格瑞斯特定理

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　　格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。

　　提出者：美国企业家H.格瑞斯特

　　美丽的蚂蚁岛上生活着忙碌而幸福的蚂蚁们。突然有一天，懒惰的蝗虫入侵，抢走了蚂蚁们的食物，并且要求蚂蚁们在最后一片树叶飘落之前准备好冬天的食物。相比强悍的蝗虫，蚂蚁在体形上是弱者。为免遭灭顶之灾，他们不得不答应这个几乎不可能完成的条件。夏天就快结束了，可是蚂蚁们还没有准备好食物，这时候，其中一个极富想象力的小蚂蚁提出：用树叶做一只大鸟，等蝗虫来的时候把他们吓走。大家都觉得是个好办法，与其等死，不如试一试。大鸟做好的时候，蝗虫们也来了，看到大鸟，他们吓坏了，正准备逃走。可不巧的是其中一只小蚂蚁拉到连接大鸟的绳子，大鸟顿时散作片片枯叶。蝗虫们恍然大悟，一步步逼近恐惧而颤抖的蚂蚁们……这是三维动画片《虫虫特工队》(ABug'sLife)中的镜头。

　　“大鸟”计划具有完美的创意和可行性，而且就快成功了，仅因为在执行的过程中出现一点小小的偏差而功亏一篑。

　　神州数码公司从联想集团独立出来后，曾经请麦肯锡公司为其制定未来5年的发展战略。总裁兼CE0郭为从三个方案中选择了一个：供应链管理(分销)、软件集团和网络基础设备三箭齐发，最后汇合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做，神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。但现实显然与蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。2001—2003年，经过融资、并购、合作代理、拆分子公司等手段进行一系列的运作，神州数码虽然确立了以IT服务为核心、以网络为基础的供应链服务及相关IT服务为支撑的基本战略框架，但是由于核心竞争力的欠缺，公司转型并没有真正到位，整体业绩也没有上升的迹象，2003年的营业额较2002年上升了18.91%，但整体毛利率从2002年的的9.2%下降至8.0%。

　　专业公司的战略设计、良好的蓝图规划，仅仅因为公司自身的不足和计划实施过程中的操作不当，全盘皆输。在遗憾之余，管理者应该想到的是执行的重要性，防止重蹈覆辙。“一招不慎，满盘皆输”，每一步都必须按计划走好，大成功是由一个个小成功积累起来的。正所谓好事干实更好，实事办好愈实。这一步计划的实现，正是下一步计划实现的开始。

　　20世纪四十年代以来，美国航空业赤字总额累计达到80亿美元，3家航空公司——西方、大陆、中途——已经破产。燃料价格高涨、乘客数量起伏不定、利润紧缩、竞争者如狼似虎，都使各大航空公司的营业额止步不前。

　　然而，就在航空业一片萧条气氛之中，一家规模很小的航空公司，却异军突起，它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1945年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25%的佳绩。是什么造成西南航空公司异军突起的?

　　最主要的成功因素是总裁赫伯·凯勒尔独到的眼光，西南航空公司从创业伊始，就成功发展出它的定位策略。凯勒尔自豪地说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。再仔细分析，它的密集班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。

　　西南航空公司在发展过程中抵制了许多诱惑，这些诱惑包括公司未开通航线的城市发出的条件优厚的邀请、开通高利润的欧洲航线和国内长途航线等等。

　　西南航空坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上展开面对面的竞争。在这个一家接一家公司销声匿迹的行业中，西南航空公司却因坚守其核心理念而业务鼎盛。凯勒尔说：“界定你独特的区域，坚持不懈，并且在财务上作好准备，等机会来时好好利用；但是不要弄到时势不利还在过度延伸。你要保持弹性。我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。这都是旁门左道，不是我们的作风。”

　　民捷航空公司最初模仿西南航空公司的服务，在早期非常成功。凯勒尔说：“然后它们决定飞行长达4小时的班次、越洋长途班次，它们对自己想要做的事已失去方向。中途航空公司也做过同样的事，它们由芝加哥起飞，一切顺利，但是它们接下来便决定在费城设立一个据点。然而遭受伊拉克危机的打击，燃料价格受制，它们就造成了延伸过度，操纵失灵。中途航空公司在这一行已有了12年，如果它们安分守己，依然可以一帆风顺。不过它们却想做自己不能胜任的事。”

　　西南航空公司有很多拓展的机会。在1994年，有51个城市希望这家公司将服务带人他们的机场，恳求西南航空公司设立办事处。凯勒尔对开通航线的城市有着严格的标推。如果一个城市的客流量只够飞一两个航班，西南航空公司是决不会到那里开设航线的，公司所选中的城市，通常每天都有10—12个航班的客运量。

　　凯勒尔把四处出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。

　　西南航空公司这种缓慢、顽强、潜力无限的发展策略，使它在StandMd&PMr信誉等级评估上获得A-，这是美国航空界最高的得分。

　　明白你想要的，坚信自己的策略，并把它踏踏实实地落到实处。这种实干的作风在这个越来越浮躁的年代显得越来越难能可贵，西南航空用事实证明，它是非常有效的。