成長性企業

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　　成長性企業，是指目前尚處在創業階段，但由於自身的某些優勢（如行業領先、技術壟斷和管理高效等）而可能在將來進發出潛力的，具有可持續發展能力、能得到高投資回報的創業企業。

　　創業板市場是為成長性企業而設立的，基於這一點，很多人片面地認為成長性企業就是指一些中小企業，其實不然。就我國具體國情來講，中小企業（包括國有中小企業）是成長性企業的一部分。除此之外，從成長性企業的定義來看，那些具有市場競爭力、投資回報率高、抵禦風險能力強但目前尚處在成長階段的大型國有企業同樣屬於成長性企業的範疇。深圳證券交易所副總經理戴文華在深圳舉行的第二屆高交會世界證券市場峰會上很明確的對成長性企業的範疇作了界定：創業板並非只對新經濟企業和中小企業情有獨鍾，對於傳統企業和大型企業也來者不拒，只要它們的成長性好就行。對於具有成長潛力和發展前景的傳統企業包括一些大型企業，創業板的大門也是敞開的。今天的納斯達克市場之所以能夠與紐約證券交易所相媲美，很大程度上就在於它在服務於一些中小企業和新興行業等的同時，也對大型企業敞開大門。如果片面地認為中國的大型國有企業天生就與主板市場相聯繫的話，其結果只會阻礙我國創業板市場的健康發展，同時對國有經濟的良性運作也會帶來負面的影響。因此，民營企業、中小企業以及尚處於成長階段的國有大型企業等都是創業板市場的主體，都從屬於成長性企業的範疇。

　　從該圖可以看到成長性企業發展的普遍規律可分為以下五個階段：

　　1.創業階段

　　在企業創業的初期有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創業者的個人創造性和英雄主義。由於此時的重點是強調研發，重視市場，第一重要是怎麼把新產品迅速銷售出去，因此不需要太複雜的管理，透過創業者本人就可以控制整個團隊。

　　經過1-3年的發展，可能進入一個危險期，企業會出現劇烈振蕩，振蕩的原因是因為隨著員工日益增加，更需要一個職業化的領導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要麼是創業者成長為職業化的領導，要麼他委派代表進行控制，找到一個更職業化的經理人。這時比較困難的是，需要我們的創業者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發現，要繼續監控這個企業還需要掌握更多的信息了。

　　這個階段的鴻溝是需要一個職業化的領導，所以怎樣建立一個良好的管理和信息基礎平臺去迎接這個變革是這一階段的重點。

　　2.集體化階段

　　第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業透過很多專業化的經理人去管理若幹部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執行決策層的決定。企業發展到一定程度，又會出現一次振蕩，主要原因是員工需要獲得自主權，中、基層經理希望增加自主權。由於指導作用和員工的具體實踐使其工作經驗和水平不斷提升，企業規模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權的渴求，從而導致企業發展出現新的鴻溝，此時就需要授權，並建立一個更為規範的管理體系，那麼企業就能進入發展的第三個階段，即規範化階段。

　　3.規範化階段

　　第三個階段的重點就是授權，通過授權使企業跨越了第二個發展鴻溝。這時大多數企業高速成長，產品由過去的利基市場，轉向更為廣泛的主流市場。隨著員工人數迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網路越來越分散，此時需要更多的授權。但企業經過1-3年的高速發展後，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統的控制手段不能解決危機，那用什麼樣的方法呢？授權過多就會導致自作主張，出現本位主義，控制過多就會出現不協調、合作困難的現象，因此協調是跨越第三個發展鴻溝的主要手段。

　　4.精細化階段

　　跨越第三個鴻溝後，馬上進入了企業發展的第四階段，即精細化階段，企業需要通過更規範、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統來支撐。但官僚主義的出現又會引發新的危機，管理層次過多，決策周期拉長，人員冗餘，因此企業在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多採用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。

　　5.合作階段

　　這一階段，企業的規模迅速壯大，也許已經進入國際市場，成為一個全球性的公司了。

　　但發展若幹年後又會遇到新的麻煩，就是企業變得越來越大，反應也越來越遲緩，此時企業需要組織扁平化，需要恢復活力，因此要有小公司思維，通過適當拆分和多元化運作，並努力恢復創業階段的創新意識和激情作風。

　　一個成長性企業一定會經歷發展的若幹階段，每個階段一般是1-3年，甚至更長。我們看到中國很多企業在發展過程中由於沒有跨越某個階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。我認為中國的大多數企業都處在第二到第三階段之間，正在跨越第二個發展鴻溝。

　　結合每個階段的特征我們再來看看企業成長過程中的一些組織慣例：

　　第一個階段側重生產和銷售，組織結構是非正式的，高層管理風格崇尚個人主義和創業精神，管理控制體系以追求市場結果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創業者擁有所有權。

　　第二個階段管理的重點是強調經營的效率，組織結構一般是集中式或職能型，指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。

　　企業發展到規範化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結構，高層管理人員通過廣泛授權，並採取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構，此時管理人員報酬的重點是強調個人績效獎金。

　　到了精細化運作的第四階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若幹產品組，按產品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權後，又重新開始強調監督，企業的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業，參與利潤分享，並擁有股票期權。這一階段組織會越來越龐大，也越來越分散，企業需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。

　　第五個階段管理的重點是要解決複雜化問題和進行創新，要有小公司思維。組織結構更多強調團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。

　　通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業發展階段的特征和變革的重點，並採取對症下藥的管理模式。

　　目前，創業板市場的籌建工作正在緊鑼密鼓地展開著。但是，對究竟怎樣的主體才具有成長性還沒有一個統一的判斷標準。可以從以下幾個方面予以考慮：

　　1.創業企業行業應該定位為朝陽行業或新興行業

　　創業板市場的主體是成長性企業，這些成長性企業在行業定位上表現為朝陽行業或新興行業。只有這樣，企業在未來才具有真正的發展潛力。這裡所說的朝陽行業或新興行業主要包括信息技術（如網路資訊、電子通訊、集成電路等）、醫療器械、生物醫葯和基因工程、新材料以及一些能源。製造、農業、公用事業等具有增長潛力的行業

　　分析美國納斯達克市場，其成長性企業在行業分佈上主要以電腦軟體為主，在1999年納斯達克市場上市的新股中，電腦軟體與服務業所占比例為55％。其中，電腦軟體為191家，比例為38％。在納斯達克市場中，電腦、電子通訊等行業占領了主導地位，其市值分別為42．74％、32．88％。管中窺豹，以見一般。作為我國創業板市場主體的成長性企業同樣必須定位在上述行業之中。

　　2.市場開發能力

　　市場開發能力是成長性企業的內在要求。開發市場是高速發展性企業思維的核心。市場經濟條件下，市場是被企業“瓜分”的固定資產，因而市場占有率也就成為衡量一個企業業績的重要指標。市場開發能力是提高市場占有率的唯一途徑和重要源泉。傳統的市場開發手段僅僅局限在營銷消u價、收購或強強聯合等方法上，但是，對成長性企業來講，更重要的是改變客戶的觀念。“天才不遵守規則，他制定規則”，這也就是市場經濟條件下，誰制定了游戲規則，誰就是贏家最通俗的詮釋’。統計資料表明，微軟、麥當勞和愛立信之所以贏得了市場份額就在於他們改變了客戶的觀念，搶占了市場的制高點。比爾·蓋茨改變了人們用紙的觀念，將其轉變為攜帶型電腦，從而創建了微軟帝國；麥當勞將烹調食物改變為速食或快餐，從而使其公司遍佈全球；戴爾拋棄零售觀念，從而一躍成為全球最大的硬體代理商。一言以蔽之，市場開發能力是成長性企業重要的內在特征，這種內在特征的實現要以打破常規、轉變客戶觀念為依賴。

　　3.成長性企業以技術為支撐，以科研轉化能力為動力，同時強調尖端科技的監管機制

　　高成長性的企業在其不斷發展壯大的過程中，常常會遇到兩個瓶頸：其～是資金瓶頸，其二是技術瓶頸。如果說創業板市場的建立為成長性企業開闢了新的融資渠道，那麼資金問題便可迎刃而解．了。但對於內部的技術瓶頸，即使有了創業板市場的維繫，有了足夠的資金支持，但如果缺乏較強的持續技術創新能力，沒有較強的產品研發組織，縱使企業輝煌，也只是曇花一現，更不用著談企業的長足發展。這也是我國成長性企業往往做不大的原因所在。

　　在由傳統的勞動密集型經濟向知識和技術密集型經濟轉化的今天，技術已經成為企業最重要的無形資產，企業的主導產品是否具有較高的科技含量，已成為衡量企業是否具有可持續發展力的標準。對成長性企業而言，技術則是其核心資本。喪失了技術優勢也就喪失了企業存在的基礎。一般性企業如此，成長性企業更是逃不出這樣的“樊籠”。縱觀美國納斯達克市場，微軟、思科和因特爾等著名企業的成功無不凝聚了技術開發人員的心血。

　　不僅如此，成長性的企業還表現在註重科技轉化成果的能力上。在對市場進行充分調研的基礎上，開發出具有市場前景的科技含量高的產品，迅速占領市場，儘可能形成壟斷。一項科技成果開發出來後，無論其被籠罩上多麼鮮艷奪目的光環，在其未轉化為現實生產能力之前，只是一件裝飾品而已。新經濟觀中，更強調的是價值觀念，只有將尖端技術應用於生產，技術本身才會迸發出生命力，才能促使企業以幾倍、十幾倍甚至是幾十倍的速度迅猛發展。可想而知，只有具備了這種概念的企業才是真正意義上的成長性企業。

　　4.管理的成長性已經成為成長性企業的重要判斷標準

　　企業的成長性是股民的利益之所在。投資於主板市場的散戶們在經歷了炒題材（投機性較大）、炒業績（每年兩次業績公佈前的炒作）和炒分紅方案的種種陣痛之後，越來越理性地認識到必須瞭解企業經營管理現狀和企業將來成長性大小的重要性。對打算在創業板市場上投資的股民來說更是如此。創業板市場的投資主體不同於主板市場，股票炒作的機率遠遠低於王板市場，股民們要想獲得投資報酬必須能夠按捺住急性，耐心等待，“搖動酒瓶”後產生的激發效應的出現，也就是等待企業高速成長後所帶來的巨大投資回報。

　　5.以主營業務為主，慎用多元化經營是成長性企業的另一重要標準

　　企業是一個有機整體，主營業務猶如企業的肝臟，為企業今後發展壯大補充血液，喪失了主營業務的企業也就喪失了企業作為一個有機整體的造血機能。企業強烈的成長、擴張欲望與其資金實力。技術開發、市場開拓等方面之間存在著的矛盾，決定了企業的經營戰略。企業為了做大，常常採用“跨地區、跨行業、乃至跨國家”的多元化經營方式。按照分散投資的原理，當企業達到一定的投資項目時，企業就能很好地分散風險。

　　6.建立完善與有效的融智與股智機制是成長性企業的顯著特征

　　新經濟時代是以知識為主的創新時代，其發展源於作為知識載體的人的創新能力。如何吸引和留住企業發展所必須的人才（即融智）以及如何最大限度的發揮人的創新能力，將知識轉化為資本（即激智）是新經濟時代面臨的艱巨問題，而解決這些問題的主體則是企業，特別是以高科技或新興行業為主的成長性企業。