關係租金

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關係租金（relational rents）

　　關係租金是指必須通過合作方的共同努力所創造的超過企業獨立單干所得之和的超額利潤，是經濟租金的一種類型。

　　關係租金的本質是通過具有專屬性的關係投資產生的。以組織間價值創造的要素和機制為基礎。

　　　一、關係專用性投資

　　關係專用性投資是指專門用於和聯盟伙伴的資產進行最優整合的投資（Teece 1987）。關係專用性投資形成了關係專用性資產，這種資產是專門為特定使用者設計或安排的。因為關係專用性投資在次優用途上的價值十分低，這類投資使交易當事人喪失了替代性交易機會，並產生了可榨取性準租金（appropriable quasi rent）。 Amit和Schoemaker認為，資產的專用性是“創造租金的必要條件”，“戰略性資產就其本質來說是專用性的”。

　　交易成本理論假定，如果企業在與另一企業的合作協議中進行了專用性資產投資，在此之後伙伴企業企圖修改協議條款，企業沒有任何的追索權。因此，專用性資產的投資使得企業更願意在自己控制下進行活動，而不願意使用外部市場（Williamson 1985, Anderson和Coughlan 1987）。但是，也存在這樣一種情況，在一個合作協議中，兩個企業必須對專用性資產進行投資，這些資產可能形成了一種互惠的相互依賴，這樣實際上就降低了每個伙伴從事機會主義行為的激勵，因此降低了企業間合作的成本（Dyer1996）。

　　Asanuma（1989）第一個證明日本汽車製造商和供應商之間如何培養出關係專用性的技能，從而創造出剩餘收益和競爭優勢。同樣，在一個汽車製造商和其供應商的樣本中，Dyer（1996a）發現關係專用性投資與績效之間存在正的相關性。另外，Saxenian(1994)發現Hewlett Packard（惠普） 和其它矽谷企業通過培養與它們最親近的供應商之間的長期伙伴關係，使業績得到極大的改善。她聲稱，高科技產業中企業間的親密關係“非常有利於合作，這是高科技產業面對快速變化和複雜的技術的需要”（1990）。確實，一些學者認為通過場地專用性投資產生的緊密關係有助於企業間的協調和合作，從而提高了業績(Dyer, 1996a; Enright, 1995; Nishiguchi, 1994)。最後，在一個戰略聯盟的樣本中，Parkhe(1993)發現不可收回的投資與企業績效之間存在著正的相關關係。這些研究表明：通過關係專用性投資創造的關係租金是以更低的總價值鏈成本、更大的產品差異化、更少的產品缺陷和更快的產品開發周期來實現的。

　　二、企業間知識共用慣例

　　企業聯盟通過它們之間的知識共用慣例創造關係租金的潛力受到以下三個因素的制約。

　　1、知識接受者原有的相關知識和知識吸收能力。聯盟成員專用性吸收能力越強，通過知識共用創造關係租金的潛力越大。

　　2、聯盟成員在企業間共用知識方面的投入。聯盟成員對企業間知識共用投入越大，創造關係租金的潛力越大。

　　3、聯盟成員之間在互惠、透明和阻止搭便車行為激勵上的一致性。聯盟成員鼓勵透明和互惠，阻止搭便車的激勵的一致性越強，通過知識共用創造關係租金的潛力越大。

　　三、資源的互補性

　　企業創造關係租金的另一種方式是調動聯盟伙伴的互補性資源潛力。Dyer和Singh（1998）把互補性資源定義為聯盟成員的特質性資源，它們共同創造的租金超過所有成員單獨利用其資源創造的租金總和。對於通過聯盟創造租金的這些資源來說，伙伴關係中的任何企業都難以在市場上購買到這些資源。這些資源也必須是不可分割、相互依賴的。因而，為了取得這些互補性資源，為每個成員企業組成聯盟提供了激勵。正如Oliver（1997）所觀察到的，“戰略聯盟為企業獲取資產、能力，或者不容易在競爭性要素市場上獲得的才能提供了可能性，尤其是專用性的專門技術和無形資產，比如聲譽”。

　　雀巢和可口可樂在通過售賣機銷售熱的罐裝飲料上的合作關係是一個發揮互補性資源潛力創造關係租金的典型案例。這個聯盟把雀巢商標（雀巢咖啡和雀巢茶）和其在開發和生產可溶性咖啡和茶產品上的能力與可口可樂強大的全球銷售和售賣機網路整合起來（Hamel和Prahalad, 1994）。這個聯盟在與日本的競爭者（如三得利）的競爭中取得了優勢。在可溶咖啡和茶飲料方面，三得利勝過可口可樂；而在銷售和售賣機網路方面，三得利又超過雀巢，但它還是不能趕上可口可樂——雀巢的能力整合。

　　Dyer和Singh指出，聯盟伙伴的互補性資源創造關係租金的潛力必須和成員企業之間的組織互補性相結合。聯盟伙伴從戰略性資源實現的收益的能力是以決策過程的相容性，信息和控制系統以及文化為條件的（Doz，1996; Kanter, 1994）。儘管戰略資源的互補性創造了潛在的關係租金，只有企業具備了有助於協調行動的相容的體制和文化，租金才能創造出來。以往的研究表明：併購和聯盟失敗的主要原因並不是兩個企業不擁有資源的戰略互補性，而是因為他們不具備相容的運作體系、決策程式和文化（Buono和Bowditch,1989）。因此，戰略互補性和組織互補性是整合互補性戰略資源，實現潛在收益的關鍵所在。

　　四、交易成本的節約

　　一般而言，自我實施的機制比第三方強制執行的機制在最小化交易成本和最大化價值創造的主動性方面更為有效。在自我履約協議下，交易成本更低，這有四個主要原因：

　　1、由於交易伙伴相信收益會得到公平分配，避免了交易成本。因此，交易伙伴不必負擔成本或者時間來鑒別契約的每一個細節，進一步地，在控制機會主義方面，契約可能沒有自我履約協議有效，因為契約不能預測所有可能發生的欺騙。

　　2、監督成本更低，因為自我實施依靠自我監督，而不是外部的或者第三方監督。交易伙伴不需要對高昂的監督機制投資，以確保契約得到執行，也不需要證明違背了第三方（法院）的滿意。

　　3、自我實施的協議降低了與複雜的適應性有關的成本，因而允許交易伙伴快速調整協議以對不可預測市場變化做出反應（Uzzi,1997）。

　　4、自我實施協議優於契約，在於從長期來看，最小化了交易成本，因為它們不受契約的時間限制。契約的簽訂總是有固定的存續期，實際上，因為它們只在契約指定期限提供保護，契約的價值降低了。在契約存續期的最後階段，聯盟伙伴必須簽訂新的契約（或者採取不同的保護）。通過採用自我履約契約，交易伙伴可以避免“契約重簽”的成本，這樣，隨著時間的推移，事實上，在一定程度上，隨著熟悉和互動的增加，信任和嵌入性也得到加強(Gulati, 1995b; Larson, 1992)。