客戶共生管理

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　　共生管理起源於生物學中的“共生”思想和概念。“共生”一詞來源於希臘語，其概念首先是由德國真菌學家德貝里在1879年提出的。他將共生定義為不同種屬按某種物質聯繫而生活在一起，它暗示了生物體某種程度的永久性物質聯繫。共生為共生單元提供理想的進化路程，這種進化路徑使單元之間在相互激勵中進化。共生不僅是一種生物現象，也是一種社會現象，經濟領域中企業間的共生關係將促進經濟資源的有效配置，它是促進管理創新、技術創新、制度創新的基本動力之一。

　　根據共生原理，客戶共生管理是指企業為培養客戶忠誠，增加企業利潤，與客戶結為“共生鏈”，以長期利益為紐帶，在幫助客戶成功的同時獲得自身成功的一種營銷方式或策略。

　　1.客戶共生管理開闢了客戶管理的新境界

　　首先，它一改現今通行的客戶管理的做法，直接以實質性的內容切入，幫助客戶分析存在的問題，化解客戶面臨的風險，制定可行的應對之策，代替“隔靴搔癢”（給予客戶的小恩小惠並不能真正有效地解決客戶長遠發展問題）的客戶管理方式；

　　其次，它順應了市場競爭的新趨勢，將複雜的企業－客戶關係簡單化，即只要企業與客戶結為共生體，本著“你中有我，我中有你”的思想，以利益均享、風險共擔為原則，共同面對外部環境的變化和競爭對手的挑戰，則企業對客戶的開發難、控制難、客戶貨款拖欠、客戶的不作為、客戶的流失等諸多問題迎刃而解（客戶會拒絕一錘子買賣，但客戶不會拒絕幫助和成功）；

　　再次，客戶共生管理能產生“1＋1>2”的放大效應，從而保證了共生雙方的利益。

　　2.客戶共生管理的提出與當今激烈的市場競爭和經濟一體化趨勢下市場競爭演變為“競合”關係也是一脈相承

　　世界著名經濟戰略伙伴研究專家詹姆斯·穆爾在《競爭與消亡》一書中說：“企業競爭不是要擊敗對手，而是要聯盟廣泛的共同力量去製造新的優勢。”既然要聯盟，既然要創造優勢，最好的伙伴莫過於企業的客戶，因為優勢最終是由利潤來檢驗的，而客戶是企業利潤的源泉。

　　20世紀末，道化學公司旗下的道塑膠在進行定位時，就提出“幫助客戶成功”以尋求與客戶建立更為密切的關係。公司不僅出售產品和服務，還“出售”客戶成功，廣告部門的一位高級經理說：不論他們使用道的塑膠去做安全袋還是複雜的飛機設備，我們都要去幫助他們在市場上取得成功（即開拓市場）。這一新思路在定位聲明中總結得很好：只有你們獲得成功，我們才會成功。這種新的定位使道塑膠真正成了一個顧客導向型的公司，道塑膠也因此成為塑膠行業的領先者。 　　

　　1.重視客戶忠誠的培養

　　客戶是企業利潤的源泉，同時留住一個客戶的成本比新開發一個客戶的成本低得多，為了穩定客戶，企業應加強對現有客戶的管理。客戶具有雙重性，即：企業管理得好，客戶忠誠於企業，他就會為企業做出貢獻；管理不好，他會對企業造成損失。菲利普•科特勒說過一句話，沒有降價一分錢抵消不了的客戶忠誠。顯然，這裡的“一分錢”只是一個概數，旨在說明要培養客戶忠誠需要企業讓利於客戶，與客戶結成利益共同體。客戶管理的目的應該是在培養給企業帶來價值的好客戶的同時給客戶也帶來價值，應該是“雙贏”，只有這樣，才能真正培養客戶忠誠。通過共生管理，與客戶建立“共生”關係，結成利益共同體，幫助其成功，實現共贏，客戶忠誠自然水到渠成。

　　2.構建“共生”機制

　　現行客戶管理由於在利益驅動機制方面的缺失，使得客戶管理工作往往事倍功半，企業做了大量工作，卻換不來客戶忠誠。相對於客戶滿意而言，客戶忠誠是更高層次的問題。如果說企業可以通過完善售前、售中、售後服務來達成客戶滿意，那麼隨著行業集中度越來越高，某行業的市場越來越集中於少數幾個品牌，而這幾個強勢品牌的產品營銷或服務營銷都很到位，差異性越來越小，在此情況下，誰能幫助客戶成功，幫助客戶增值，誰將在贏得客戶忠誠上搶占先機。構建“共生”機制，幫助客戶增值，以利益驅動企業與客戶的長期合作，實現“共生”、“共贏”。構建“共生”機制，可以從很多方面著手：

　　3.幫助客戶開拓市場

　　客戶的市場打開了，客戶就會增加對上游企業的購買，實際上是幫助了自己。

　　4.幫助客戶提高購買力

　　客戶的購買力是企業營銷成功的關鍵，客戶共生管理要在幫助客戶提高購買力上下功夫。當前，我國正大力倡導農業產業化經營，其中龍頭企業的培育是關鍵。龍頭企業通過把農產品的生產、加工和銷售有機結合起來，與農民形成了利益共用、風險共擔的“共生”機制，為農民提高收入起到了重要作用。因此，這種“龍頭企業＋農戶”的經營模式也是一種重要的客戶共生管理模式。

　　5.參與客戶的技術研發

　　這種形式的共生管理在企業實踐中很普遍。世界500強企業中，GE、愛默生、巴斯夫等44家已成為海爾的供應商，反過來，海爾就是這些企業的客戶。三成多的大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，他們與海爾共同面向用戶，使訂單增值。他們與海爾也由過去簡單的買賣關係，變成了今天的“共生”關係。

　　6.降低客戶經營風險

　　伊利集團成功的經銷商配送化變革曾經引起廣泛關註。當時，經銷商已成為伊利公司的物流瓶頸，公司大膽變革，將渠道直接運作到二級批發商，而經銷商則從原來的高風險高利潤，轉化為無風險、有中等利潤。這樣，既保證了渠道的穩妥變革，也沒將原來的客戶（經銷商）一棄了之，而是繼續用其所長（擅長配送），客戶有利可圖，企業也利用社會資源成就了自己。

　　客戶共生管理的實質是利益或競爭驅動，謀求 “共生”、“共贏”。客戶共生管理的維護，一方面需要企業具備幫助客戶成功的觀念和能力，只有這樣，企業才會幫助客戶，成就自己，客戶才會願意加盟（企業實力強才會應者雲集）；另一方面需要選擇合適的客戶（如對於經銷商這類客戶，應具備一定實力、合作意識和開拓意識），這就要求企業在選擇“共生”客戶時，對潛在客戶嚴格挑選，挑選出大客戶，或準忠誠客戶，同時，在合作過程中，建立淘汰機制。雖然沒有客戶會拒絕成功，但也有客戶受不了競爭對手的誘惑或為了自身的眼前利益而損害“共生”鏈的整體利益，對這樣的客戶應堅決淘汰出局。另外，要構建和完善信息網路，對客戶實行動態管理，維護“共生”鏈的“共生”關係。

　　深圳華為公司對J省鐵通市場的成功開拓就是源於“客戶共生管理”的成功運用。在產品價格相對較貴，客戶關係薄弱，甚至不知道客戶工作地點的情況下，華為公司利用設備功能較強及一定的品牌優勢與主要競爭對手B公司展開競爭，而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機在網上使用，只是設備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關係密切。而且當時鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關係上占有明顯優勢。

　　鐵通的市場人員都是技術維護出身，沒有絲毫的市場經驗和意識，華為人利用自身優勢，和他們探討鐵通未來如何經營，主動為他們上銷售技巧課，並且以他們的客戶經理的名義，為他們拓展重要的客戶。在客戶要進行網路規劃設計時，華為人主動和他們一起連續幾天干到深夜。當發現他們的建設思路存在問題的時候，就主動為他們寫了一篇鐵通市場分析報告，為客戶做市場的SWOT分析並提醒他們在電信網建設中應註意的問題，等等。通過做出許多超出客戶期望值的事情，使客戶關係迅速地建立起來。

　　接下來，是讓產品得到客戶的認可。客戶長期使用B公司的交換設備，對此設備的操作和維護都比較熟悉和瞭解，雖然不是十分滿意，但客戶並不打算引進新的機型。在此情況下，華為人冷靜地尋找機會，引導客戶。得知B公司八千門交換設備不具備局間計費功能（事實上B公司的新設備未必不存在此問題），所以與中國電信間的結算只能完全由中國電信說了算，估計每個月損失十幾萬元，於是進一步引導客戶：“如果八千門的交換機一個月損失十幾萬的話，那麼將來鐵通發展到幾十萬門、幾百萬門的時候將會怎麼樣呢？”一句話頓時使客戶感到了問題的嚴重性（為客戶的長遠利益計）。同時，在技術交流中除介紹華為交換設備的一般功能外，著重介紹了它的局間計費功能和由此能為客戶帶來的經濟利益。這樣就使客戶完全動搖了對B公司交換設備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設備。最終，一期項目三萬七千門交換設備被華為公司盡收囊中，併為下一步拓展市場打下良好的基礎。

　　在二期項目中，市場競爭更加白熱化。華為人從電信經營的角度與客戶探討如何才能減員增效，如何才能及時靈活地拓展市場，這些問題引起了客戶的共鳴，而這些也正是能充分發揮華為公司設備優勢的地方。客戶最終接受了華為人提出的經營思想，其購買意向也就不言而喻了。

　　取得如此的銷售業績，華為人付出的銷售費用僅僅幾千元而已。在整個銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請客戶吃大餐，能夠得到客戶的認可是因為華為人與鐵通人結為了“共生體”，給予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業上的成功。

　　這則案例給我們的啟示主要有：儘管B公司有與鐵通關係密切且產品先行介入的優勢，但現今的市場競爭法則就是“共生”、“共贏”，華為公司的客戶共生管理為企業客戶管理作出了新的詮釋——幫助別人，成就自己；客戶共生管理是全方位的，貫穿企業客戶管理的始終。