井植薰

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三洋電機株式會社創始人——被譽為“三洋之魂”

　　井植薰，日本著名跨國集團三洋電機公司的創始人，1911年2月9日出生於日本淡路島，一個撐船運貨的船夫家庭。他幼年喪父。飽受生活艱辛，1950年，創辦三洋機電公司。他未滿4歲，父親就因病逝世，母親帶著八個兒女飽受生活的煎熬。

　　到20世紀80年代末，三洋在世界各地已經擁有一百多家從事製造或銷售的子公司及孫公司。三洋電機海外企業的直接生產銷售總額為5000億日元，雄居全日本榜首。整個三洋集團的年銷售額也高達195萬億日元，約合110億美元以上。現在的三洋電機株式會社，終於成為名副其實的橫跨三大洋的跨國集團公司。現在的三洋電機株式會社，終於成為名副其實的橫跨三大洋的跨國集團公司。

　　1925年夏天，14歲的井植薰高小畢業的第二天，就離開家鄉來到大阪，進入姐夫松下幸之助的"松下電器製作所"當學徒。井植熏在松下公司兢兢業業，埋頭苦幹，從學徒到三等職員，從分廠廠長到公司常務董事兼製造部長，成了松下公司內不可或缺的人物。但是，雄心勃勃的他遏制不住埋在內心多年的欲望，一心想追求屬於他自己的事業。1949年底，他向"大老闆"松下幸之助提出了辭呈，這對姐夫松下來說，是一個不小的打擊。當時，收音機已有普及的趨勢，市場潛力巨大。但由於政府對收音機征收30％的高稅，售價偏高，老百姓寧願自己買零件裝配，也不買成品，反而造成收音機銷售數量下降。

　　1950年，井植薰和大哥用積蓄2000萬日元辦起了三洋機電公司，從一個常務董事到一個小經理，有許多人在旁邊笑話他，但井植薰卻很開心，因為是第一次為自己而忙碌。

　　三洋製造的反光板

　　開始的時候，井植薰被大哥任命為材料設備部長，一天黃昏，他騎自行車上街，因為沒有車尾反光板被警察捉住，說違反了交通規則。“啊！這麼說這是法律規定的？要是真的這樣的話，這可是一樁好買賣。”井植熏腦子轉得飛快，嘴裡不停地嘀咕：“全國大概有1000萬輛自行車，這可是個大市場。”他想到公司里有一大批銅片的邊角料，以前都是當廢品賣掉，如今正好用來做反光板的底板和連框，這樣就能把反光板的成本降低，完全能夠以低成本贏得競爭優勢。很快，三洋製造的反光板就打倒了松下等老牌子，幾乎獨占了全部市場。雖然這是小東西，但不積跬步，無以至千里，三洋公司就是這樣逐步壯大起來的。

　　生產收音機

　　接著，三洋要推出自己的拳頭產品。經過深思熟慮，井植熏決定生產收音機。

　　當時收音機已有普及的趨勢，前景十分廣闊。但由於政府對收音機征收30％的高稅，售價偏高，老百姓寧願自己買零件裝配，也不買成品，從而形成收音機銷售數量下降的奇怪現象。井植熏認為，只要在如何降低成本上做文章，生產出質量上乘而又價格低廉的收音機來，銷路肯定會打開。

　　當時，在日本市場上，一臺5燈收音機的零售價格約在1萬元以上。在同行業中還算小弟弟的三洋電機，要想戰勝老牌廠商和雜牌產品，就必須把價格嚴格控制在1萬元以下。這是三洋電機能否在電器行業中站穩腳根的舉足輕重的一步。如果價格能夠得到控制，那麼接下來的一個要求就是性能的提高和外觀設計的改善。

　　他先走訪了著名的零部件生產廠家，目的是想購入質量上乘的零部件，但著名的廠商不願同無名小卒打交道。於是他馬上調整了自己的採購立場，不求名牌，只求質高。他用自己的眼睛去觀察那些尚未被列入名牌的零部件，按照自己的標準來選擇製造商，解決了貨源問題。

　　接下來的一道難題是收音機的心臟——真空管，它的價格一般約占收音機成品批發價的8％左右。真空管的價格是否合理，供貨是否及時，是降低成本的關鍵所在。跟幾家廠商洽談失敗後，他訪問了新日本電氣公司的片岡總裁。這次，他採取了迂迴作戰的策略。但片岡也是個精明的商人，他接受了井植薰的條件，但也提出了不能把收音機價格定得太低的條件，並以真空管每套價格不得低於600元為限，這樣雙方纔得以達成協議，真空管問題得以基本解決。

　　最後一個難點是外殼設計。當時的收音機，都是清一色的木製外殼。由於製作複雜，大部分為手工操作，一年內要生產出7、8萬個木殼，難度相當大，且成本也很高。這時恰逢塑料工業在日本突然間崛起，逢了天時、地利的井植熏靈機一動，用塑料做外殼，不是又漂亮又便宜嗎？他迫不及待地找到積水化學公司商量，經過多次試製，第一臺用塑料外殼裝配的收音機終於製造出來了。

　　1952年3月，三洋公司生產的SS－52型收音機上市了，商店的零售價為8950元，大大低於國內同類型收音機的價格，而且塑料外殼非常新潮。這種“價廉物美”的收音機很快就贏得顧客的青睞，三洋電機由此一鳴驚人，三洋新型收音機的銷售直線上升，當年就達7．7萬台，第二年又猛增一倍，達15．8萬台，市場占有率躍居日本第二，僅次於松下公司。

　　日本“三洋”電機公司總經理井植薰告訴人們：如果以每秒鐘賺1日元計算，那麼，賺1兆日元則需要用31710年的時間；如果將厚寬約1毫米的1日元鋁幣一個個疊加起來，長度可達100萬公裡，可以繞地球25圈。井植薰為什麼算得這麼清楚？因為“三洋”集團在他的領導下，從1979年開始，年銷售額已經達到了1兆日元。即使在經濟高度發達的日本，也只有像本田、索尼、豐田等幾家大企業能夠達到。而“三洋”是在1946年底才起步的企業，能夠取得如此輝煌的業績，是非常了不起的。創造這一奇跡的就是井植薰，從松下公司的董事到自己獨立開創“三洋”，井植薰在不停地開拓新的自我。

　　家電市場的開拓

　　初試成功的三洋更是鼓足幹勁往前沖，1952年，在兄長的建議之下，三洋又開始了洗衣機的研製和生產。就在他們的實驗品即將推出的時候，英國胡佛公司的新型洗衣機面世了，可以說，三洋的一切心血都付諸流水，但井植薰沒有泄氣，他權且把已經投入的幾十萬當作學費，再次投入了洗衣機的研製中。

　　1953年春，日本第一臺噴流洗衣機試製成功，同年8月投入生產，被命名為SW－53型，定價28500元，是傳統攪拌型洗衣機售價的一半。它第二次讓世人為之驚嘆。經濟評論學家大宅壯一甚至將這一年稱作“電氣化元年”，三洋的成績讓當時的松下幸之助都為之贊嘆，這個曾經的屬下已經越來越能幹了。

　　1955年，再接再厲的三洋公司推出14英寸電視機，同樣是以價格便宜大受顧客的歡迎。當時，日本電視機價格一般為每英寸1萬日元，三洋14英寸電視機以不到10萬日元的價格出售，售價下降1/3之多，很快便占領了市場。

　　到了50年代中期，日本社會形成一股仿效美國式文化生活的浪潮，家庭生活追求豐富多彩、便利充足。電視機、洗衣機和電冰箱被稱之為“三大神器”。因此，三洋電機如果要成為第一流的家電製造商，還必須把目標瞄準到電冰箱上。

　　1957年4月，生產冰箱的三洋澱川工廠開始開工。他們突破了當時電冰箱的插銷拉門，而改用磁性門封，從而避免了小孩子貪玩被悶死在電冰箱的慘劇，再一次風靡整個日本，從此三洋真正跨入了日本綜合家電製造業。

　　1961年夏天，日本掀起了一股空調機熱。三洋公司及時推出了獨創的分體式空調。後來又推出了冷暖兩用空調，一改以往空調只有製冷功能的觀念，使空調機幾乎成了一年四季都在使用的生活必需品。

　　在建立後短短10年內，三洋敏銳地把握市場的脈搏，不斷創新，出奇制勝，為“創造新生活”連續走出蜚聲全社會的4步妙棋，生產出新型的收音機、洗衣機、電冰箱和空調機，從而奠定了在全日本家電行業中領先的地位。

　　面向世界

　　正如“三洋”的含義是面向三個大洋：大西洋、太平洋、印度洋，進入20世紀60年代後，井植薰在香港、臺灣、加拿大、巴西、美國等地建立了分公司。到80年代末，三洋在世界各地已經擁有101家從事製造或銷售的子公司及孫公司。三洋電機海外企業的直接生產銷售總額為5000億日元，雄踞全日本榜首。三洋電機株式會社終於成為名副其實的橫跨三大洋的跨國集團公司。

　　井植薰在他的著名著作《成功源於探索》一書中，第一句話就說：“何謂經營之本？我認為是造就人。”重視人的作用，本是松下公司的經營思想。井植薰從“松下”出來時將這一思想帶到了“三洋”，並加以發展完善。他認為，一家成功的企業，必須註重人才的培養，“造人”是比造產品更重要的事。只有“製造”出優秀的企業人才，才能由這批優秀人才去開發、製造、推銷優質的產品。

　　要想造就他人，先得塑造自己。井植薰響亮地提出“製造社長”、“製造總經理”的口號。因為一個劣質的總經理是不可能塑造出優秀的員工。只有嚴於律己才能糾正別人。在自己的公司，他必須做得比每個人都好。井植薰每天上午去公司上班的時間可以精確到秒的程度。天長日久，公司大樓的門衛竟然把他當成了標準時鐘，每當他的身影出現在公司大門前，門衛就會有意無意地伸手看自己的表，有時嘴裡還會說“今天我的表怎麼慢了一分鐘”。他這種持之以恆地嚴格遵守公司紀律的做法，為全體員工起到了一個良好的表率作用。

　　“24－16－8”工作制，是他喊出的又一個口號。他認為，董事以上的幹部要具備24小時都為公司工作著想的覺悟，對工作一定要“走火入魔”，時時刻刻為公司操心，甚至晚上做夢也要做公司的夢。對一般管理幹部，則要求每天為公司乾16小時，除了晚上睡覺做夢可以悉聽尊便外，其他時間都必須思考公司的工作。至於一般職工，則要求工作8小時，只要上班時間考慮工作就可以了。

　　在三洋公司，井植薰還有一個長長的外號，叫“一個月出差48次的人”。為了學習最先進的技術，他常常一天之內走訪幾個國家，連休息都談不上了，更別說去這些國家觀光、旅游、購物了。

　　井植薰的“欲善人，先律己”的觀念，已被三洋全體員工所接受。一位領導人員只有“塑造自己”，才有資格去“造就別人”，造就部下，並由他們去造出優秀的產品。只有當部下都成為優秀的人才時，他才會懂得如何造就自己，才能去造就他們的部下和周圍的人。這樣下去，就有更多的優秀的人和優秀的產品被造出來，企業才能迅速發展壯大。也正是在這種精神的指導下，三洋才在如此短暫的時間里，創造出這麼多的奇跡。

　　冷峻無情，以打敗老師為快。

　　先律己，再律人。

　　何謂經營之根本？我認為是“造就人”。

　　先製造“優質人”，再由“優質人”製造“優質商品”，因為是“優質商品”，因而“銷路暢通”。

　　人應當像蚯蚓那樣，永遠不知辛勞地在漆黑的泥土中探索，把自己的全部心血奉獻給耕耘的事業，為後人留下一片片鬆軟的沃土。