智能博弈

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　　智能博弈是指由于组织中结构的层次性、动态性，因此管理场中的博弈行为具有不同层次、不同对象、不同时间的特点，复杂的博弈行为。

　　1.智能博弈是特定环境下的博弈智能博弈是产生在某一特定环境下的博弈行为。这一特定环境就是指企业的组织，但不是说企业组织内所有成员的关系都是管理博弈关系。

　　2.智能博弈是一种不对等管理博弈智能博弈中各个博弈的双方是同一组织内部的管理者和被管理者，他们之间在企业组织中的关系是一种权力不对等的关系。

　　3.智能博弈的时间不同步性在组织中，不论组织规模的大小，都会存在着从组织最高管理者到组织中普通员工之间的利益冲突，这种冲突实际上就是博弈，只不过在组织中最高管理者与普通职工的博弈并不经常是直接发生的，而是间接发生的。普通员工可能更多的是与最高管理者的代表进行博弈，一种更经常的情况是，可能会有很多这样的代表，形成不同的层次，从而形成一个所谓的博弈链。见图所示：

　　在组织中这种博弈链会有很多，博弈链形成的一个重要条件是这个博弈过程不是同时发生的，否则就不会产生博弈链。这也是我们将智能博弈称为时间不同步智能博弈的原因。应当说明的是，智能博弈是由许多不同的博弈链组成的复杂动态博弈过程。

　　智能博弈并不只是考虑如何实现管理者和被管理者个人效用的最大化，更是要实现企业效益的最大化。因此，智能博弈不仅仅要考虑管理者和被管理者之间的均衡问题，还要考虑在整个组织内实现组织效用最大化问题。由于智能博弈是由众多博弈链组织的动态博弈行为，它反映了组织中所有不同结构和层次的管理者与被管理者之间的博弈关系，因此，通过对智能博弈模型的优化，可以合理布置中间环节的数量，实现整个组织的优化，达到有效均衡。这样的一个优化过程实际上就是一个组织结构职能的设计过程。所以说，智能博弈的一个重要应用就是进行组织设计。这也是管理博弈理论最终目的之一。

　　对于企业组织的管理，传统组织经济学关注的是激励制度的设计。例如，科学管理之父泰勒就主张以激励工资制度作为激励下属百分之百努力工作的手段。然而，现实当中可以看到的情形却是，对于计件工资制，雇员往往采取多种行为使工资率设定方式能让他们的金钱收益相对于工作量最大化。当管理方案设计人员来调查工作时，员工故意降低工作速度，以误导这些专家。而且，关于可行的生产率应该多高，员工内部发展了非正式规范，结果是雇员自己限制生产。那些工作量超过平均数的人将受到小集团其他成员的排挤、嘲弄，因为其他人担心生产率提高太快，管理者就可能降低工资或进行解雇。于是，本来计件工资制的目的是消除员工个人利益和企业利益之间的矛盾，结果却恰恰产生了这种冲突，令管理者和员工处于敌对关系，双方都采取措施意欲赢得这场博弈战，从而牺牲了组织效率。

　　我们知道，信息不对称、权利不对等、时间不同步导致企业纠正机制失灵。比如刚才讲的计件工资制度的博弈战中，管理者永远不能肯定雇员边际努力成本函数是什么，而雇员则有组织地努力保护这种信息不对称，从而导致了这种规制下属的奖惩制度的失败，至少是不完全奏效。

　　美国著名产权经济学家阿尔钦(Alchian)和德姆塞茨(Demsetz)指出：团队中的个人对自我利益的追求与群体效率之间存在着某种张力。而团队生产的外部性和环境不确定性恰好可以“遮掩”雇员的卸责行为。比如说，在团队生产环境下，勤勉的雇员不能证明，是懒惰雇员的卸责行为而不是他们的工作努力导致了团队生产率下降。并且似乎任何激励机制都给企业中的成员留有“卸责”的余地，如果不是雇员，那么就是剩余所有者。也就是说，没有任何激励制度能够完全地克服信息不对称和生产的相互依赖性带来的负面影响。正因为如此，更有效的企业组织图景与大多数组织经济学的分析似乎有很大不同：管理者把稀缺资源花费在象征性的权略策略之上；员工小集团在上班时间坚持着一些非直接生产性的活动，每天完成自己限定的产量之后，剩下的时间就是游戏、聊天和休息。

　　这种“两难困境”时刻困扰着企业管理者们。而智能博弈的提出可以使他们明白：面对一个或一群有目的、有理性的行动者，不可能仅通过简单而机械的激励制度的设计、对下属的监控和合约的强制签订使企业效率得到增进；管理者和被管理者之间不停地进行着重复博弈。

　　那么出路何在?从博弈论的观点来看，重复博弈最显著的特点是任何一方都没有合作的占优策略，除非每一方预期合作将会得到回报，否则任何一方自己都不会去合作。因此，一个成功的企业是由这样的行为人所组成：他们能够找到大量令人信服的方式证明他们一直守诺合作。从管理者角度而言，即要求他们通过亲自作出关心和信任的表率来激发雇员们的合作意愿和相互信任。从企业组织所有成员的整体角度而言，则应满足他们的社交、心理需求，比如前面提到的工作中间的游戏、聊天和休息，以鼓舞成员之间的相互信任、创造共同信念来加强合作博弈的预期。通常这需要有效的企业组织结构来保证，以下是多维博弈人性假设关于企业优化设计或调整组织机构的指导思想或出发点。

　　1.以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提

　　稳定现时的管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”：

　　(1)适应

　　是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。

　　(2)适时

　　企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果，等等。

　　(3)适才

　　是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才，等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。

　　2.分工清晰、有利考核与协调

　　在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。

　　3.部门、岗位的设置与培养人才、提供良好发展空间相结合

　　优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门和岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。

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