法約爾橋

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法約爾橋(Fayol bridge)

　　法約爾橋是指管理機構中，最高一級到最低一級應該建立關係明確的職權等級系列，這既是執行權力的線路，也是信息傳遞的渠道。一般情況下不要輕易地違反它。但在特殊情況下，為了剋服由於統一指揮而產生的信息傳遞延誤，由法國企業家法約爾設計出一種“跳板”，也叫“法約爾橋”(Fayol bridge)。

　　法約爾跳板原則又稱跳板原則，是一種溝通方式，該原則允許跨越權力線而直接進行的橫向溝通。這一情況下稱作管理過程中的跳板法則。"跳板"理論旨在保持命令統一的情況下，迅速而及時地解決一般事務，從而使組織最上層得以從繁雜的事務中擺脫出來，專註於一些重大問題。

　　法約爾橋利用經營管理中協調各種活動，及時處理矛盾，提高管理效益的靈活組織原則，改進經營管理體制的一種管理方法。1916年，法約爾在《工業管理和一般管理》一書中綜合運用哲學、經濟學、社會學和管理科學的理論、方法，首次提出了現代工業經營中包含的技術、商業、財務、安全、會計、管理等6項職能和14項管理原則。

　　與泰羅側重某一車間，工場的微觀分析不同，法約爾橋著重企業全面經營管理研究，強調企業經營的統一計劃，指揮，協調，主張避免傳統組織結構多層次弊病，及時處理生產矛盾，提高經營管理效益。這一方法將企業組織結構作為梯形指揮系統分析，視最高管理層到最低管理層為一梯形結構系統。但因梯形系統層層上報下達，效率低，從而主張改革管理體制，允許生產過程中越級("跳板"原則)上報，跳過傳統的組織程式直接聯繫處理，並將各自行為報告上級。

　　A代表這個組織的最高領導，按照組織系統，F與P之間發生了必須兩者協議才能解決的問題，F必須將問題向E報告，E在報告D，如此層層由下而上，由上而下到達P，然後P將研討意見向O報告，層層上報到A，再經過B、C……最後回到F。這樣往返一趟，既費時又誤事，所以法約爾提出作一“跳板”，使F與P之間可以直接商議解決問題，再分頭上報。

　　如果工頭F想同工頭P聯繫，他可以直接進行聯繫，而不用向上級報告（F通過E到A）以及按順序A向下傳遞給P。但是這種聯繫只有等級中所有各方都同意而且上級人員隨時都瞭解情況的時候才能進行，E與O同意各自的下屬F和P直接聯繫，就“捍衛了等級原則”；F與P分別向各自的上級彙報了情況，“整個情況就完全合乎規則”。因此，“跳板”原則使得側向聯繫可以迅速有效地進行，而且既不使路線負擔過重，又維護了統一指揮原則、捍衛了等級原則。法約爾的等級制度傾向於所有的員工安排均有明確的等級機構，但他也意識到上下級之間存在溝通問題，因此，他也提倡適當的橫向聯繫。

　　法約爾跳板的提出,為組織的跨部門溝通提供了一條捷徑。但是,這條捷徑不是什麼時候都行得通,正如法約爾所說,階梯各級的某種主觀能動性存在,使得跳板會消失,即FP之間的直接聯繫會中斷,此時,等級線路就恢複原樣,整個效率會降低。法約爾認為主要有兩個原因使得跳板消失,即:總體利益和部門利益的衝突使得人們只關註後者,從而孤立自己的部門,除了等級路線外,其他什麼也不知道;怕負責任和領導能力的不足。其實,法約爾跳板說明瞭管理效率和等級制度(秩序)之間存在相關性。很多時候都表現為兩者的衝突,只有少數能做到兩者的協調,即保證效率的同時又維護了秩序。

　　法約爾對其“跳板”原則的優點總結到：上述 “天橋”的利用是簡單的，迅速的，可靠的。它可以使F與P兩方開一次會，在幾小時之內就處理了某種問題，若通過等級線路，將經過二十次的情報傳達，打擾許多人，帶來一大堆廢紙文件，失掉幾個星期或幾個月，而得到的卻是一個總的來說比人們讓F與P直接接觸而得到的要差的解決辦法。

　　這樣有效的溝通方法在“絕大多數事物”中都能看到，但也存在死板的等級線路溝通。一些行政機構之所以官僚主義盛行，究其原因，就在於許多人為了“逃避責任”，而不採用“跳板”原則。法約爾認為其主要原因是“領導管理能力不足”，並對如何運用“跳板”原則做了分析。為此，他論述到：

　　如果高級領導A要求他的助手B與L都用這種“天橋”並也讓他們的下級C……M……使用，那麼敢於負責的習慣與勇氣就建立起來了，同時也養成了使用這種最短線路的習慣。

　　如果在不必要的情況下就離開了等級線路，則是一個錯誤；但如果遵循了等級線路而得到的結果是對企業的損害，則是一個更大的錯誤，而且這個錯誤在某種情況下可能是及其嚴重的。

　　層級原則與“跳板”原則之間會存在矛盾，因此說，“天橋”不可隨意使用，否則組織整體就會面臨崩潰，但如果因循守舊按部就班則只能對企業造成更大的損害。為此，法約爾指出：“當一個職員迫於就某個問題做出決定，並且又得不到上司的幫助和支持時，他就必須具有足夠的勇氣和自由，根據由整體利益規定的原則做出決定。”

　　案例：德國國家發展銀行的“擺烏龍”事件^[2]

　　2008年9月15日，擁有158年曆史的美國第四大投資銀行—雷曼兄弟公司向法院申請破產保護，消息轉瞬間傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，德國國家發展銀行居然按照外匯掉期協議的交易，通過電腦自動付款系統，向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入了3億歐元。此事招致德國媒體和政府官員的強烈批評與質疑，並被媒體稱為“最愚蠢銀行”。

　　轉賬風波曝光後，德國輿論嘩然，社會各界大為震驚。財政部長佩爾施泰因布呂克發誓，一定要查個水落石出，並嚴厲懲罰相關責任人。一家法律事務所受財政部的委托，進駐銀行進行全面調查。

　　幾天後，他們向國會和財政部遞交了一份調查報告，調查報告並不複雜深奧，只是一一記載了被詢問人員在這10分鐘內忙了些什麼。這裡，看看他們忙了些什麼。

　　首席執行官烏爾里奇施羅德：我知道今天要按照協議預先地約定轉賬，至於是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會開會討論決定。

　　董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時作出正確的決策。

　　董事會秘書史里芬：我打電話給國際業務部催要風險評估報告，可那裡總是占線。我想，還是隔一會兒再打吧。

　　負責處理與雷曼兄弟公司業務的高級經理希特霍芬：我讓文員上網瀏覽 新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現在，我要去休息室喝杯咖啡了。

　　文員施特魯克：我在網上看到雷曼兄弟公司向法院申請破產保護的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當時，他不在辦公室，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來後會看到的。

　　結算部經理德爾布呂克：今天是協議規定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉賬吧。

　　結算部自動付款系統操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執行轉賬操作，我什麼也沒問就做了。

　　德國經濟評論家哈恩說，在這家銀行，上到董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起，就創造出了“德國最愚蠢的銀行”。

　　實際上，這件“擺烏龍”事件釀成的悲劇一定程度上就是太過註重等級制度和信息的上下流程，而忽視了橫向溝通和斜向溝通的價值和意義。

　　最早對橫向溝通重視和研究的是法約爾。法約爾認為在緊急情況下，跨越權力而進行的橫向溝通很重要。法約爾在其著作《工業管理與一般管理》中指出：“等級制度就是從最高權力機構直至低層管理人員的領導系列。等級路線就是情報由最高權力機構向下發出或把情報上報給最高權力機構、中間經過等級制度每一級的傳遞聯繫路線。”為了應付統一指揮原則可能引起的聯絡方面的延誤，法約爾提出了允許橫跨權利線進行交往聯繫的“跳板”原則。

　　上下溝通渠道——“等級路線”的暢通對於保證傳達的需要和指揮統一是很必要的。“法約爾跳板”是“等級路線”的很好補充，為組織的跨部門溝通提供了一條捷徑，其信息傳遞簡單、迅速和可靠。尤其是部門利益與總體利益發生衝突的時候，人們往往會忽視整體利益的存在而片面放大部門利益，除了等級路線外, 其他什麼也不知道。這時候，等級路線就會成為他們逃避責任的“護身符”。

　　其實，整個事件中只要這些管理者在任何兩個層級上發生橫向溝通就可以避免這場悲劇的發生，這家銀行也就無需用“技術錯誤”這樣冠冕堂皇的托詞為自己辯解了。所以，重新來理解法約爾跳板的內涵和精髓，意義就非常深遠。

　　法約爾跳板說明瞭管理效率和等級制度( 秩序) 之間存在的關聯性，它們之間很多時候呈現為衝突的狀態，只有少數能做到兩者的協調，同時兼顧效率和秩序。通過橫向溝通，可以使有些信息直接在同一層次的聯繫中進行交流，從而縮簡訊息溝通的距離，加快信息溝通的速度；同時又可以調動管理者的積極性，促進各部門之間的相互配合和協作。但橫向溝通往往跨越了組織中的不同部門，脫離了正式的指揮系統，這種溝通渠道也是不無危險的。因此，具體到一個組織中，需要因地制宜，順勢而為。

　　1.營造有利於橫向溝通的企業文化。隨著經濟全球化的深入、跨國公司的蓬勃發，文化在組織溝通中的作用日益凸顯。企業文化無論在器物層面、制度層面，還是精神層面，都要營造有利於橫向溝通的企業文化。這樣，當企業遭遇類似於雷曼兄弟公司轟然倒下的變故時，在不同崗位上的管理者和員工都能做到自在自為。

　　2.培養員工對非常事件的信息敏感性。與動蕩的外部環境相比，企業管理者和一般從業人員都對內部信息的識別、分析和評價較為容易，而對外部環境的信息的處理上有一定的難度。尤其表現為對信息的敏感程度不夠，所以，企業要對員工在信息的獲取上做相應的培訓。

　　3.建立一個學習型組織。它把組織理解為建立在相互信任基礎的開放系統管理者更少地扮演控制者的角色而更多地充當合作者，輕鬆環境的創造者。在同一層次上的部門、個人之間的聯繫，不是通過命令、指示來進行溝通聯絡的，而是通過協調、磋商來取得行動上的一致。

　　4.解決好授權與控制的關係。法約爾跳板的橫向溝通的適用條件是只有當所有各方都同意而且上級人員都瞭解情況的時候才能進行。當企業遭遇突發事件或者非常事件的時候，管理者和一線員工可以“將在外君命有所不授”，打破常規的“等級路線”而進行橫向溝通，但在行動之後必須向自己的直接上級及時彙報，只有這樣，才能在保證效率的同時又維護秩序，尊重等級的權威。所以，橫向溝通要解決好授權與控制的關係。一方面，要防止只授權不控制，甚至出現越級授權，中層管理者處處被動，影響上下渠道的正常溝通，使得受權者得以隨意的使用授予的權力。另一方面，要剋服只控制不授權，使得下級謹小慎微，喪失發揮主動性和積極性的機會。這樣，極容易造成類似德國發展銀行發生的“各人各掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的境地，每個人追求的是把事情做正確，而不是做正確的事。

　　總之，橫向溝通不僅可能而且必要，尤其是對待突發事件和非常事件上，更能體現一個組織的管理效率。橫向溝通做的好，就可以做到臨危不亂，處變不驚，進而化解危機。