實施。如此可以展現項目經理部良好的形象，取得事半功倍的效果。

　　3.日清記錄日清的前提必須符合規範和設計要求。相應的過程要留下與事實相符的記錄。過程中的原始記錄有利於工程量的統計工作，也有利於變更、簽證的辦理，便於成本控制。同時有利於承包責任制的實現，可以有效地保證工期和工程質量。

　　4.80/20原則項目經理部的人員是少數的，但他們是關鍵的；勞務作業者是多數的，從管理角度上說，卻是從屬地位。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此，在施工現場每當發現問題，項目經理部要承擔80%的責任，項目經理是第一責任者。

　　青島建設集團近幾年來廣泛地參與海爾集團投資的工程項目建設，承接工程建築面積近40萬平方米。在工程施工過程中，積極借鑒海爾的OEC管理法，取得了良好的效果，竣工工程優良率100%，履約滿意率100%.實踐證明海爾的OEC管理法在建築工程項目管理中有廣泛的應用價值。