無縫營銷渠道

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　 　　美國著名學者斯特恩在《營銷渠道》一書中對“無縫營銷渠道”是這樣定義的：所謂“無縫營銷渠道”是指，為了提高整條營銷渠道的服務質量，從而為消費者創造更有價值的服務，營銷渠道中的各成員組織打破原有的組織邊界，在多層面的基礎上相互協作，就如同在一個企業的團隊中一樣工作的營銷方法，這裡既包括製造型企業與其經銷商之間可能建立的合作關係，也包括批發商與零售商之間的聯盟。　　

　　市場環境的變化是無縫營銷渠道策略得以推行的重要背景。今天，市場環境的風雲變幻已經使得企業開始檢討自己的觀念，並以全局的、開放的眼光重新考察整條營銷渠道的職能，自己在渠道中扮演的角色、承擔的責任以及與其他成員的關係。促成這種改變的環境壓力是：世界性的生產能力過剩造成的買方市場格局與信息、知識的迅速普及導致消費者提高了其討價還價的能力，從而加劇了產業的競爭態勢。其次，技術迅速更新，同時隨著社會化大生產的發展，沒有哪家公司可以掌握有關其生產製造的所有領域的尖端技術；一項技術也不再能夠長時間保持專有，這就意味著沒有哪家公司可以依靠壟斷某項技術而壟斷行業，保持持久的競爭優勢。再者，渠道成員的力量格局有所變化，占有大量市場份額的連鎖零售商的崛起使得製造商的利潤率一減再減，由苦心經營帶來的成本優勢被逐漸蠶食。另一方面，連鎖零售商的自有品牌和後向一體化也使得生產企業的競爭優勢黯然失色。因為與製造企業相比，零售商更靠近消費者，更能把握消費者偏好的脈搏，因此也就能比製造商花更少的代價取得獨特的優勢。　　

　　種種跡象表明，在現有市場環境下，要想單靠某一企業的力量來維持長久的競爭優勢已經非常困難了。企業在運用瞭如再造流程、核心流程再設計及跨功能團隊等方式後，組織內部的生產潛力多已被挖掘，內部生產力的提高空間已很小了，而與此同時，渠道成員之間的合作方式卻仍是雜亂無章，有頗多改善的空間。渠道成員的協作是明智的選擇。正如《經濟學家》雜誌撰文指出的：“……這一股潮流的興起是基於這樣的認識：創造價值已不再是某個公司的特權，而是整條價值鏈上所有企業的職責了。”

　　現在許多著名的企業如P&G、DELL、杜邦等都在一定程度上實施無縫營銷戰略，在無縫營銷中，每個相關企業可視自身的具體情況採用合適的合作模式與方法，實施的基礎是對自己競爭力的信心、對合作前景的共識和彼此之間的信任。以下重點介紹P&G在中國大陸市場實行無縫營銷渠道的模式。

　　 　　享有“日用消費品大王”美譽的P&G公司於1998年正式進入中國大陸市場。P&G公司在中國曆時10年的成功消除了西方品牌是否能占領中國市場的疑慮。經過投資初期幾年的高投入、大虧損後，P&G在1994財政年度扭虧為盈，其銷售額以每年50%的速度遞增。據中華全國商業信息中心市場監評部1998年5月對化妝洗滌用品市場的抽樣調查顯示，在香皂、美容護膚品、洗髮護髮品等眾多市場上，P&G產品的市場占有率均名列前茅（見表１）。

　　P&G公司在中國市場取得如此驕人的成績是與其成功的營銷策略分不開的，其中，P&G公司在渠道管理上大膽引進無縫營銷渠道策略尤為讓人刮目相看。P&G無縫營銷渠道策略主要在以下三個方面展開：　　

　　1.合理分工　

　　為避免因職能上的重覆而造成的資源浪費，P&G與其渠道成員根據各自的長處確定了以下的分工，需要說明的是下表中的經銷商是指P&G在各地精心挑選的實力雄厚的批發商。他們必須符合一定規模、財務能力、商譽、銷售額、倉儲能力、運輸能力和客戶結構等指標。其中所謂客戶結構是指，侯選經銷商必須具備一個較為完善的、有一定廣度和深度的客戶網路；網路中應包括一定數量和一定層次的二級批發商和零售商，並且能較為完善地覆蓋一個區域市場。這一選擇標準表明P&G更重視渠道資源本身。

　　由此可以看出，無縫營銷渠道策略的核心是建設性的協作關係。這種建設性的協作關係是以雙方核心能力的差異性或者說互補性為基礎的。這種互補性決定了無縫營銷渠道策略創造價值的潛在空間，雙方合作才具有價值。只有當雙方各有所長時，一種比較平衡的合作伙伴關係才能確立。無縫營銷渠道可以促進渠道成員利用各自的優勢通過合理分工，各自負責擅長的渠道職能，以避免重覆、無效的工作，從而降低各自的成本。這種降低成本的源泉在於相互定向的整合，而不是各自獨立的內部優化。　　

　　2.IDS一體化營銷改造計劃

　　P&G意識到批發商、零售商等各渠道成員作為獨立的經濟實體，與P&G有著不同的經濟利益，其中不乏與P&G相悖的利益，如批發商或零售商希望能自主地決定價格，希望P&G能儘量提供信用、延長支付期等。另一方面，P&G為維護市場領導者地位，實施全方位覆蓋策略，必然會儘可能多地發展渠道成員，開拓渠道範圍。因此，如果不與渠道成員達成某種方式的合作關係，渠道發展可能失控。IDS計劃就是為適應P&G的要求而設計的合作方式。　　

　　IDS計劃是指P&G幫助經銷商進行P&G式的改造。改造後的經銷商將在與營銷有關的職能部門擁有與P&G相似的組織機構和運作方式。這樣P&G與經銷商很容易對面臨的問題達成共識，即便發生衝突，雙方的管理人員也容易溝通、解決。 　　 　　IDS改造計劃的步驟是：P&G內部組成一個跨部門的工作小組，小組成員來自營銷、銷售、財務、技術等各部門。IDS小組對經銷商進行診斷，找出它管理上的問題和不足，並同經銷商一起制定符合P&G標準的改造計劃。經銷商自行按照計划進行改造，IDS小組提供各種支持。事實上，IDS小組為經銷商提供的是一種有導向性的咨詢服務。

　　作為P&G“無縫營銷渠道”策略的重要組成部分，IDS計劃充分體現出無縫營銷渠道成員間的合作作用並能引發整個組織層面的變革。無縫營銷渠道成員間的合作範圍一般只涉及到渠道成員之間部分職能部門的跨組織合作，而並非兩個企業整體層面上的共同運作。但值得註意的是，這種合作的成功往往需要合作者在整個組織層面上進行互動式的調整，這一方面是因為現代企業市場營銷已經越來越演變成為企業的整體營銷，有牽一發而動全身之功效；另外，無縫營銷渠道策略得以實施的基本動因在於這種策略能夠明顯地給各合作方都帶來更多的利益。　　

　　3.零售商教育政策　

　　雖然零售商拓展的職能主要由經銷商承擔，但P&G仍沒有放棄和零售商的合作，沒有放棄對他們施加影響。由於零售商的數目眾多，要對他們實施IDS改造計劃，需要耗費大量的人力、財力與物力，從錶面上看未免多此一舉。但是實際上，零售商直接與消費者打交道，掌握著大量有關消費者的一手信息，且零售商的工作效率又與P&G的銷售密切相關，所以P&G決定採用教育零售商的方式來加強與零售商的聯繫。P&G在各個銷售區域雇用當地人作為促銷員，他們不屬於P&G的正式員工，因此他們的收入也比正式員工稍低。他們負責定期拜訪零售商（通常每月一次）既利用P&G的促銷品向零售商宣傳P&G產品特點，傳授銷售技巧和POP陳列技巧，同時也向零售商搜集寶潔產品的消費信息，並將這些信息反饋給P&G的營銷部門。　

　　無縫營銷渠道的合作方式已經越來越傾向於共用信息。信息在創造並維持渠道的競爭優勢方面起著至關重要的作用。美國當代創意開發權威塔克爾在《未來贏家》一書中指出“企業成功的關鍵在於：儘量接近顧客。真正的接近，是每一分鐘都要接近。要做到每一分鐘都接近，就需隨時掌握信息。如果渠道成員之間能夠通過相應的機制部分或全部地共用信息，則合作的成員必能獲得更多的信息，從而更能接近和瞭解消費者，更好地滿足他們的需求。眾所周知，在營銷渠道中，零售商因為其所處的地位而近水樓臺先得月，更容易地獲取消費者的一手資料。P&G之所以願意投入大量的人力、物力實施其零售商教育策略，其根本的原因就在於想通過這種途徑，與零售商保持密切的聯繫，共同分享信息。　　

　　通過以上分析，我們認為，無縫營銷渠道策略實際上是強調以建設性的協作取代以鄰為壑的競爭，強調企業的市場營銷應該重視挖掘企業組織之間所蘊涵的價值。從實踐角度分析，無縫營銷渠道具有能使各合作方共用信息、降低成本的價值；更重要的是，無縫營銷渠道使各方能夠分享對方企業的經營資源從而增加收益。P&G能在短短幾年內在中國大陸成功地達到如此高的市場覆蓋率，取得驕人的成績，無縫營銷渠道策略的制定和實施的確功不可沒。