流程中心論
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流程中心論是指更為明確地把公司所擅長的方面定義為公司的流程而不是公司生產的產品或是服務。
流程中心論的興起[1]
通過對流程中心論的研究可以發現，流程再造是流程管理從後臺走向前臺、從隱性走向顯性的標誌性技術。
1990年，美國麻省理工學院邁克·哈默(Michael Hammer,1990)教授首先在《哈佛商業評論》上發表題為"Roongineering Work:Don’t Automate，but oblitorate”的文章，建議美國企業界重新審視自己的管理思想和經營過程，只有對目前的工作流程進行一次重新設計，才能拯救企業並使之煥發生機。1993年哈默又與CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮(Jamos Champy)提出了管理流程再造的概念,即對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業在成本、質量、服務和速度等方而獲得進一步的改善。Hammer強調:“企業流程就是從根本上考慮和徹底的設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。”其核心思想是，建議美國企業重新審視自己的組織管理思想和業務經營過程，充分發揮美國在信息技術和信息產業上的優勢，重新設計和改造企業組織的各種工作流程，適應日益劇烈的競爭、日趨變動和複雜的企業環境條件的要求。
流程再造是由新經濟催生出來的最熱門的管理思想，也是繼全而質量管理運動之後為適應新環境而發起的又一次重大的企業革新運動，從此在全球掀起了企業再造的熱潮。在BPR短短的幾年曆史中，其應用狀況始終喜憂摻半。
企業流程再造就是在反映企業績效的關鍵原因，如成本、質量、服務和交貨速度等方而取得巨大進展，而對其他整個活動過程進行根本性的重新設計。其核心思想就是為達到一定的績效而進行的流程再造，它是在對企業整體流程活動基礎之上進行分析、研究，“徹底”尋找其缺陷，再造新的管理程式，以回歸原點和從頭開始，從而獲得管理理論和管理方式的重大突破。
企業流程再造和信息系統是密切相關的，它是伴隨著信息系統在企業應用中而產生的一個管理變革的新思想，是企業實現高效益、高質量、高柔性、低成本的戰略措施。然而流程再造的內容卻是全方位的，小僅僅局限在企業的生產流程，乾台息技術的應用，還必將伴隨著組織的變革、觀念的再造。
1、關註重點不同:一種是重視職能管理和控制，關註部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少有機的聯繫。另 一種是重視以企業戰略總目標，顧客需求，市場占有率為導向，將企業的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調、目標化。
2、執行標準不同:職能管理一般缺少時間標準，工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定，這加重了主管領導的工作量且標準小確定，導致整體工作效率大幅降低。而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。
3、變革結果不同:職能管理模式下的管理變革往往只是部門的重新劃分，職能的重新調整人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業務流程的再造，這種再造所關註的前提是效率的提高和結果的優化。
4、部門職能不同:職能管理模式中部門職能是相對獨立的(只有與生產線直接相關例外)，他們之間的銜接都要通過上一層級來安排、協調，而在流程管理模式，所有的部門或崗位(包括傳統上所謂獨立的職能部門)都是流程中的一部分，是流程中上一環節的顧客和評價者，同時又是一個環節的供應商，這樣部門之間的絕大多數工作銜接將按i照確定的流程及標準進行，小需要一個專門的控制、協調的上一層級。
