格瑞斯特定理

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　　格瑞斯特定理：傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。

　　提出者：美國企業家H.格瑞斯特

　　美麗的螞蟻島上生活著忙碌而幸福的螞蟻們。突然有一天，懶惰的蝗蟲入侵，搶走了螞蟻們的食物，並且要求螞蟻們在最後一片樹葉飄落之前準備好冬天的食物。相比強悍的蝗蟲，螞蟻在體形上是弱者。為免遭滅頂之災，他們不得不答應這個幾乎不可能完成的條件。夏天就快結束了，可是螞蟻們還沒有準備好食物，這時候，其中一個極富想象力的小螞蟻提出：用樹葉做一隻大鳥，等蝗蟲來的時候把他們嚇走。大家都覺得是個好辦法，與其等死，不如試一試。大鳥做好的時候，蝗蟲們也來了，看到大鳥，他們嚇壞了，正準備逃走。可不巧的是其中一隻小螞蟻拉到連接大鳥的繩子，大鳥頓時散作片片枯葉。蝗蟲們恍然大悟，一步步逼近恐懼而顫抖的螞蟻們……這是三維動畫片《蟲蟲特工隊》(ABug'sLife)中的鏡頭。

　　“大鳥”計划具有完美的創意和可行性，而且就快成功了，僅因為在執行的過程中出現一點小小的偏差而功虧一簣。

　　神州數位公司從聯想集團獨立出來後，曾經請麥肯錫公司為其制定未來5年的發展戰略。總裁兼CE0郭為從三個方案中選擇了一個：供應鏈管理(分銷)、軟體集團和網路基礎設備三箭齊發，最後匯合在IT服務的大旗下。按照麥肯錫的說法，只要做，神州數位就可以在資本市場上達到若幹倍的價值增長。但現實顯然與藍圖相去甚遠，神州數位的轉型並不順利。2001—2003年，經過融資、併購、合作代理、拆分子公司等手段進行一系列的運作，神州數位雖然確立了以IT服務為核心、以網路為基礎的供應鏈服務及相關IT服務為支撐的基本戰略框架，但是由於核心競爭力的欠缺，公司轉型並沒有真正到位，整體業績也沒有上升的跡象，2003年的營業額較2002年上升了18.91%，但整體毛利率從2002年的的9.2%下降至8.0%。

　　專業公司的戰略設計、良好的藍圖規劃，僅僅因為公司自身的不足和計劃實施過程中的操作不當，全盤皆輸。在遺憾之餘，管理者應該想到的是執行的重要性，防止重蹈覆轍。“一招不慎，滿盤皆輸”，每一步都必須按計划走好，大成功是由一個個小成功積累起來的。正所謂好事乾實更好，實事辦好愈實。這一步計劃的實現，正是下一步計劃實現的開始。

　　20世紀四十年代以來，美國航空業赤字總額累計達到80億美元，3家航空公司——西方、大陸、中途——已經破產。燃料價格高漲、乘客數量起伏不定、利潤緊縮、競爭者如狼似虎，都使各大航空公司的營業額止步不前。

　　然而，就在航空業一片蕭條氣氛之中，一家規模很小的航空公司，卻異軍突起，它仿佛在漫天烏雲中找到了一絲雲縫，一舉鑽出黑暗飛向朗朗青天。在1945年，西南航空公司令人難以置信地取得了營業收入猛漲25%的佳績。是什麼造成西南航空公司異軍突起的?

　　最主要的成功因素是總裁赫伯·凱勒爾獨到的眼光，西南航空公司從創業伊始，就成功發展出它的定位策略。凱勒爾自豪地說：“我們選擇了獨特而又恰當的市場定位，我們是世界上惟一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。”西南航空公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間提供短程、廉價的點對點空運服務，刻意迴避大機場，而且不飛遠程。它的顧客包括了商業旅客、家庭與學生。再仔細分析，它的密集班次吸引了比較註重價格、原本應該坐公車或開車的顧客以及比較註重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客。

　　西南航空公司在發展過程中抵制了許多誘惑，這些誘惑包括公司未開通航線的城市發出的條件優厚的邀請、開通高利潤的歐洲航線和國內長途航線等等。

　　西南航空堅定不移地堅守低價格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上展開面對面的競爭。在這個一家接一家公司銷聲匿跡的行業中，西南航空公司卻因堅守其核心理念而業務鼎盛。凱勒爾說：“界定你獨特的區域，堅持不懈，並且在財務上作好準備，等機會來時好好利用；但是不要弄到時勢不利還在過度延伸。你要保持彈性。我們常常受到引誘，想改變我們的服務方式。我時常聽到‘你們為什麼不飛往倫敦，那兒生意多得很’。這都是旁門左道，不是我們的作風。”

　　民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服務，在早期非常成功。凱勒爾說：“然後它們決定飛行長達4小時的班次、越洋長途班次，它們對自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做過同樣的事，它們由芝加哥起飛，一切順利，但是它們接下來便決定在費城設立一個據點。然而遭受伊拉克危機的打擊，燃料價格受制，它們就造成了延伸過度，操縱失靈。中途航空公司在這一行已有了12年，如果它們安分守己，依然可以一帆風順。不過它們卻想做自己不能勝任的事。”

　　西南航空公司有很多拓展的機會。在1994年，有51個城市希望這家公司將服務帶人他們的機場，懇求西南航空公司設立辦事處。凱勒爾對開通航線的城市有著嚴格的標推。如果一個城市的客流量只夠飛一兩個航班，西南航空公司是決不會到那裡開設航線的，公司所選中的城市，通常每天都有10—12個航班的客運量。

　　凱勒爾把四處出擊到處鋪攤子的做法稱為“游擊戰”，認為它根本無法取得戰略性的勝利。他主張集中力量，穩扎穩打，看準一個市場後就全力投入進去，直至徹底占領該市場。

　　西南航空公司這種緩慢、頑強、潛力無限的發展策略，使它在StandMd&PMr信譽等級評估上獲得A-，這是美國航空界最高的得分。

　　明白你想要的，堅信自己的策略，並把它踏踏實實地落到實處。這種實幹的作風在這個越來越浮躁的年代顯得越來越難能可貴，西南航空用事實證明，它是非常有效的。