智能博弈

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　　智能博弈是指由於組織中結構的層次性、動態性，因此管理場中的博弈行為具有不同層次、不同對象、不同時間的特點，複雜的博弈行為。

　　1.智能博弈是特定環境下的博弈智能博弈是產生在某一特定環境下的博弈行為。這一特定環境就是指企業的組織，但不是說企業組織內所有成員的關係都是管理博弈關係。

　　2.智能博弈是一種不對等管理博弈智能博弈中各個博弈的雙方是同一組織內部的管理者和被管理者，他們之間在企業組織中的關係是一種權力不對等的關係。

　　3.智能博弈的時間不同步性在組織中，不論組織規模的大小，都會存在著從組織最高管理者到組織中普通員工之間的利益衝突，這種衝突實際上就是博弈，只不過在組織中最高管理者與普通職工的博弈並不經常是直接發生的，而是間接發生的。普通員工可能更多的是與最高管理者的代表進行博弈，一種更經常的情況是，可能會有很多這樣的代表，形成不同的層次，從而形成一個所謂的博弈鏈。見圖所示：

　　在組織中這種博弈鏈會有很多，博弈鏈形成的一個重要條件是這個博弈過程不是同時發生的，否則就不會產生博弈鏈。這也是我們將智能博弈稱為時間不同步智能博弈的原因。應當說明的是，智能博弈是由許多不同的博弈鏈組成的複雜動態博弈過程。

　　智能博弈並不只是考慮如何實現管理者和被管理者個人效用的最大化，更是要實現企業效益的最大化。因此，智能博弈不僅僅要考慮管理者和被管理者之間的均衡問題，還要考慮在整個組織內實現組織效用最大化問題。由於智能博弈是由眾多博弈鏈組織的動態博弈行為，它反映了組織中所有不同結構和層次的管理者與被管理者之間的博弈關係，因此，通過對智能博弈模型的優化，可以合理佈置中間環節的數量，實現整個組織的優化，達到有效均衡。這樣的一個優化過程實際上就是一個組織結構職能的設計過程。所以說，智能博弈的一個重要應用就是進行組織設計。這也是管理博弈理論最終目的之一。

　　對於企業組織的管理，傳統組織經濟學關註的是激勵制度的設計。例如，科學管理之父泰勒就主張以激勵工資制度作為激勵下屬百分之百努力工作的手段。然而，現實當中可以看到的情形卻是，對於計件工資制，雇員往往採取多種行為使工資率設定方式能讓他們的金錢收益相對於工作量最大化。當管理方案設計人員來調查工作時，員工故意降低工作速度，以誤導這些專家。而且，關於可行的生產率應該多高，員工內部發展了非正式規範，結果是雇員自己限制生產。那些工作量超過平均數的人將受到小集團其他成員的排擠、嘲弄，因為其他人擔心生產率提高太快，管理者就可能降低工資或進行解雇。於是，本來計件工資制的目的是消除員工個人利益和企業利益之間的矛盾，結果卻恰恰產生了這種衝突，令管理者和員工處於敵對關係，雙方都採取措施意欲贏得這場博弈戰，從而犧牲了組織效率。

　　我們知道，信息不對稱、權利不對等、時間不同步導致企業糾正機制失靈。比如剛纔講的計件工資制度的博弈戰中，管理者永遠不能肯定雇員邊際努力成本函數是什麼，而雇員則有組織地努力保護這種信息不對稱，從而導致了這種規制下屬的獎懲制度的失敗，至少是不完全奏效。

　　美國著名產權經濟學家阿爾欽(Alchian)和德姆塞茨(Demsetz)指出：團隊中的個人對自我利益的追求與群體效率之間存在著某種張力。而團隊生產的外部性和環境不確定性恰好可以“遮掩”雇員的卸責行為。比如說，在團隊生產環境下，勤勉的雇員不能證明，是懶惰雇員的卸責行為而不是他們的工作努力導致了團隊生產率下降。並且似乎任何激勵機制都給企業中的成員留有“卸責”的餘地，如果不是雇員，那麼就是剩餘所有者。也就是說，沒有任何激勵制度能夠完全地剋服信息不對稱和生產的相互依賴性帶來的負面影響。正因為如此，更有效的企業組織圖景與大多數組織經濟學的分析似乎有很大不同：管理者把稀缺資源花費在象徵性的權略策略之上；員工小集團在上班時間堅持著一些非直接生產性的活動，每天完成自己限定的產量之後，剩下的時間就是游戲、聊天和休息。

　　這種“兩難困境”時刻困擾著企業管理者們。而智能博弈的提出可以使他們明白：面對一個或一群有目的、有理性的行動者，不可能僅通過簡單而機械的激勵制度的設計、對下屬的監控和合約的強制簽訂使企業效率得到增進；管理者和被管理者之間不停地進行著重覆博弈。

　　那麼出路何在?從博弈論的觀點來看，重覆博弈最顯著的特點是任何一方都沒有合作的占優策略，除非每一方預期合作將會得到回報，否則任何一方自己都不會去合作。因此，一個成功的企業是由這樣的行為人所組成：他們能夠找到大量令人信服的方式證明他們一直守諾合作。從管理者角度而言，即要求他們通過親自作出關心和信任的表率來激發雇員們的合作意願和相互信任。從企業組織所有成員的整體角度而言，則應滿足他們的社交、心理需求，比如前面提到的工作中間的游戲、聊天和休息，以鼓舞成員之間的相互信任、創造共同信念來加強合作博弈的預期。通常這需要有效的企業組織結構來保證，以下是多維博弈人性假設關於企業優化設計或調整組織機構的指導思想或出發點。

　　1.以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提

　　穩定現時的管理活動；設置的組織機構具有一定時期的穩定性；能將舊的機構平穩引到、過渡到新的機構；人員的崗位調整能順利平穩過渡到新的部門和崗位；不適應的原有崗位人員能平穩的離職，不會因為個別人員的離職而給企業帶來負面影響，不會因為個別人的離職帶走人員，導致員工對企業產生沒有信心的思想變化。穩定性是否具備取決於部門優化調整時設立是否做到了“三適”：

　　(1)適應

　　是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求；企業的規模、企業產品的市場占有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標誌是：儘管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。

　　(2)適時

　　企業是否到了不調整就不能取得更好效果的時間；是否在恰當的時機里進行調整或優化；是否在適當的提前量(相對於企業管理水準、人員心態、人員素質等)下進行；是否會因為機構調整長時間打亂企業的原由正常經營生產秩序；是否能有助於企業在今後的發展中踏上新的起跑線；是否能促進快速提升經營業績、管理水準；是否具有“退半步，進一步或進兩步”的效果，等等。

　　(3)適纔

　　是否有合適的人員或機構來優化調整；是否能廣泛發現能為公司所用的人才；是否能最大限度發揮現有人才的作用；是否發掘現有人才的潛力；是否能引進企業急需的人才，等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源。

　　2.分工清晰、有利考核與協調

　　在現有基礎上改進不協調的組織關係，預防和避免今後可能存在的摩擦關係，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯繫、工作程式協調，公司的管理制度能有效實施。

　　3.部門、崗位的設置與培養人才、提供良好發展空間相結合

　　優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員；不能為了照顧人情關係，設立人情部門或崗位；同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行保證，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門和崗位和人才培養相結合，“企業是個人的發展平臺”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。

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