企業文化重組

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企業文化重組(corporate culture reorganization)

目錄

什麼是企業文化重組

  企業文化重組是指不同企業文化之間的磨合以及企業價值觀念經營哲學經營目標、工作作風和道德風尚等方面的一致性。

  企業文化,作為企業內鼓舞士氣、加強溝通、優化管理的核心因素,對企業重組的成功起著極為重要的作用。任何一個成功的企業,必然有一種良好的企業文化,在企業重組時,企業文化的變遷是不可避免的,管理者應該把握這種變遷的方向,並且有意識地將它塑造成一種理想的模式,這就是我們所說的文化整合的涵義,即將若幹種不同的文化質,經過合併、分拆、增強、減弱等方式,形成一種新的文化質。

  文化重組是企業重組最緊迫也是最關鍵的問題之一。文化重組成功與否,直接關係到重組企業能否形成強大的凝聚力、向心力,能否實現快速融合形成競爭優勢。美國保羅·托馬斯大衛·伯恩在《執行力》一書中指出:21世紀企業之間的競爭,最根本的是企業文化的競爭。誰擁有文化優勢,誰就會擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。今後的世界500強企業將是採用新企業文化和新文化策略的公司。隨著企業重組步伐的加快,深入研究和探討這一課題,對重組企業的發展壯大具有十分重要的意義。

  重組過程中應強調以下幾點:

  一是企業應制定全體員工認同的的統一的經營戰略和目標;

  二是企業各部門各環節之間應相互協調,成為致力於一個共同目標的有機整體;

  三是企業的高層領導必須率先垂範,成為全體員工的表率;

  四是使每一個員工都充分認識到自己的行為和作風代表整個企業,每一份工作都是在為客戶服務、為企業創造價值。

企業文化重組的層次

  企業文化重組有兩個層次:

  一是理念的層次,如戰略文化、管理文化營銷文化質量文化的理念重新確認;

  二是實踐的層次,即對企業文化進行具體的行為調整。

企業重組中文化整合的類型

  1.文化註入式。如近年來海爾集團進入低成本快速擴張期,海爾兼併虧損企業時,首先派去的是企業文化部的人員。海爾首先將自己的一整套企業文化輸入到被兼併企業中去。

  其中包括“用戶永遠是對的”、“用戶是衣食父母”的服務觀念;“高標準、精細化、零缺陷”、“質量是永恆的主題”的質量觀念;“高質量的產品是高質量的人乾出來的”、“人人是人才”的人才觀念等等。由於這些先進文化理念的輸入和一整套文化模式的改組,被兼併企業職工的思想水平提高、鬥志高漲,企業的生產經營水平也有了大幅度提高。大多數被兼併企業都能在1 至2年內扭虧為盈。這種文化整合方式通常發生在弱文化受到一種強文化的衝擊、強文化能夠將弱文化徹底取而代之的時候。

  2.文化融合式。這種方式表現為將幾種勢均力敵的企業文化有機融合起來,形成一種新文化。如由中國郵電工業總公司、比利時阿爾卡特公司貝爾公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的上海貝爾公司在建立之初,各方就本著互惠互利的原則,加強溝通,精誠合作,逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化;並且由於靈活多樣的促銷和優質的服務、良好的用戶溝通等因素,企業獲得了巨大成功。

  3.文化促進式。當一種強文化受到一種弱文化的衝擊時,強文化能夠保持基本模式不變,價值觀念體系也相對穩定。但是畢竟由於引入了一種新文化,使原有文化的功能更齊全、結構更完善。例如華北製藥集團,1993年起陸續和日本、美國、德國、香港地區的一些公司聯手,建立了16家合資公司。在這些新公司中,華藥人繼續秉承“人類健康至上,質量永遠第一”的原有文化,把國有企業中原有的一些文化優點和文化特色保持下來,又吸收了外資企業高度重視市場開發和銷售領先的管理文化,產品質量穩步提高,市場抽驗合格率連續幾年均保持100%, 同時又連續不斷有新的品種問世,取得了良好的經濟效益

企業重組中文化整合的內容

  按照文化要素對象的不同,文化整合的工作可以從以下幾方面做起:

  1.價值觀念的整合。重組的若幹個不同企業必然帶有不同的價值觀,具體表現在企業員工對企業目標、企業的市場形象、員工成功的標準等問題有不同的看法。重組後,應當通過宣傳動員,將這些不同的看法規範為一種新的適應企業發展戰略的統一的價值觀。價值觀的整合是問題的關鍵。如果一個企業的員工在思想認識上存在很大的分歧,就無法達到協同合作的要求,無法實現資源的優化配置。

  2.制度文化的整合。制度文化是企業文化的一個重要方面。企業重組後,應當按照分工協作的要求,建立一套新的規章制度。這些制度應是整合後企業價值觀的具體貫徹,同時又可從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強化新文化在員工層面實現上的積澱。

  3.物質文化的整合。物質層面的一些文化要素能夠進一步強化企業員工的協同感和對企業深層觀念文化的理解,所以這方面的工作並非可有可無。企業統一的服裝使員工產生紀律感和歸屬感,而個性各異的服飾則會激發員工創作欲。此外,企業的商標、標誌物、廠房車間、工作環境、娛樂場所等物質因素,都與企業文化的其他要素一起,逐步在員工思想上發揮影響。由此,新的企業文化就漸漸在員工心中生根發芽了。

文化整合的方法

  企業重組中文化整合的方法可遵循以下步驟進行:

  1.歷史狀況研究。企業重組後,企業管理人員要深入調研原企業文化的特征、強弱及作用。只有基於對原有企業文化的清醒認識,開展新文化建設的工作才能有的放矢,落到實處。這種調研應當首先從企業表層的物質文化開始,然後逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化諸層次。對於具體的歷史文化狀況研究,應當深入到員工的具體生產、工作中去,這樣才能獲得寶貴的第一手資料,從而避免主觀臆斷,也可從企業發展的歷史軌跡中尋找答案。

  2.確定企業發展的理想模式。企業管理人員應對整合後的企業文化狀況有一個初步的構想。而且這種企業文化應當符合社會時代大背景,還要與企業生產經營的巨集觀、微觀環境相適應。具體可首先從企業價值觀入手,企業價值觀是一個企業基本觀念和信念的體系,它是評價企業的經營行為、提供的產品、企業員工的職責等的總的看法。為了便於在員工中推廣和宣傳,可以將企業價值觀用精練準確的語言表達出來,即企業精神。圍繞著企業價值觀和企業精神,就可以確定未來企業的發展目標、企業制度、企業道德、企業文化禮儀諸要素。需要說明的是,整合後的企業文化是重組前文化的揚棄,因而確定未來企業文化發展的理想模式,必然是基於對企業歷史文化狀況的科學認識和判斷。

  3.立足實際、彌補差距。在確定了未來企業文化發展的方向後,下一步工作就是大力推行。具體實踐中可採取多種形式,如舉行各種文化儀式、制訂新的員工行為規範和規章制度、改變原有的組織結構、再造企業內部的工作流程和開展技術競賽等。在企業新文化的貫徹中,要註意領導帶頭、培養典型;要以人為本、發動群眾;應當使物質激勵與精神激勵相結合,這樣文化整合才會卓有成效。

企業重組必然帶來文化重組

  企業重組是在競爭日益國際化的背景下實現企業做大、做優、做強的必然選擇,也是世界各大企業經常性的做法。重組的目的在於實現優勢互補,實現資本、結構、管理、技術、信息的共用和優化,實現規模化競爭。但以資產和調整產品結構為主要內容的重組只是使企業的骨骼強壯了,有了更好的實現平臺,但不能保證企業平穩運作,保持持久不衰的生機和活力。幾乎所有的世界性大公司在重組中,都將文化重組和整合放在首位。實踐證明,企業的技術、資本、管理、人才等常規競爭要素都可以在市場得到,唯獨文化不能。資產的優勢和效應只有在文化的作用下才能上升為企業的核心競爭力,通過文化重組和創新,企業能獲得和諧力和向上力,推動企業不斷向著更高的目標邁進,如戴爾GE三星海爾小天鵝等。文化重組和整合之所以重要,是因缺少文化支撐,企業就會失去靈魂,如同人失去思想和品位。重組後即使經濟上算得清,資產再明白,如果沒有文化的整合,往往也是貌合神離,新企業內部的矛盾和衝突必然會出現,無法形成整體合力,最終會消減資產和產品結構重組帶來的優勢而導致重組失敗。文化雖是無形的,但卻是企業品質的體現,文化能帶動生產力,文化是企業競爭力的最高體現,企業重組的優勢只有靠無形文化的作用才得以最終實現。

文化重組的主要障礙

     企業文化是企業員工無形的引路人,是被大家所認同的觀念和方式,它引領員工的工作、生活和學習,並從企業生產經營管理、產品、企業形象和員工的行為舉止等一系列“細節”中反映出來。由於文化具有傳承性,企業重組後,推行新的企業文化是一項艱巨的過程。一項對100位高層管理人員和他們所參與的700個併購案例的調研結果顯示,企業重組最大的障礙是來自“文化和人”。文化重組障礙主要來自以下三個方面:一是原企業文化與重組文化的衝突。由於原有企業已形成自己的文化,無論這種文化是否精緻、準確、清晰,也已為原企業員工所接受和偏愛,並且依然主導著員工的思想觀念和行為。對於重組文化,員工一時難以適應,往往不能自覺認同。二是原企業所在地域、行業以及員工所屬民族的差異性,帶來風俗習慣、思維方式、價值觀念和工作方式的差異性,這是重組文化的一大難題。三是管理阻斷。文化重組是建立在產權清晰管理規範、組織保證、戰略導向基礎之上更高的管理實踐,重組戰略、重組定位、業務整合、制度變革等直接影響到文化重組的程度和速度,即文化客觀障礙。

  文化重組障礙心理和文化差異是影響文化重組的關鍵因素。文化震驚是指長期生活在一種文化習慣中的人,在接觸到另一種文化模式時所產生的思想上的不安與心理上的壓力。如果這些不安與壓力不能得到有效解決,員工的各種抵抗行為會不斷出現,直至企業重組失敗。文化差異反映了文化的調和性與相融性,如果重組企業不能實行有效的重組策略,選擇符合雙方的文化重組模式,必將帶來員工心理恐慌和混亂,導致文化重組失敗。   

文化重組必須處理好的幾個關係

  企業重組過程中,是先進行文化導入然後資產跟進,還是先資產整合然後文化跟進,這沒有固定的模式,需要根據重組戰略和被重組企業的情況而定。但對被重組企業的文化現狀進行分析和評價,如價值標準領導作風、管理決策、管理政策等問題進行對比分析,包括採用非正式的主觀方式詢問供應商和客戶對被重組企業的看法、收集外界對被重組企業的反映,測定被重組企業對文化變革的抵製程度等,是保證文化重組成功的重要前提。在推行文化重組的過程中,要著重處理好以下幾方面關係。

  一是重組戰略與文化重組的關係。企業重組戰略指重組的目標及目標的實現途徑,包括確定重組目的、選擇重組對象等,重組目標直接影響文化整合模式的選擇。文化重組應是重組戰略中的一個重要方面,包括企業重組對重組文化的需求;選擇文化整合模式;如何對被重組文化進行分析和評價;有效防止和剋服文化衝突和文化差異等。重組模式的選擇在重組戰略中必須有清晰的回答,企業文化既可以是單一文化,也可以是多元文化,當重組為同業重組且重組方是多元化文化時,應選擇滲透式整合模式;當為同業重組且重組方是單一文化時,應選擇吸納式整合模式——向被兼併企業灌輸自己的文化;當重組為異業重組,容忍多元文化的重組可選擇分離式整合模式,而主張單一文化的併購企業則很可能導致文化消亡;如果重組企業從重組一開始就計劃將目標企業拆散出售,則無論在何種重組戰略下,都應選擇文化消亡式整合模式。

  二是母文化和子文化的關係。一般說來,重組企業的文化是比較優秀的文化,是母文化範疇,被重組企業的文化屬於子文化。母文化具有優勢,子文化有自己的特點,母文化應充分吸納子文化的長處,子文化要自覺把自己融合到母文化當中。當母文化和子文化發生衝突時,子文化必須服從於母文化,這既是個體和整體關係,也是發揮重組企業整體優勢,建立新核心競爭力的客觀要求。在對外功能上,母文化和子文化是一致的、個性的、獨特的,在內部則可表現為統一中的差異。

  三是傳承和創新的關係。傳承性是文化的主要特征之一,這決定了文化變革是一個漸變的過程,也是一個穩定發展的過程。在重組過程中,無論是採用何種重組模式,都必須充分考慮文化的繼承性,不能讓企業在文化變革中迷失方向。同時,創新是企業生存發展的根本,僵化的文化會導致競爭力下降。在市場瞬息萬變的情況下,企業不能滿足已取得成績,必須建立創新機制和新文化策略,使一些不曾夢想過的品格在組織扎根。尤其在重組中建立協調各方文化且不斷創新的機制,是保證重組各方實現共贏和發展的重要基礎。

推進文化重組方法

  重組企業要根據重組戰略、新文化重組策略以及對重組企業的分析評估,穩步推進文化重組。一是採用自下而上與自上而下相結合的方法。國內知名企業重組的成功實踐證明,吸納和滲透,提高文化的容忍度,是解決企業文化差異性、減少抵抗、縮短整合期、快速形成協同競爭力的好辦法。企業經營理念核心價值觀等必須考慮被重組企業文化中的優秀部分,通過上來下去、再上來再下去的方法,在對比分析中消除差異和落後部分進而達到統一,並體現在企業經營活動的各個方面。二是解決好被重組企業領導層對母文化的認同,這是新文化策略能否得到實施的關鍵。企業文化不僅是全體員工的激勵和約束,更重要是對領導層的激勵和約束,在形成共識的基礎上,企業領導層必須積極倡導,大力推進,積極培育。不僅如此,領導集體還必須帶頭實踐,從點滴做起,率先垂範,把企業文化具體化到經營管理的各個細節,讓發展戰略和文化追求相益得彰,在追求利潤、獲得發展中實現企業的社會價值,讓企業員工的職業生涯得到發展。三是提高貫徹母文化的自覺性。

  有許多成功的做法值得借鑒:

  ①在重組企業進行中層幹部崗位交流,加深體會,形成共鳴,不斷創新。

  ②讓員工參與文化整合,在碰撞過程中實現理念價值觀的統一和升華。

  ③在廣泛宣傳的基礎上將企業文化與員工的日常工作結合起來,變強壓為引導和實踐。

  ④積極開展團隊培訓,衝破原有企業文化的束縛,將新文化傳遞給每一個員工。

  ⑤調整體制和治理結構,通過調整強化觀念和行為養成,促進文化整合。

  ⑥移植重組企業人力資源管理的政策和計劃,包括工資、獎勵、晉升等激勵機制

  ⑦制定語言、崗位規範和交際方式,強化和鞏固新的文化。

  ⑧顯化企業理念,把抽象的東西形象化,讓員工易於理解和接受。

  ⑨文化創新,讓員工不斷產生新追求,把工作當成快樂的給予和享受。

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