總裁管理生命周期的五個季節模型

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　　20多年前，兩位美國管理學學者艾特森（Eitzen）和耶特曼（Yetman）在研究企業總裁能力時，發現領導經驗的多少、任職時間的長短與企業業績高低之間有一種拋物線式的關係。他們對美國30多支職業壘球隊主教練執教年限的長短和所在球隊的比賽成績作了相關分析，發現其主教練執教時間長短與球隊成績是一條初期上升後期下降的拋物型曲線。在前半期，經驗與業績成正比，但超過一定期限（13年），執教年限越長，球隊比賽成績越差。

　　1991年，美國哥倫比亞大學的漢布瑞克(Hambrick)和福克托馬(Fukutomi)在艾特森和耶特曼的基礎上提出了一個總裁生命周期的五階段模型，並針對總裁任職期間領導能力的變化規律及其原因，提出了一個比較完整的總裁生命周期五階段假說。這一模型認為，總裁的管理生命大約有 如下五個季節：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成風格；（4）全面強化；（5）僵化阻礙。

　　在上面這個五階段模型中，導致總裁績效始於上升、繼而持平、終於下降的拋物線現象的，大概有認知模式、職務知識、信息源質量、任職興趣和權力這五項因素。其中，最主要的可以說是“認知模式剛性”和“信息源寬度和質量”。

　　認知模式及其剛性

　　每個人都有一個基本的認知行為模式，一個paradigm，或者說一個簡化了的世界模型。這種模式包含兩個相互關聯但又不同的組成部分：一是每個人自出生以來長期形成的信仰、偏好，那些根深蒂固、習以為常的思維方式。比如說，有人相信“性本善”，有人則相信“性本惡”；有的領導人信奉“寧可我負天下人，不可天下人負我”，有的則相信身先士卒，“我不下地獄，誰下地獄”；有的相信等級產生權威，領導要與下屬保持距離，天馬行空獨往獨來；有的則深信只有認同才能凝聚，重要的是與群眾打成一片，等等。在我們前面所講的兩個故事中，這種根深蒂固的價值觀在亨利·福特身上表現為對簡潔朴素的平民方式的認可，對機械和機械製造的熱愛，在羅德·凱寧身上則表現為對高科技和科研活動的理想化追求。凡是與優秀企業家交談過的人們大概都會有這樣一個突出的感覺：凡是成功的企業家，幾乎都有自己的一套有特色的理論。

　　人們的認知模式的第二部分是與此緊密相連的一套得心應手、輕車熟路、用慣了的工作方式和分析手段、辦事方法，簡單地說就是一個經理人員管理技能十八般兵器的武器庫。有人善於分析；有人長於人事；有人精於財務；也有人特別適合創造發明。有的總裁擅長於作激動人心的講演；有的總裁口訥；有的總裁具有豐富的談判經驗，善於通過協商解決問題；有的總裁則更習慣於大刀闊斧、立竿見影，等等。雖然一個總裁通常對各方面的業務問題都會有大概的瞭解，各種軟的硬的管理手段都會，但每個人的拿手好戲，強項長處都會有很大的差別。這些思想和工作方式的差別，就形成每個總裁個人的特殊認知模式。這種模式的形成，往往和總裁的成長道路有關。亨利·福特的鄙視營銷，與他從生產起家有關；羅德·凱寧的迷信技術，也與他的技術背景有關。

　　不管他們自己是否明確地認識到，每個總裁上任時都會給其所主管的企業帶來這樣一個認知模式，帶來他們自己對世界、對行業、對企業、對人事、對技術、對產品等一系列問題已經形成的一套基本看法。他們之所以被上級或股市挑中，受命上任，也正是因為他們的這一套認知方式行為模式已經得到人們的認可，認為他們的模式正是各自企業所需要的模式。

　　在亨利·福特的例子里，這種模式是對大眾汽車和朴素簡潔的認同，是信奉大工業生產的經營理念，以及他對機械設計和生產方式的熟悉和擅長。對康柏公司的凱寧來說，這種基本傾向是對高科技產品的偏好，是對技術至上、以高新產品不斷更新換代的經營方針的認同。福特和凱寧早期的成功，都與他們各自的認知模式正好適應了當時的時代需要有關。

　　每個總裁的認知模式都有一個從發展形成到固定強化、從模糊到明確、從試探摸索到堅信不移的發展過程，最初是作為一種外在的工具手段而逐漸形成，發展到最後，則進火爐火純青、溶化在血液中而渾然不覺的自覺狀態。總裁對這種自己的基本認知模式的相信依賴程度，是一個隨著任期長短而變化的因素。

　　一般來說，每個總裁對自己的認知模式的有效性的相信程度有一種周期性的變化：一開始一般比較強，可以說是中等程度的“自以為是”，新官上任之初的“三把火”一般是按照自己的認知模式進行的。然後是一段“上下求索”的試驗探索期，總裁對自己的基本模式在新企業，或者對於剛剛升任總裁的經理人員來說，則是對原有模式在總裁這一新崗位上應用的實際效果，有一個反思過程，會根據實際使用效果對模型進行微調。第三階段是在這些經過初步實踐和反思調整的基礎上，漸漸形成自己的獨特管理風格。這種風格，在聯想集團的柳傳志是“小公司做事，大公司做人”；在希望集團的劉永好是“順應潮流，超前半步”；在海爾集團的張瑞敏則是“企業內部模仿市場”，等等。然後，隨著總裁在位時間的延長，隨著上上下下四面八方對總裁特有的認知模式產生的不斷強化的預期心理，這種風格漸漸定型剛化，成為這些總裁各自最突出的行為特征，直至最後僵化而變成企業發展的阻礙。

　　具體地說，在一個總裁受命上任之初，由於問題一般都迫在眉睫，也由於還沒有更可靠的參照系，總裁往往依賴於自己原有的認知模型，基本照搬過去的成功經驗。西方管理學的研究表明，總裁新官上任後的“三把火”通常是在他們自己最熟悉、最擅長的領域展開的。然後，在上任後必須立即做出的初始調整行動結束以後，總裁往往會對自己的認知模式在新企業、新環境中的實行效果做出反省，然後會根據實際情況對自己的模型作一些調整。因為畢竟每個公司都不一樣，過去帶過來的那一套思路和方法不可能完全適用。因此，在最初那些往往是不得不實行的緊迫改革措施完成後，總裁會有一個思考調整的階段，總裁的認知模式在此時會表現出較大的彈性。

　　但是，在第二階段的摸索探討調整階段過去之後，總裁往往會表現出對自己認知模式的迷信和固執，越來越相信自己和自己的思想方法的正確性，自為，他們的認知模式已經經過了實踐的考驗。繼而認知模式的剛性開始上升。亨利·福特對流水線方式、對T型車車型的固執，以及羅德·凱寧對高科技和高科技戰略的迷信，都是這種認知模式剛性化的表現。尤其值得註意的是，這種認知模式剛性化的趨勢相當普遍。總裁認知行為模式在任期內發生的這種“剛性化”的變化，不願再學習，不願對自己的思想行為方式作根本性的改變，大概有以下幾條基本原因。

　　第一、對現有模式的“投資”。布羅克尼（Brockner）和羅賓（Robin）的研究表明，人們對一種特定的思想方式、行為方式的承諾程度（亦即在多大的程度上願意根據新的情況來修改這種方式的態度、傾向），基本上是對該方式現有投資的函數；對於已經做出了大量投資的一種思想行為方式，雖然明知後果不好，人們也往往不願做出改變。有時候，一個項目的實際投資效益很差，但是因為已經上馬，投資已不可逆轉，經理人員往往寧可懷著僥幸心理追加投資，而不願當機立斷收縮下馬，“將錯就錯”的現象很普遍。對於亨利·福特來說，他已經在單一車型單一色彩的生產模式上投入了太多的資本和心血，即使產品的多樣化是個方向，也不願改動。對於康柏公司的凱寧來說，康柏已經在靠尖端產品開發取勝的高科技模式上投入了近10年的人力物力，雖然市場的高價區容量下降，但因為康柏適應低價市場的能力很低，只能抱著僥幸心理，在已經走熟了的路上繼續走下去。雖然從經濟學原理來說，過去的資本是沉沒成本，不應當影響下一輪的決策，但在實際生活中，真正能這樣做的很少。即使是博士，也往往犯同樣的錯誤。在美國的很多專業，博士已經供大於求，但是很少有博士會願意改行，因為他們已經投入了太多的時間和成本。

　　第二、總裁認知模式的公開性和社會性。總裁被選中，就是因為他們的認知模式被上級或市場所選中，而總裁工作的特殊性，又使得他們個人的認知模式具有極大的公眾性和社會度，他們往往要在股民和公眾面前做出許多承諾。這種決策的公眾性，使得他們修改認知模式的政治成本常常高到難以承受的程度，這種現象在外匯市場匯率貶值的決定上特別明顯。墨西哥政府在1994年以前一直堅持說貨幣不會貶值，後來一旦貶值，雖然貶值的幅度很小，但卻造成信用危機，結果全線崩潰。因此，總裁常常雖然明知自己的模式已不完全適用，但為了在公眾面前維持政策一致性的形象，往往也只能沿著既定模式走下去。如果修改自己最根本的認知模式，會使他們覺得是在全社會面前否定自己以前的一切。

　　第三、認知模式剛性化的原因還來源於總裁長期在位本身。事實上，一個總裁只有業績過得去才能坐得住，而“坐得住”本身，在他們自己心目中，就是一種證明其模式正確有效的反映。因此，越是任職長的總裁，就越是容易相信自己行為模式的正確性。但是，也正是在位時間長的總裁，其認知模式與環境要求錯位的可能性最大。據說亨利·福特的孫子曾經與他爭論說，時代已經不同了，想勸他跟上新時代。亨利·福特打斷了他的話說：“你懂什麼？是深創造了新時代！”

　　信息源寬度和質量

　　導致總裁管理能力在其管理生命周期後期剛性化的另一個重要因素是總裁信息質量的趨勢性下降。隨著任期的延長，總裁的信息源會變得日趨同一化，而所得到的信息也越來越受到有意無意的篩選。一方面，這是因為隨著在位時間的加長，總裁對工作的興趣不可避免地會有所減退，對外界信息的主動有意搜集會減少，但更重要的是，隨著在位日久，手下的工作人員漸漸摸熟了總裁的信息偏好，“報喜不報憂”現象日益嚴重，不同意見不但說的越來越少，即使說了，傳到總裁耳朵里的可能也減少了。人們學會了總裁不願聽的話不說，總裁不贊成的主張不提，至少不主動提，開始自行實行輿論管制。擺在總裁老闆桌上的報告雖然有增無減，但信息卻越來越單調。

　　這裡起作用的並不僅僅是人人都有的不願報告壞消息的自然傾向，還有組織機構“合群篩選”趨勢的自強化因素。任何一個組織要運轉，必須要有內部協調，要有一群“合得來”、“講得攏”的人一起奮鬥，而不合群的“持不同政見者”常常不是自動掛冠出走，就是被排擠出決策圈子，而挑選的新加入者則往往是認同企業的現行認知模式和主導文化的“同志”，從而在組織上、人員構成上種下了思想上近親繁殖的種子。

　　綜合這些因素，由於鑽研學習的興趣下降，信息質量下降，對自身認知模式的迷信，造成了總裁思維方式的僵化；再加上既得利益的因素，創業總裁所代表的那一套曾經先進的思維方式和技能組合的積極作用漸漸向相反方向發展，原來的革新家就可能轉化為新一輪改革的反對派，企業的業績使會隨之下降。亨利·福特的汽車公司、王安實驗室的電腦公司就是例子。

　　第一，該模型揭示了影響經理人員行為和企業績效的並不完全是他們的經濟利益，有時甚至主要不是經濟利益，而其認知模式往往起到很大作用。特別是對任職時間較長的經理人員，該模型提出了面對認知模式剛性的挑戰，怎樣戰勝自我、完善自我的問題，對總裁如何防止思維方式僵化、偏聽偏信等指明瞭努力方向和考慮的思路。

　　第二，該模型提出的經驗財富作用的“拐點”現象是不可避免的，對大多數總裁來說，管理生命周期的存在是一個客觀現實，所以對總裁決策的監督機制和考核撤換制度的建立極為重要。一個有效率的董事會對糾正總裁的認知模式錯誤可以起到很大作用，特別是為實現企業的發展戰略，有必要對高層經理人員隊伍及其結構不斷進行調控和完善，以保持這支隊伍的高效運作和富有活力。

　　第三，總裁管理生命周期的變化不一定導致企業績效的下降。假如企業的環境是穩定不變的，曾經適應的模式會永遠適應，這時，採用一個固定的模式並無壞處。但問題是，社會經濟發展是一個不穩定的變化過程，企業的環境日趨撲朔迷離，變化莫測，以前的認知模式在新的變化面前會完全不符合實際，原來的經驗此時變成了包袱，歷史的優勢成了發展的障礙，於是就釀成已有經驗財富的“拐點”現象，導致總裁管理能力在其管理生命周期後期的趨勢性下降。

　　總裁生命周期理論第一次提出了管理者任職能力與組織績效之間的關係問題，並且比較深入地分析了造成生命周期的五個方面的因素，這為我們正確認識和把握管理者任職能力與組織績效之間的義系規律提供了新的切入點，具有十分重要的學術價值。這對於研究和改進黨政機關、企事業管理工作提供了有益的借鑒。但是總裁生命周期理論存在著有待進一步完善和深化的地方。主要表現在以下幾個方兩：

　　1．單純將原因集中在總裁身上，認為組織業績只是與總裁的思維方式和決策機制緊密聯繫，忽視了激勵約束和管理的作用，也忽視了一個組織而喪現出的整體行為，沒能真正認識個人與組織、個人與制度、組織與環境變化之間的關係。實際上，總裁的能力高低固然重要 ，但只是其業績變化的必要而非充分條件，組織、制度、環境都是影響其生命周期的極其重要的因素。

　　2．分析了相關因素與生命周期有因果關係，但沒有對生命周期的形成過程展開研究，如組織、業績是如何逐漸下降的，階段性是如何形成的等等。再如，兼職興趣從何而來?在經濟學家看來，沒有個人效用最大化的激勵，任職興趣就無從談起。任職興趣部分地反映到努力程度上，再由努力程度不同影響業績的變化。

　　3．沒能揭示這五種因素之間的有機聯繫。漢布瑞克和棲克托馬所分析的導致生命周期出現的五種因素，實際上就是組織制度，是相互聯繫而不是孤立的，這幾種因素綜合作用於總裁仟職的全過程。他們的分析並沒省揭示兼職生命周期的本質。新制度經濟學的發展為所究這個問題提供了新的思路。吸收制度變遷的理論成果，通過設汁制度環境，實現制度變遷，能夠很好地彌補上述不足，更加科學系統地剖析任職生命周期存任的客觀性。

　　4．對如何影響和改變總裁生命周期間題沒有進行研究。目前關於總裁生命周期問題的研究只能說已提出了問題，分析了周期形成的原岡，但劉問題的實質以及解決問題的辦法並沒能進行回答。從而使這—理論的學術價值和實踐應用價值受到了局限。

　　總裁生命周期問題足小以人的意志為轉移的客觀規律，任何一個總裁的管理生命都要經歷一個由創新到保守、由適應到落後直至淘汰的過程，但個體索質的高低，組織的內部外部環境的不同義導致了每一個總裁生命周期的長短、拐點出現的時間早晚上的差異。因此，從一定意義上講，總裁生命周期義是可以影響和改變的。設計科學完善的制度環境，包括合理的激勵約束機制、選拔任用和淘汰退出機制，能夠延緩其認知模式的剛性化，改變信息攝道狹窄、信息質員下降的趨勢，提高其學習和創新能力，從麗推遲共纖駒“拐點”的出現，影響和改受總裁任職小命周期。

　　但是，總裁生命周期間題至今尚木引起學術界和各級政府管理部門的高度重視，對這一問題的研究成果還不多見。

　　第一、激勵機制和決策機 制是連在一起的，如果單一強調激勵機制，強調讓經理人持股，而不同時採取措施預防總裁思維方式僵化，企業決策過程任意化，企業績效是不會有長遠、持續提高的。如果能在對企業資產權重組的同時，在切實正確地使用激勵機制的同時，設置好決策機制和總裁、董事會之間的互相制約的關係，不但阻力較小，而且也比較容易成功，打個比方 來說，關於離婚時財產分配的協議，最好是在結婚之前簽訂。企業總裁設立一個切實有 力的參謀機制、制約機制不但符合企業的利益，其實也符合總裁的長遠利益，對於目前正在考慮採取"產權明晰化"、" 經理人持股、持大股"的企業來說，最好同時就對董事會 的建設，對首席執行官權力的監督和必要時的改換辦法作出體制上的規定。

　　其次，總裁生命周期的模型也提示我們，主導人們行為的不但有對未來經濟利益的預期，還有人們的習慣、情感和下意識的種種心理活動。很多時候，人的決策所依據的並不是對邊際成本和邊際效益的計算，而是出於對過去習慣了的行為偏好的剪不斷的感情眷戀，出於不願正視痛苦現實的自欺欺人的心理趨勢，出於對虧損項目"再追加一點投資也許就能輓救過來"的一廂情願的承諾升級的幻想，等等。這些"非經濟"的因素過去在企業治理機構的討論中往往被經濟學家所忽視。

　　第三，總裁生命周期的模型的討論也對總裁如何防止思想方式僵化，偏聽偏信指出了努力的方向和考慮的思路，其中認知模型僵化、信息源質量下降和人員構成的"同志化"的趨勢尤其值得我們警惕。