流程中心论
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流程中心论是指更为明确地把公司所擅长的方面定义为公司的流程而不是公司生产的产品或是服务。
流程中心论的兴起[1]
通过对流程中心论的研究可以发现，流程再造是流程管理从后台走向前台、从隐性走向显性的标志性技术。
1990年，美国麻省理工学院迈克·哈默(Michael Hammer,1990)教授首先在《哈佛商业评论》上发表题为"Roongineering Work:Don’t Automate，but oblitorate”的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，只有对目前的工作流程进行一次重新设计，才能拯救企业并使之焕发生机。1993年哈默又与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(Jamos Champy)提出了管理流程再造的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方而获得进一步的改善。Hammer强调:“企业流程就是从根本上考虑和彻底的设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。”其核心思想是，建议美国企业重新审视自己的组织管理思想和业务经营过程，充分发挥美国在信息技术和信息产业上的优势，重新设计和改造企业组织的各种工作流程，适应日益剧烈的竞争、日趋变动和复杂的企业环境条件的要求。
流程再造是由新经济催生出来的最热门的管理思想，也是继全而质量管理运动之后为适应新环境而发起的又一次重大的企业革新运动，从此在全球掀起了企业再造的热潮。在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。
企业流程再造就是在反映企业绩效的关键原因，如成本、质量、服务和交货速度等方而取得巨大进展，而对其他整个活动过程进行根本性的重新设计。其核心思想就是为达到一定的绩效而进行的流程再造，它是在对企业整体流程活动基础之上进行分析、研究，“彻底”寻找其缺陷，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获得管理理论和管理方式的重大突破。
企业流程再造和信息系统是密切相关的，它是伴随着信息系统在企业应用中而产生的一个管理变革的新思想，是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。然而流程再造的内容却是全方位的，小仅仅局限在企业的生产流程，干台息技术的应用，还必将伴随着组织的变革、观念的再造。
1、关注重点不同:一种是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少有机的联系。另 一种是重视以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。
2、执行标准不同:职能管理一般缺少时间标准，工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定，这加重了主管领导的工作量且标准小确定，导致整体工作效率大幅降低。而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
3、变革结果不同:职能管理模式下的管理变革往往只是部门的重新划分，职能的重新调整人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化。
4、部门职能不同:职能管理模式中部门职能是相对独立的(只有与生产线直接相关例外)，他们之间的衔接都要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式，所有的部门或岗位(包括传统上所谓独立的职能部门)都是流程中的一部分，是流程中上一环节的顾客和评价者，同时又是一个环节的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按i照确定的流程及标准进行，小需要一个专门的控制、协调的上一层级。
