豐田企業文化
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豐田企業文化（The Toyota Way，豐田之道）
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每個企業都有其特定的文化，企業文化的靈魂就是企業精神，它成功體現了一個企業的追求、企業成員的精神風貌和企業的文化。豐田企業精神的最高表現就是“豐田綱領”，主要內容有：
豐田綱領
- 管理哲學：事業在於人；
- 上下同心協力，忠實於公司事業，以產業成果報效國家；
- 潛心研究與創造，不斷開拓，時刻站在時代潮流的最前端；
- 切戒奢侈浮華，力求朴實穩健；
- 發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛；
- 尊祟神佛，心存感激，為報恩而生活。
該綱領體現了豐田公司的目標、信念、追求、哲學和價值觀的總和，體現了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領的指導下從事企業活動的。這樣的企業精神已經牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。正是在這種企業精神的激勵下，豐田人忠於職守、拼命工作，不斷提高勞動生產卒，創造出了驚人的成績。
“通過生產汽車而為建立福有的社會做貢獻”，嚮日本國內以及包括中國在內的世界上很多國家和地區的用戶提供了使他們滿意的優質產品——豐田汽車。
- 創造財富，貢獻於社會
- 以最低的成本生產質量最高的汽車
- 對顧客負責，顧客是上帝。
- 下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創造質量，一切為用戶服務。
- 杜絕不必要的多餘。
- 重視員工的思想工作
- 當你發現問題時，應當考慮如何處理，而不是開掉負有責任的人。
- 對客戶--客戶至上、服務至上；
- 對員工--以人為本；
- 對生產--以精簡為手段，追求低成本；
- 對產品--以零缺陷為最終 目標，追求高質量。
- 植根於當地的社會活動，為當地的經濟、社會發展做貢獻。
- 以開展業務關係為根本，互相致力於研究創造，實現長期穩定的發展和共存共榮。
企業原則
讓汽車與自然環境“協調發展”，讓公司與國際社會“協調發展”讓個人與社會共同進步。
生產文化—豐田生產方式
豐田生產方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創造的一套進行生產管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(JIT，Just-in_time)和自動化為支住，以改善活動為基礎。
1、變‘終點”為“起點”的準時制生產
“準時制”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。準時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數量供給各工序。傳統的生產方式一般都是前道工序完成後把產品送到後道工序去，結果是前道工序不知道後道工序何時需要多少零部件，很容易造成產品過量生產，使後道工序成為中間倉庫的結果。為了達到“準時”的要求，豐田採取了後道工序在需要的時候到前道工序領取所需數量的零部件的方法。因為最後一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達生產計劃，指出所需的車種、需要的數量、需要的時間，裝配線則可以按計划到前道工序領取各種零部件。這樣就使製造工序從後到前倒過來進行，直到原材料供應部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準時的要求，並且能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡”則充當了巡視各道工序、控制流程、限制製造過剩、保證均衡生產的工具。
2、帶“人”旁的自動化
按照大野的觀點，所謂包括人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機器進行監視，在出現異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每台自動化機器前反倒要設一個監視人員，這和手動沒有什麼兩樣。所以，自動化的第一步並不是使機器自動進行加工，而更重要的是，當發生異常情況時，機器能夠感覺到並能自動停車。
為此，無論是新老機器，豐田公司都要裝上自動停車裝置，諸如定位停車、全面運轉系統、質量保險裝置。安全裝置等，努力使機器具有人的智能。
這種想法，也擴大到裝配線工人的操作上。不論是人、機器或生產線，如果發生異常能立即停止運轉的系統。在豐田方式中都被稱為“自動化”。操作人員自動化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“這不行”、“不合格”時，就可以馬上使生產線停車。他們認為，由於生產線停車，問題才清楚地暴露出來；一個個問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產線。
更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設備的關係的思想：正好完成需要的生產量；手式操作和機械操作分離，不承認監測作業；使人發揮百分之百的能力，即使機器閑置也無妨。
3、一“卡”瞭然的看板生產
有人把豐田生產方式簡單地歸結為“卡片制”（日語為“看板”），認為只要運用“看板”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經營上取得的成，豐田生產方式本身的貢獻占90％，而“卡片制”的作用不過只占10％。豐田生產方式是一套系統完整的生產管理方法，而“卡片制”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片”就失去意義。
這種工具的作用有二：一是傳遞作業的指令。以片的方式表明“生產什麼，何時生產、生產多少、用什麼方法生產，如何搬運”，而傳統的作法是由企業的計劃部門把上述情況製成生產計劃表、運輸計劃表、生產傳票等書面材料發給現場，很難做到“恰好準時”。並且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產線上誰都可以看到，製造產品的限量、時間、方法、程式以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目瞭然。二是作為“目視管理”的工具。“流程卡”是同實物一起流動的，所以一見卡就可以判斷製造的先後順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標準作業”的情況。從而達到不生產多餘產品、明確生產的優先順序的目的；所以，這種‘“流程卡”被稱為是豐田生產線的神經。對“流程卡”的使用規則、傳遞方式，豐田也有詳細的規定。
4、精細生產方式
造就今天豐田精細生產方式的最初源起，據說要上溯到二戰後當時豐田自動織布工業社長豐田喜一郎對部下大野耐一關於“三年趕上美國”的要求。據說，當時日本的生產效率只有美國的1／8，而核心的原因被認為是日本人在生產過程中做了很多無用功。最後，這樣的判斷成了豐田後來形成精細生產體制的出發點，其基本的思想就是徹底消除無用功。
這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時到位系統”、“智能自動化”。
所謂“即時到位系統”就是指在以流水作業方式進行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達到流水線上的結構，就是必要的時候提供必要數量的必要物品的供給系統。“智能自動化”則是讓生產機械具有人的某些智慧。我們知道有時候自動化機械因為出現一些異常或故障就會生產出品質不良的產品，並且在很短時間內，這些不良品質商品就會堆積如山。所以豐田非常重視智能自動化並採用了具有智能的自動機械也就是帶有自動停止裝置的機械。而在人工生產線上一旦發現異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產線。 這個為了超過美國人的生產而誕生的生產系統在近40年後又被引進到美國，並且創造了讓人驚訝的結果。豐田生產系統被豐田與通用合資的新聯合汽車製造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引進，而豐田的生產系統使這個本來是利用繼承原有工廠設備和人員的基礎上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2倍以上。
根據當時項目的一位負責人回憶，導入這套生產方式的時候也遭遇了文化上的衝突：在豐田的生產方式里，一旦發現故障、問題，就馬上停下生產線，但是在美國的生產觀念里，如果生產線一停，責任人就要受到處罰，很害怕生產線停下來。但豐田的認識是如果不把生產線停下來的話，就會出現成堆的劣質品。豐田花了2年的時間化解了這種衝突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。
“管理異常現象”是這種生產方式進一步的註釋。豐田總是做好準備等待異常情況的出現，這樣才能調查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因後的深層次原因並採取措施，而這個過程迴圈往複可以促使生產線的性能不斷提高。
豐田汽車公司企業文化日本豐田汽車公司成立於二十世紀三十年代未，公司現有八個工廠，職工人數達45000人，生產的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色製品、化纖製品、塑料製品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車製造公司，美國《財富雜誌》1999年全球500強排行榜豐田汽車名列第10，營業收入額九百九十多億美元，利潤二十七點八六億美元，總資產達一千二百多億美元。
它的成功經驗是：積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。
較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。
豐田公司的人力資源管理中非常重視企業教育。作為企業文化和人力資源管理結合中的一部分，豐田公司的企業教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展和躍進的基礎。這一點，在豐田的企業文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施企業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，並且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。
在豐田教育的範圍不僅僅限於職業教育，而且還進一步深入到個人生活領域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。員工對這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內容揭開蓋子一看，或許有人認為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學的思想貫穿起來並付之實踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什麼？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的幹勁調動起來。”豐田教育的基本思想是以“調動幹勁”為核心。
非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關係的各種活動”，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是前述的關於人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間裡人與人之間的關係，培養相互信賴的人際關係。光靠提高工資福利保健等的勞動條件，還不能成為積極地調動員工幹勁的主要因素。豐田創造出一系列精神教育的活動形式，這種活動是以非正式的形式和不固定形式的做法進行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養人才”的基礎而納入到職工日常生活之中。
非正式的各種活動有以下幾方面：①公司內的團體活動。②個人接觸（PT）運動。
其中的“公司內的團體活動”是根據員工的特點，將員工分成了更小的團體。團體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對於培養員工的團隊意識是很有幫助的。一個人可以根據各種角色身份參加不同的團體聚會。通過參加這些聚會，既開展了社交活動，又有了互相談心的機會。為了這種聚會，公司建造了體育館、集會大廳、會議室、小房間等設施，供自由使用。公司對聚會活動不插手，也不限制。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的，並且採取輪換制。所以每一個人都有當一次領導人來“發揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦、自我啟發、有效地利用業餘時向不同職務的會員相互交流的場所。
個人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參加工作的職工熟悉新環境，曾提出了“熱情歡迎新職工”的課題，在這方面，採取了“個人接觸”的形工。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新參加工作的職工的“專職前輩”。這位前輩擔負著對所有事情的指導工作，這種做法產生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關係、生活上、車間里，專職前輩都給以指導和照顧，對人際關係，上下級關係給以協調。公司方面把這個“前輩”的做法加以制度化，此外，還有“領導個人接觸”的制度。這是對工長、組長、班長施行“協助者”的教育，是一種進行“商談”的訓練。一豐田的管理階層和骨幹很能幹，也是因為他們經過這樣多方面鍛煉的緣故。他們掌握了系統的技術知識，又在車間有了人事管理的經驗。
另外，還採用“故鄉通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進公司的第一個月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報和豐田報。如何使這股團隊親情不斷、不倦地持續下去？這是豐田領導者一直在思考的問題。這個問題不是單純的福利保健活動，而且要作為企業長遠的精神建設方面的問題對待，他們正為開展更加多種多樣的活動而苦思冥想。1970年以後，20歲以下的職工占到50%。他們的思想意識、價值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創造出一個使他們滿足而“有吸引力的工作環境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進行積極的努力，繼續創造能培養“生存的意義和幹勁”的土壤。
從錶面上看，豐田的生產體系、企業管理和企業文化很簡單。它可以用公司印在3X5英寸見方的卡片上的那種口號式的語句來解釋，最大限度地流動、消滅浪費、尊重人才。從概念上講，豐田的企業管理和企業文化並不複雜，但是執行和協調會使人流血、流汗、流淚。
“豐田的真正力量在於它的學習能力。它的雇員註意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機勃勃的企業文化的源泉。” 豐田公司的企業文化與人力資源管理的結合，創造了豐田文化，也同時創造了豐田公司的工業奇跡。
人力資源管理活動與企業文化相結合是企業文化形成的關鍵
企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：
首先，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，而選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業招收適合本企業文化的人。
其次，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。
再次，企業文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，並未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容註入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規範來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。
最後，企業文化的形成，要與企業的溝通機制相結合，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感。這要求人力資源管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優勢。
