法约尔桥

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法约尔桥(Fayol bridge)

　　法约尔桥是指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，由法国企业家法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”(Fayol bridge)。

　　法约尔跳板原则又称跳板原则，是一种沟通方式，该原则允许跨越权力线而直接进行的横向沟通。这一情况下称作管理过程中的跳板法则。"跳板"理论旨在保持命令统一的情况下，迅速而及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。

　　法约尔桥利用经营管理中协调各种活动，及时处理矛盾，提高管理效益的灵活组织原则，改进经营管理体制的一种管理方法。1916年，法约尔在《工业管理和一般管理》一书中综合运用哲学、经济学、社会学和管理科学的理论、方法，首次提出了现代工业经营中包含的技术、商业、财务、安全、会计、管理等6项职能和14项管理原则。

　　与泰罗侧重某一车间，工场的微观分析不同，法约尔桥着重企业全面经营管理研究，强调企业经营的统一计划，指挥，协调，主张避免传统组织结构多层次弊病，及时处理生产矛盾，提高经营管理效益。这一方法将企业组织结构作为梯形指挥系统分析，视最高管理层到最低管理层为一梯形结构系统。但因梯形系统层层上报下达，效率低，从而主张改革管理体制，允许生产过程中越级("跳板"原则)上报，跳过传统的组织程序直接联系处理，并将各自行为报告上级。

　　A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E在报告D，如此层层由下而上，由上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层上报到A，再经过B、C……最后回到F。这样往返一趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一“跳板”，使F与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报。

　　如果工头F想同工头P联系，他可以直接进行联系，而不用向上级报告（F通过E到A）以及按顺序A向下传递给P。但是这种联系只有等级中所有各方都同意而且上级人员随时都了解情况的时候才能进行，E与O同意各自的下属F和P直接联系，就“捍卫了等级原则”；F与P分别向各自的上级汇报了情况，“整个情况就完全合乎规则”。因此，“跳板”原则使得侧向联系可以迅速有效地进行，而且既不使路线负担过重，又维护了统一指挥原则、捍卫了等级原则。法约尔的等级制度倾向于所有的员工安排均有明确的等级机构，但他也意识到上下级之间存在沟通问题，因此，他也提倡适当的横向联系。

　　法约尔跳板的提出,为组织的跨部门沟通提供了一条捷径。但是,这条捷径不是什么时候都行得通,正如法约尔所说,阶梯各级的某种主观能动性存在,使得跳板会消失,即FP之间的直接联系会中断,此时,等级线路就恢复原样,整个效率会降低。法约尔认为主要有两个原因使得跳板消失,即:总体利益和部门利益的冲突使得人们只关注后者,从而孤立自己的部门,除了等级路线外,其他什么也不知道;怕负责任和领导能力的不足。其实,法约尔跳板说明了管理效率和等级制度(秩序)之间存在相关性。很多时候都表现为两者的冲突,只有少数能做到两者的协调,即保证效率的同时又维护了秩序。

　　法约尔对其“跳板”原则的优点总结到：上述 “天桥”的利用是简单的，迅速的，可靠的。它可以使F与P两方开一次会，在几小时之内就处理了某种问题，若通过等级线路，将经过二十次的情报传达，打扰许多人，带来一大堆废纸文件，失掉几个星期或几个月，而得到的却是一个总的来说比人们让F与P直接接触而得到的要差的解决办法。

　　这样有效的沟通方法在“绝大多数事物”中都能看到，但也存在死板的等级线路沟通。一些行政机构之所以官僚主义盛行，究其原因，就在于许多人为了“逃避责任”，而不采用“跳板”原则。法约尔认为其主要原因是“领导管理能力不足”，并对如何运用“跳板”原则做了分析。为此，他论述到：

　　如果高级领导A要求他的助手B与L都用这种“天桥”并也让他们的下级C……M……使用，那么敢于负责的习惯与勇气就建立起来了，同时也养成了使用这种最短线路的习惯。

　　如果在不必要的情况下就离开了等级线路，则是一个错误；但如果遵循了等级线路而得到的结果是对企业的损害，则是一个更大的错误，而且这个错误在某种情况下可能是及其严重的。

　　层级原则与“跳板”原则之间会存在矛盾，因此说，“天桥”不可随意使用，否则组织整体就会面临崩溃，但如果因循守旧按部就班则只能对企业造成更大的损害。为此，法约尔指出：“当一个职员迫于就某个问题做出决定，并且又得不到上司的帮助和支持时，他就必须具有足够的勇气和自由，根据由整体利益规定的原则做出决定。”

　　案例：德国国家发展银行的“摆乌龙”事件^[2]

　　2008年9月15日，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。此事招致德国媒体和政府官员的强烈批评与质疑，并被媒体称为“最愚蠢银行”。

　　转账风波曝光后，德国舆论哗然，社会各界大为震惊。财政部长佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。

　　几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。这里，看看他们忙了些什么。

　　首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先地约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。

　　董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。

　　董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线。我想，还是隔一会儿再打吧。

　　负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览 新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在，我要去休息室喝杯咖啡了。

　　文员施特鲁克：我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。

　　结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。

　　结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。

　　德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。

　　实际上，这件“摆乌龙”事件酿成的悲剧一定程度上就是太过注重等级制度和信息的上下流程，而忽视了横向沟通和斜向沟通的价值和意义。

　　最早对横向沟通重视和研究的是法约尔。法约尔认为在紧急情况下，跨越权力而进行的横向沟通很重要。法约尔在其著作《工业管理与一般管理》中指出：“等级制度就是从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列。等级路线就是情报由最高权力机构向下发出或把情报上报给最高权力机构、中间经过等级制度每一级的传递联系路线。”为了应付统一指挥原则可能引起的联络方面的延误，法约尔提出了允许横跨权利线进行交往联系的“跳板”原则。

　　上下沟通渠道——“等级路线”的畅通对于保证传达的需要和指挥统一是很必要的。“法约尔跳板”是“等级路线”的很好补充，为组织的跨部门沟通提供了一条捷径，其信息传递简单、迅速和可靠。尤其是部门利益与总体利益发生冲突的时候，人们往往会忽视整体利益的存在而片面放大部门利益，除了等级路线外, 其他什么也不知道。这时候，等级路线就会成为他们逃避责任的“护身符”。

　　其实，整个事件中只要这些管理者在任何两个层级上发生横向沟通就可以避免这场悲剧的发生，这家银行也就无需用“技术错误”这样冠冕堂皇的托词为自己辩解了。所以，重新来理解法约尔跳板的内涵和精髓，意义就非常深远。

　　法约尔跳板说明了管理效率和等级制度( 秩序) 之间存在的关联性，它们之间很多时候呈现为冲突的状态，只有少数能做到两者的协调，同时兼顾效率和秩序。通过横向沟通，可以使有些信息直接在同一层次的联系中进行交流，从而缩短信息沟通的距离，加快信息沟通的速度；同时又可以调动管理者的积极性，促进各部门之间的相互配合和协作。但横向沟通往往跨越了组织中的不同部门，脱离了正式的指挥系统，这种沟通渠道也是不无危险的。因此，具体到一个组织中，需要因地制宜，顺势而为。

　　1.营造有利于横向沟通的企业文化。随着经济全球化的深入、跨国公司的蓬勃发，文化在组织沟通中的作用日益凸显。企业文化无论在器物层面、制度层面，还是精神层面，都要营造有利于横向沟通的企业文化。这样，当企业遭遇类似于雷曼兄弟公司轰然倒下的变故时，在不同岗位上的管理者和员工都能做到自在自为。

　　2.培养员工对非常事件的信息敏感性。与动荡的外部环境相比，企业管理者和一般从业人员都对内部信息的识别、分析和评价较为容易，而对外部环境的信息的处理上有一定的难度。尤其表现为对信息的敏感程度不够，所以，企业要对员工在信息的获取上做相应的培训。

　　3.建立一个学习型组织。它把组织理解为建立在相互信任基础的开放系统管理者更少地扮演控制者的角色而更多地充当合作者，轻松环境的创造者。在同一层次上的部门、个人之间的联系，不是通过命令、指示来进行沟通联络的，而是通过协调、磋商来取得行动上的一致。

　　4.解决好授权与控制的关系。法约尔跳板的横向沟通的适用条件是只有当所有各方都同意而且上级人员都了解情况的时候才能进行。当企业遭遇突发事件或者非常事件的时候，管理者和一线员工可以“将在外君命有所不授”，打破常规的“等级路线”而进行横向沟通，但在行动之后必须向自己的直接上级及时汇报，只有这样，才能在保证效率的同时又维护秩序，尊重等级的权威。所以，横向沟通要解决好授权与控制的关系。一方面，要防止只授权不控制，甚至出现越级授权，中层管理者处处被动，影响上下渠道的正常沟通，使得受权者得以随意的使用授予的权力。另一方面，要克服只控制不授权，使得下级谨小慎微，丧失发挥主动性和积极性的机会。这样，极容易造成类似德国发展银行发生的“各人各扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的境地，每个人追求的是把事情做正确，而不是做正确的事。

　　总之，横向沟通不仅可能而且必要，尤其是对待突发事件和非常事件上，更能体现一个组织的管理效率。横向沟通做的好，就可以做到临危不乱，处变不惊，进而化解危机。