催化機制

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催化機制(Catalytic Mechanisms)

　　斯坦福大學的教授吉姆·柯林斯(Jim Collins)於1999年在《哈佛商業評論》上， 發表了他的新作——《把目標變為現實：催化機制的力量》（Turning Goals into Results:The Power of Catalytic Mechanisms）。Collins是暢銷書《從優秀到卓越》、《基業常青》的作者之一。在這篇《把目標變為現實》的新作中，他闡述了《基業常青》一書中提到的“BHAGs”（Big, Hairy, Audacious Goals，即巨集偉、艱難和大膽的目標）與組織績效之間的關鍵紐帶，即催化機制——他所提出的新概念。

　　催化機制是一項簡單有效的管理工具，最初由吉姆·柯林斯(Jim Collins)提出，用以幫助組織把目標變為現實。

　　催化機制是鏈接組織目標與績效的重要環節，它具有把遠大抱負變成具體現實的神奇力量，是目標和績效之間的關鍵紐帶。

　　催化機制不同於傳統機制的五個顯著特征：

　　1.催化機制能以不可預測的方式達到理想的結果。歷史告訴我們，當人們被准許跳出條條框框，充分發揮積極性和創造力時，組織就會取得偉大的成就。比如 3M公司在1956年實行了一個制度：要求科研人員用15%的時間在自己選擇的領域進行試驗和開發。這種寬鬆的做法為3M帶來了一系列利潤豐厚的創新產品。

　　2.催化機制使權力分散，目的是讓整個系統受益，這往往使原來擁有權力的人不快。當權者出於自身既得利益的考慮或者出於惰性，往往會聽任那些毫無意義但成本高昂的做法繼續下去。此時分散權力的催化機制會給人們做正確事情的自由，從而促使正確的事情發生。

　　3.催化機制具備強有力的實施手段。它往往截斷組織的後路，迫使企業往正確的方向不斷前進。花崗岩石材公司為了獲得在顧客服務上的好名聲，實行了“減免付款”政策。客戶因任何原因對公司產品不滿意，都可以不用付款或減少付款。這一舉措迫使公司必須提高服務和產品質量，而沒有退路可尋。

　　4.催化機制能驅逐害群之馬。它把合適的人放在合適的地方，而把那些不認同公司核心價值觀的人驅逐出去。比如紐科鋼鐵公司通過催化機制營造出一種高績效的環境，在這種環境下，投機取巧和懶惰的人無機可乘，自然會另尋他就。

　　5.催化機制能產生持續效應。催化機制不同於催化事件，不是一次性的倡導活動，它可以不斷進化，能持續應用幾十年。金佰利公司1971年提出了要發展為一個世界級消費品公司的目標，隨後公司故意把自己置於和寶潔公司正面競爭的境地，這個舉措在30年後的今天依然激勵著公司不斷向前發展。

　　要建立上述催化機制，還需要遵從一些普遍的原則。

　　首先，不要只是增加，還要刪除。在追求遠大的目標時，我們會自然地傾向於增加新的舉措、新的系統等等。但事實上，把一些東西取消掉也能起到同樣的催化作用。惠普公司的電路事業部就通過取消內部採購的規定獲得了生機和活力。

　　其次，要創造，不要模仿。制定催化機制就是一種創造行為。最好的催化機制如果不是一系列全新的創造，就應該是針對某一獨特情況的個性化調整。

　　第三，用錢，但不光是錢。金錢確實可以為催化機制的實施添上一把勁。但是，最好的催化機制是那些能夠觸動人類最深層動因的機制。例如海軍陸戰隊通過激發人類最深層的動因，即支持並保護我們視如“一家人”的那些人，培養起了成員高度的忠誠。

　　第四，要允許你的機制不斷改進。所有的催化機制，哪怕在初始階段完美無缺，都應該不斷改進。3M公司的“15% 規則”已經實施了40年，但這項規則一直在不斷改進以保持適用性及有效性。

　　第五，單靠一項催化機制是不夠的，我們需要建立一套綜合機制。花崗岩石材公司的成功正是源於他們制定了員工發展和招聘等若幹催化機制與“減免付款”制度相配合。

　　催化機制本身並不能成就偉業，它需要夢想作指引。但是，如果你能夠將巨集大、無形的抱負與簡單、有形的催化機制結合起來，就能給你的空中樓閣打上基礎，把狂野的夢想變成現實。

　　常言道,創業難。不言而喻,現代高技術產業創業就更難。以世界範圍而論,美國高技術企業創業之初,失敗率超過一半,後起的英、法等國,也不例外。表明,世界高技術企業創業,風險性大,不過,一次性企業創業成功,一般認為,對企業系統來說,最重要的應該是技術本身要具有突破性。這是由於高技術產業較之傳統產業,具有高難度、高風險、高競爭,以及技術、資金、知識密集等特點所要求。同時,也因為高技術產業,要面對傳統產業、傳統產品,以高技術、高質量和可靠性戰而勝之,又要抵住來自國際市場的衝擊一與壓力這的確是難度極大的事業。事業的成功,包含從設計、開發、研製、樣機、小批生產、經濟規模、銷作服務、經營管理體系等多因素多環節的大系統。每個因素、環節間需作大量的轉化工作,其條件是前所未有的高水平。高技術成果也只有實現這樣一些轉化,才能形成企業新的生產力以此為依托,也才能有更廣闊的市場領域,獲取高的經濟效益。誠然,這種轉化,有國家政策保護與政策傾斜的機制發生作用,但仍需由企業系統的內在機制去解決每一個環節的問題。一個高技術企業,如果沒有高新技術,沒有不斷產生新技術的創新機制用以實現目標,就要落後或失敗,中外高技術產業成敗的經驗和教訓,都值得我們借鑒。

　　世界高技術企業,目前,一般都屬研究開發、開放型企業。研究開發、開放型企業是年代在工業發達國家出現的一種新型企業的經營狀態。研究開發、開放型企業,以技術創新為核心,是以追求前沿的高技術為目標的生產經營形態。它具有全新的高技術企業的性質和特點。企業的經營決策,以開發新產品和採用高技術為核心,以技術創新為前提。研究開發的費用投入高,較一般企業用於擴大再生產的投入多。這類企業,由於其產品技術水平高,所以技術附加值亦高。這種高投入引來的高效益,形成了以技術進步機製為動力的良性迴圈。鑒於研究開發、開放型企業的技術水平先進,銷售問題不很大,因此,研究開發、開放型企業多註重拓展國際市場,使產業走向國際化。研究開發、開放型企業,一般是企業集團的骨幹。其他企業,都希望依靠研究開發、開放型企業研究開發、開放型企業也希望向生產型企業,其中,特別是中小企業擴散技術。這種相互依賴或依托的關係,比較容易形成企業集團。我國現在組建的一些以高技術企業為龍頭的企業集團,大都存在這種催化產業發展的機制關係。

　　實現高技術產業化,除高新技術動力和企業間良性迴圈系統的催化機制外,不斷完善與高技術產業發展相適應的企業管理體制,是另一項不可忽視的催化機制。基於高技術企業人才多、技術成果多的優勢,且又有高科技開發能力,客觀巫須給予正確的政策指導,加強企業依靠科技進步,增進自我改革和自我發展的能力,才更有利於發揮管理職能對高技木產業的催化機制。與此同時,企業還需制定任期內科技進步和經濟增長的指標體系。如規定廠長經理在任期目標中,須不斷進行技術引進、技術改造,提高產品產量、質量、利潤等。對經營承包責任制的企業,承包方案中的科技進步指標體系,應由有關專家進行可行性論證,以確保現實可行。

　　高技術企業,要積極發展外向型經濟,大幅度提高出口增長率,以促進高技術產業的發展。立足出口為導向,大幅度提高出口增氏率,本是外向型經濟領域的特征,但對剛走上高技術產業的企業來說,如能作到這一點,即大幅度提高出日率,積極發展外向型經濟,則表明,它是高技術企業技術進步和管理成功的表現。客觀上,自然會對高技術產業化產生重大的催化作用。

　　加快高技術產業化進程,是我國優化經濟結構,大力發展高技術經濟,趕超世界先進水平的重要選擇。

　　其中,資金投入是發展的基礎,也是實現高技術產業化,具有導向機制的重大步驟首先,重視投資方向,實現戰略性轉變,走集約化投入,是優化高技術產業的理想途徑。對高新技術產業的投人,我國主要集中國內資金的利用,對外資有條件的,既不放棄,也不單純指望。目前,外商投資一般多為見利快的勞動密集型產業。對周期長,有一定風險的高技術產業則抱持疑態度。我國高技術產業若需大力吸引外資,必須開展政策攻勢,宣傳我國政策的系統性、連續性、長期性和穩定性同時又要清楚認識到世界高新技術產業發展的態勢,抓機遇,因勢利導此外,還要健全法規,完善程宇,依法保護等等。對國內資金的利用,過去投入分散缺乏系統觀念,重覆建設成了我國經濟發展中的一大弊端。高技術產業的投入也有此類弊病。過去無論在電子、電器、激光全息圖片印刷等方面,也存在分散重覆投資等間題。我們主張,高技術產業的投入,應從分散型轉向系統化和集中化,少搞重覆項目,實行全國統一規劃,重點突出,首先解決具有戰略意義項目的引資、投資,發揮重點催化機制,實現事半功倍。

　　其次,加強投資規範行為,強化投資管理,是保證高技術項目成功的重要條件由於高技術產業的特殊性,世界各國對項目的投資管理都很重視。從我國情況看,實行市場經濟體制後,一方面要貫徹《企業法》,全面對企業放權,另一方面又要根據高技術產業的特殊性,加強必要的管理。其中,須有行政區域管理,政府實行巨集觀調控集團管理,中觀制約企業法人管理,微觀調適等環節的催化機制發揮社會系統整體效益。

　　目前,我國最為突出和最易忽視的間題是,投資目的模糊、資金流失。因此才,必須建立健全管理責任制,選擇稱職的管理人員,優化基層管理班子,提高素質和改進管理手段,以充分發揮投資對高技術產業化發展的催化作用。