哈格伯格的個人力量模型
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哈格伯格個人力量模型(Hagberg Model of Personal Power)
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珍妮特·O·哈格伯將個人力量定義為外在力量（行動力）與內在力量（內省力）的結合體。 她所提出的個人力量模型將組織環境下的個人力量與領導力分為六個階段。
| 階段 | 特征 | 被...所領導 | 被...所管理 | 被...所激勵 | 管理訴求 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 外部導向 | 力量主要源自外在的人物、頭銜、職位或地位等 | |||||
| 1. 虛無力量 | 尋護、依靠、謙卑、寡聞、缺少幫助但有希望 | 支配力、權威 | 力量、權力 | 恐懼 | 支持、導向 | |
| 2. 聯合力量 | 始做學徒、熟悉文化、依助於督導者、自我意識萌生 | 行規守則 | 程式、方法 | 學習 | 安全、自由求索 | |
| 3. 成就力量 | 成熟的自我意識、具有現實性與競爭性、成為行業專家、懷有雄心壯志 | 領袖魅力、個人說服力 | 監督、業績 | 成功在望 | 反饋、問題、挑戰 | |
| 內部導向 | 力量主要源自個人的內心求索歷程 | |||||
| 4. 內省力量 | 內省解惑、善於協作、堅強、凸顯個人風格、長於督導、具有領導才能 | 正直楷模、信任之師 | 啟導、流程 | 內在探索 | 時間、空間 | |
| 跨越屏障 | 超越智力的分界、去除控制的樊籬、觸及自我的心胸、探索心靈的秘境、發現超乎想象的個人力量與智慧光芒 | |||||
| 5. 目的力量 | 自我接受、英勇無畏、平和謙遜、御人以德、濃厚的組織道德意識、實用的神秘主義、超乎尋常的個人品質、對人生使命滿懷自信 | 授權於人、服務他人（比較： 僕人式領導） | 甘當催化劑 | 人生使命 | 保護 | |
| 6. 智慧力量 | 觸及心胸、無懼死亡、有形無力、服務無聲、胸懷社會、情系浩宇 | 智慧、生命之道 | 沉思冥想 | 自我犧牲 | 無 |
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個人權力模型始為哈格伯格在明尼蘇達大學求學期間的論文作業，後又經其多年職業經驗以及個人和組織的訪談反饋的檢驗。
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管理者應該學會瞭解自己的下屬，並有針對性地選擇管理方式。 比較： 情境領導、權變理論。
基本上，不管哪一力量階段的領導者都要激勵其下屬朝向領導者的角色努力。 比較： 領導補給線。
領導者的職位、身份並不是領導力的保證， 其個人品質能力才是領導力的真正泉源。
根據哈格伯格的研究，真正的領導者必須度盡劫波，抵達第四甚至更高的個人力量階段。不過，這樣的人又很少會為了一己之利去追逐權力地位，他們往往還會羞於權力之爭。
- 自省。
- 教練、啟導。
- 人力資源管理。
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Model of Personal Power個人力量模型（珍妮特·O·哈格伯格）
- 4-6力量階段的人的視界與願景較之1-3階段的人要寬廣得多，所以與之相應的只能是較高層次的領導力。
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哈格伯格提及以下假定：
- 個人力量階段有其發展次序。
- 力量階段各不相同。
- 人的一生之中不同時期會處於不同的力量階段，並與不同力量階段的其他人相處在一起。 但是，每個人都會歷經一代表性階段。
- 從其代表性階段向其他階段跨越仍要服從力量階段發展次序。
- 每個階段都會展現其各不相同的個人力量。
- 每個階段都會有其積極與消極的一面，併在鬥爭中發展前進。
- 女性與男性往往處於不同的力量階段。
- 儘管年齡與經歷是提升力量階段的重要因素，卻非唯一因素。
- 最外在地和組織導向的權力階段(1-3)顯示一個明顯對比對內部導向的權力階段(4-6)。
- 此模型的內在任務在於發展自我與釋放自我。 要做到這一點，文化儀禮也是一項不可或缺的因素。
- 此模型主要針對21世紀前半期工作、生活在美國的人們。 比較： 文化尺度。
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Janet O. Hagberg.Stages of Personal Power in Organizations
