培訓遷移

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培訓遷移(Training Transfer)

　　培訓遷移是指受訓員工將培訓所學知識、技能有效地、持續地運用於工作之中。

　　在培訓遷移的過程中，主要經歷四個階段：培訓前動機(趨向於掌握培訓課程的有意努力)、學習(掌握培訓課程內容的過程)、培訓績效(對在培訓中所學內容的測量)和遷移結果(受訓者接受培訓後在實際工作中的表現)，這樣完整的四個階段，正好符合PDCA迴圈，在其環節任河一處出現問題都可能導致培訓效果打折扣。

　　從培訓遷移的類型來看，一方面是近遷移，將學習運用於相似的情境，近遷移的理論依據是等同因素理論是培訓可以通過改進與實際情境相對應的刺激、反應和條件等因素的程度來提高培訓效果，這就需要實戰派的經驗分享和課程中的演練;

　　另一方面是遠遷移，通過培訓掌握原理以便能夠解決新情境中的問題，培養舉一反三的能力，遠遷移的理論依據是原理理論是培訓應該關註解決問題所必要的一般原理，以幫助學員在遷移環境中運用原理解決問題。

　　培訓遷移的因素很多，“8/2”法則啟示我們，大多數問題都有關鍵因素，只要“牽住牛鼻子”，就能有效地解決問題。幸運的是，組織行為科學與心理科學的研究為我們找到了問題的關鍵。

　　1.個人動機

　　員工都是以各種途徑得到參加培訓的機會，或者是主動報名、或者是上級指派、或者是“隨大流”，甚至有人抱著“不去白不去”的思想。這些方式中，有的是自願的，也有的是非自願的，後者的參加動機顯然沒有前者強，自然會影響培訓遷移的行為，進而影響培訓遷移的效果。“那就做一次培訓需求調查，把動機強的員工與不強的員工區分開來，然後讓動機強的員工參加培訓……”，那些沒有動機的人該怎麼辦?“區別對待”不是不待，需要找到動機產生的原因。

　　VrooL的期望理論，說明瞭個人對行為結果的認知、期望以及對這些結果的偏好將對動機產生重要影響。動機水平取決於個人認為他們的行為能夠得到的特定結果，這些結果對個體具有一定的價值，個人為追求這些價值而產生了動機。當個人認為他的遷移行為有可能使自己的工作達到某一個期望的績效水平，而且這個績效將為他帶來有價值的回報時，他就會為達到這個績效水平而努力，反之，如果遷移與績效、績效與回報之間無關或負相關，就不可能很好的促使遷移行為的發生。

　　俗話說：“蘿蔔白菜，各有所愛”，不同的員工會有不同的培訓需要，希望培訓能滿足自己的期望。員工的培訓需要是有偏向的，有的在乎具有工作效用(jobutility)的培訓，有的在乎具有職業效用(careeutility)的培訓。工作效用指受訓者感知到的培訓在促進現有工作目標實現上的有用性，如生產率的提高，錯誤率的減少、問題解決能力的增強；職業效用指受訓者感知到的培訓在實現職業目標上的有用性，如得到晉升或獲得更重要的工作。前者立足現在，實效性強；後者著眼未來，目標性和發展性強。對培訓效用的不同理解會導致員工在培訓遷移行為上的差異，雖然二者都能促進培訓遷移的發生，但是，在不同的情境下，其效果不同。如果一個員工正苦於不知怎樣才能有效的與客戶溝通，以提高銷售業績，但企業卻要求他參加有關如何進行自我職業生涯規劃的培訓，那麼可以預見其培訓遷移效果不佳，因為，提高銷售人員銷售業績的培訓肯定和提高他們在公司中管理地位的培訓有顯著的不同。

　　2.組織學習氛圍

　　Rousseau(1997)曾指出，想要存活下來並能興旺發展的企業需要以更快的速度進行學習。不斷的學習是企業不斷進步的必要條件，組織的學習氛圍直接影響企業員工的學習思想與學習行為。

　　組織學習氛圍是企業文化的一種重要表現形式，從一個側面表現企業的價值觀念和精神。它體現在企業文化的物質層中，以一種潛移默化的方式影響員工的思想和行為。在學習氛圍濃郁的組織中，管理者重視企業的可持續發展，關註員工的不斷提高，能隨時隨地都能對員工進行指導，把下屬的進步看作是對自己工作的肯定；員工上進心強，能夠抓住一切可以利用的機會進行學習提高，並樂於將學習所得遷移到工作中，創新性與協作性高。但是在缺少學習氛圍的組織中，管理者只看中眼前的利益，認為學習是個人的事情，而且總有“官本位”的思想，身怕下屬的能力超過自己，有意無意的扼殺員工學習的積極性。員工在這種“風吹牆頭草，棒打出頭鳥”的感知中也毫無學習動力，組織也缺少生機與活力。

　　持續學習是組織學習氛圍最突出的特征。研究表明具有這種特征的工作環境有利於員工在工作中遷移培訓所學(Noe&Ford，1992)。1995年，Tracey，TannenbauL，和Kavanagh開發了一套測量組織持續學習文化(continuouslearningculture)的問卷，個題目描述了支持獲得並應用知識、技能的各種表現，以此測量組織的實際情況與這些描述的符合程度，例如“在你的公司里，自主或革新的想法得到上級的支持與鼓勵”，統計分析顯示：支持性(socialsupport)、持續發展性(continuousiLproveLent)、持續競爭性(continuouscoLpetitiveness)三個因素是企業或組織持續學習氛圍的外在表現形式，只要註意在營造組織學習氛圍時，努力培養企業的這“三性”，就能顯著提高培訓遷移的效果。

　　3.培訓遷移氣氛

　　如前所述，員工面臨的一個問題是他們需要在一個環境中學習，而在另一個環境中應用學習到的知識，這就意味著在知識的轉移和應用過程中，後一個情境的環境因素將對其產生重要的作用。

　　1993年，組織行為學家Rouiller與Goldstein在一個擁有個連鎖店的餐飲企業做了一項研究。在每個連鎖店隨機抽取管理者參加一個為期周的培訓，其內容是基本的管理技術和管理行為，結果發現，在具有積極遷移氣氛的連鎖店中，管理者更容易在工作中使用培訓所學，並收到良好的效果；如果管理者在工作中使用所學受到組織的獎勵，則會表現出更好的培訓遷移行為。

　　培訓遷移氣氛指阻礙或促進組織成員將其在培訓中的所學運用到實際工作中去的組織環境(Rouiller，，1993)。培訓遷移氣氛與企業文化在一些因素上有相似性，但是，前者涉及的是組織成員感知到或分享的抽象、綜合的組織特征，包括基於各種組織變數交互作用而產生的價值觀、信念、期望或行為模式，而後者涉及的是具體、精確、外顯的組織特征。

　　培訓遷移氣氛是組織成員對那些具體的促進或阻礙使用培訓所學的工作環境的感知，它反映的是與培訓相聯繫的員工認知模式。對培訓遷移氣氛的研究成果能幫助企業或組織在更加具體而外顯的可控範圍內促進培訓成果轉化為現實價值。

　　培訓遷移氣氛必須要擁有用於提醒員工併為其提供機會在工作中應用培訓所學的情境線索，如組織對員工運用所學是否有明文要求、組織是否能提供必須的設備、員工的自主權如何等；其次，培訓遷移氣氛還必須擁有能影響受訓者將來應用培訓所學的行為或措施線索，即受訓者在實際工作中應用所學後得到的各種反饋，如員工在工作中運用所學後是否能得到薪酬的提高、職位的晉升機會等。這些具體的行為指標很容易從組織中得到，只要對其進行改進就能使培訓遷移獲得良好的效果。

　　4.組織工作節奏

　　組織工作節奏(thepaceoftheworkflow)的快慢能夠影響在一段具體的時間內員工完成工作任務的數量和質量(Ford，Quinones，1992)。在工作節奏快的組織中，有經驗的員工可能很少有時間幫助新來者完成更多、更複雜且有一定難度的工作，於是，新來者就只能被安排去完成那些簡單的任務，長此以往，他們就會很少獲得在實踐中運用培訓所得的機會。當然，也有相反的情況，一個組織的工作節奏快，新來者很可能被要求儘快地適應工作環境，甚至沒有過渡階段地就被安排到相應的崗位上，去完成那些本應該由更有經驗的員工來完成的工作，從而獲得更多的運用培訓所學來完成複雜、困難、有挑戰的任務的機會。

　　Ford與Quinones在他們的研究中，用問卷法測量在組織中是否有很多工作要做，或者員工是否經常沒事可做等等，得到了類似的結果：工作節奏越快，員工可以應用培訓所得的實際工作任務的數量就越少(任務廣度)，在工作中應用培訓所得的次數就越多(任務活動水平)，任務就越難、越複雜(任務類型)，即組織工作節奏越快，受訓員工就越可能在比較狹窄的工作範圍內頻繁的運用培訓所學，雖然有執行複雜任務的機會，但是缺乏任務的多樣性，培訓遷移的範圍有限。

　　1.重新認識培訓培訓的終極目的是個人績效、組織績效的提高。

　　員工在培訓中獲得、掌握新知識技能是實現培訓終極目的的必要條件，但不是充分條件，更不是企業所期望的最終結果。員工能力的增強與員工績效的提高是兩個不同的概念，雖然二者都是培訓的目的，但是前者只是一個過渡。只有明確了培訓的終極目的，分清培訓的過程產出與結果產出，才能真正找到培訓產出遠遠低於培訓投入的原因，進而才有可能找到解決問題的辦法。此外，對培訓終極目的的清楚認識，還為我們從正確的途徑，利用有效的方法在工作情境中尋找可靠的員工績效指標對培訓效果進行科學評估提供前提。

　　2.做好培訓需求評估

　　(1)需求分析。培訓的發展戰略是根據企業特征、發展階段和市場需求導向決定的，它從巨集觀上確定了企業的發展目標和方向。企業中任何一項工作都要圍繞其發展戰略展開。培訓作為企業達到某一目標的手段也必須與發展戰略相適應。需求分析需要仔細考慮組織短期和長期的戰略目標，以及這些目標因受到組織內外因素的影響而可能產生的變化傾向。如果最初的培訓是在不久即將過時或改變的戰略基礎上建立的，那麼員工在培訓結束後回到崗位時，會因為工作性質、內容、重點的改變而沒有機會和條件遷移培訓所學，造成企業培訓資金的浪費。

　　(2)人員分析。不同的員工有不同的需要，對培訓的期望也有不同。忽視了員工的意願和動機，就會影響培訓遷移的效果，使培訓達不到預期的目的。因此，組織必須在培訓前，認真全面的做好人員分析工作，體現組織重視人、尊重人的人本管理思想。

　　一般地，企業在制定詳細培訓方案之前需要對員工進行兩次調查。①如果企業想利用培訓保持和激勵日益多樣性的人力資源，則第一次調查從較為寬泛的角度瞭解員工的需要(可以是一種滿意度調查) ，再從不同的需要中歸納出幾個大多數員工都提到的項目，認真分析其中哪些項目可以用培訓實現，並做出較為初略的培訓計劃；第二次調查在向員工介紹這些初步的培訓計劃之後實施，瞭解他們對這些培訓的認識和期望，以此作為進一步制定詳細培訓方案的依據，最後將不同員工安排到他們各自所希望的培訓中。②如果企業需要通過培訓使所有員工掌握某一知識或技術(例如：企業需要全面實行質量管理，推行“6”質量管理方法，這是每個員工都必須學習的) ，則需要在制定初步培訓計劃之後，對所有員工的培訓效用認識(工作效用、職業效用)進行第一次調查，將重視短期成效與重視長期職業發展的員工區分出來，利用側重點的不同(前者強調該培訓的實效性，後者則強調發展性)向兩類員工介紹該培訓的初步計劃，然後再經過第二次調查，收集員工對該培訓意見，並以此制定詳細的培訓方案，需要註意的是，在這個培訓的設計上一定要同時體現出工作效用與職業效用兩種傾向。

　　(3)組織分析。培訓遷移發生在工作情境中，組織特征會通過工作情境這個媒介影響培訓遷移的效果。組織必須保證有一個支持遷移的氛圍，以便學習成果能後在工作中得到應用。組織分析的目的就是要明確組織是否存在阻礙培訓遷移發生的因素，進而採取有效措施促進培訓遷移的發生。組織分析應該考察以下幾個方面：

　　一是組織成員間的相互支持性。不論是領導還是同事、新員工還是老員工，相互之間都必須保持一種支持的態度。沒有嫉妒，沒有猜疑，相互之間是一種和諧的信任關係。

　　二是組織的可持續發展性。一個生機勃勃的企業是一個開放的系統，允許各種思想的碰撞所帶來的火花，能夠批判的吸收有利的因素。創新是企業永恆的話題，“不斷超越自我”成為指導成員行為的有力武器。企業有暢通的信息渠道、管理者有積極開拓的勇氣、員工有不斷進取的精神。員工的合理化建議能夠被採納，領導也能時刻成為員工的老師。

　　三是組織的健康競爭機制。競爭是取得進步的手段和途徑，沒有競爭就沒有比較，沒有比較就沒有發展；但競爭同時也是挫傷員工積極性的可怕利器。面對這把“雙刃劍” ，組織必須引導其向健康的方向發展。組織重用能力強的員工，同時也給能力較弱者以機會；組織成員之間沒有攀比，有的只是相互的學習與指導。

　　3.重視管理理念，建設學習型組織

　　企業沒有好的思想的引導就容易在前進中迷失方向。一種好的管理理念可以有效整合組織內部和組織外部的各種資源，達到事半功倍的效果。學習型組織正是這樣一種理念。它強調一個具有不斷開發與適應變革能力的組織，能充分發揮每個員工的創造性，努力形成一種瀰漫於整個群體與組織的學習氣氛，並且憑藉學習，個體價值得到充分體現，組織績效得以大幅度提高。學習型組織關註任何能夠使個體、團隊和組織持續發展和進步的行為。因此，它的目標是鼓勵組織中的每一個人更積極地投身到擴展他們技能和提高組織效率的行為中去，於是參加培訓與運用培訓所學易於被組織成員接受。

　　學習型組織被看作是一種組織文化，它從個人、任務、組織的全方位角度來考察組織特征。在這裡知識和技能的獲得是每個員工的基本職責，工作中的合作存在員工、上下級、團隊之間，這種合作得到鼓勵，並形成組織的支持性系統，為培訓遷移創造了良好的環境。另外，學習型組織還要求建立起正式制度來強調員工成就，併為員工個人發展提供機會，同時，革新與競爭也是學習型組織內涵的一部分。從這個意義上說，只用儘可能的把培訓所學遷移到工作中，員工才有更多的機會在競爭中求取發展。

　　建立學習型組織，必須將提高學習的速度、能力和技能作為組織的戰略目標，並通過建立願景來發現、嘗試和改進組織的心智模式，以此來改變成員的行為，強調團隊的學習，能運用系統理論和系統方法對管理要素、過程進行系統分析，優化管理的整體功能，從而取得良好的管理效果。

　　4 .加強管理制度建設

　　(1)建立目標要求。組織針對員工應用培訓所學而設置明確、具體的目標要求，以制度的形式固定下來。使員工在目標的指引下積極地將培訓所學應用到工作中。目標的建立必須基於培訓，不能脫離培訓設立目標，這將起不到目標的導向和規範作用。

　　(2)建立反饋系統。員工的培訓遷移行為一旦發生，就必須建立相應的機制使之保持，並努力激發員工的積極性。員工將培訓所學應用於工作中後，就希望指導行為所帶來的結果，此時需要對其行為進行反饋。上級對遷移行為的態度是反饋的重要形式。上級的表揚、不置可否、反對等表現都會影響員工是否再次把培訓所學應用到工作中。所以，應將對員工遷移行為的反饋作為領導的一個具體工作內容，甚至有必要寫進崗位說明書中組織的反饋系統還包括薪酬制度、晉升制度等。

　　將員工利用所學以提高工作績效的行為與薪酬直接掛鉤，或者給予他們更多的晉升機會，以物質激勵的形式表示對員工培訓遷移行為的肯定，同樣有助於其培訓行為的保持。因此，可以在薪酬、績效考核、晉升等制度中加入與培訓有關的條款，以一種更加制度化的方式激勵員工應用培訓所學。

　　組織還可以通過其他的輔助手段促進培訓遷移的發生。如定期開展與培訓相關的崗位競賽；組織工作小組間的技術討論或經驗交流會；讓因應用所學取得較大績效提高的員工在組織內部介紹經驗或開辦組織內培訓互助小組等。這些辦法即有利於保持員工的培訓遷移行為，又有利於在組織內部建立起相互學習，彼此競爭，共同提高的良好學習氣氛。

　　除此之外，組織還應該根據其工作的特點、性質，適當調整工作節奏。從前面的分析可以發現，組織工作節奏對培訓遷移的影響有好有壞，這就要按照組織實際情況的不同而區分對待，例如：若組織正處於快速發展階段，事多人少，很多應該配備好幾個人員的崗位目前只有一個人，則該員工受訓後不得不立刻承擔全部的工作，這雖然有利於培訓遷移行為的發生，但是可用培訓所學的範圍有限，此刻不僅需要增加人員，還應該在工作設計上突出工作的多樣性和對技術要求的多元化，使員工能在更大的程度上遷移培訓所學。