三河商法

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　　豐田喜一郎為豐田公司制定的經營管理思想是：第一，批量生產；第二，“吝嗇”精神；第三，無貸款經營。三部分是一個整體，互為影響。大家習慣管它叫做“三河商法”。

　　之所以叫“三河商法”，是因為豐田公司的大部分工廠都集中在日本愛知縣的三河地區，公司高級經理和許多員工，都是三河地方人，他們自稱是“三河忠誠集團”，故而人們將其經營戰略稱為“三河商法”。

　　1、“批量生產的效果”。

　　“需要的東西，在需要的時候，手裡只拿所所需要的量”“製造目前不需要的東西放在倉庫里是最大的浪費，不僅浪費了人力、物力，而且庫存就等於積壓資金。”

　　2、“吝嗇精神”。

　　改善質量和降低成本是一個永恆的主題。豐田汽車公司每天都切實地實行兩種精神，一種是獨立自主的精神，即“自己的城池，自己防守”。另一種是節儉精神，即“已經幹了的毛巾，還須進一步擰絞”。如待客用的裝咖啡的容器是粗瓷碗；職工的手套用壞了，壞哪只換哪只，兩隻全壞了才能換一副。在公司的廁所抽水馬桶的水箱里，放上三塊磚，以節約用水。

　　3、“無借貸經營”

　　增加儲備金，使資金額逐年上升；實行全部固定資產償還制度；設備投資一律不得使用貸款。

　　“三河商法”是由三個相互聯繫，相互制約的重要管理方式組成：即豐田先進的生產方式、精打細算的經營風格以及無貸款的經營特性。這三者相互結合成為一個有機的整體，從而形成了世界上最完美的企業經營體系。

　　(1)確立豐田生產方式

　　豐田汽車公司作為世界汽車行業的後起之秀，能在較短的時間內聲名鵲起於車壇，不能說不歸功於它所創造的“豐田生產方式”(TPS--Toyota Production System)。“豐田生產方式”是繼福特汽車公司的大量生產方式和通用汽車公司的現代企業管理體制之後的又一大創造，是豐田汽車公司不同於其他企業的最大特色。

　　“豐田生產方式”是豐田汽車公司積累多年經驗而形成的思想體系。它是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車的技術開發、工程技術、採購、製造、儲運、銷售和售後服務的每個環節，從而達到以最小的投入創造出最大的價值的目的。這其中每一環節以及各個環節之間的銜接都是經過精心籌劃和計算的。它現在已經成為豐田“製造產品”的根基。由於該方式不僅能使企業不斷提高生產效率增加效益，而且還能滿足消費者對質量和快速交貨的要求，所以在世界上所有的豐田工廠，都無一例外地採用了這一生產方式。杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源，是豐田生產方式最基本的概念。

　　“豐田生產方式”建立的目的是在生產的各個環節盡最大可能減少零部件的庫存。具體做法是，後一道工序及時填寫“指令傳票”，寫明自己需要的零部件名稱、數量和時間，然後交給前一道工序或者零部件公司，後者必須準時供應，不得提前或拖後。這種辦法是與一般的生產工序的順序顛倒的，它以最後一道工序一一總裝配工序為起點，倒流而髮指令。“指令傳票”，在日本人們習慣上稱它為“看板”，所以這種生產管理辦法在日本也就沿襲稱為“看板方式”。其核心精神，JIT即“非常準時(Just In time)”。做到“把必要的東西，在必要的時候，能準備好必要的數量”。所以，也有人把它叫做“及時生產方式”。因為它是豐田汽車公司獨創的，也被人們稱為“豐田生產方式”。“豐田生產方式”比傳統的大量生產方式節省時間、節省場地、節省資金。生產效率更高，自然生產成本更低，是比傳統的大量生產方式更先進的生產方式。在豐田，整個庫存僅三天左右(而其他汽車公司為10天以上)。這種方式的優點是，消費者能夠在很短時間內(一周或10天)得到所訂購的汽車，整個購貨過程手續簡要，生產廠家能充分發揮其生產能力，能夠及時根據市場需求調整生產產品的樣式和規模，使汽車商的倉庫里沒有存貨，實行十分經濟的“零庫存”管理。因此，“豐田生產方式”引起了歐美汽車業界的震動和關註。美國於80年代中期專門組織了一批專家，對豐田汽車公司獨創的這種生產方式進行了認真研究，把其研究成果在1990年編成世界聞名的《改變世界的機器》一書。在該書中，把豐田的這種生產方式稱為“Lean Production”，中文譯為“精益生產方式”。

　　“豐田生產方式”在20世紀30年代末期建成的舉母工廠已開始實行，創始人是豐田喜一郎。喜一郎的想法是：為了減少庫存，節省資金，就要做到“每天只做必要的數量”，“不必多做”。開始實行時，還沒有用“看板”，每天以一張寫著當天生產數字的傳閱單在各部門傳閱，各部門就按照上面寫的數目生產。喜一郎把這種方法稱之為“Just In Time”。二次世界大戰爆發後，打亂了正常的生產秩序，原材料和零部件供應也跟不上了，這種辦法也就行不通了。

　　進一步完善“豐田生產方式”並使之成為完整的生產體系的是大野耐一。大野耐一畢業於名古屋工業大學，原來在豐田紡織公司工作，1943年進入豐田汽車公司。二次世界大戰結束後，大野耐一用“看板”作為指令，重新大力推行“豐田生產方式”，並使之規範化。大約在1962年形成為完整的生產體系。“豐田生產方式”直截了當地講，就是“以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求製造汽車的合理性而產生出來的生產方式”。

　　美國人將1986年採用傳統大量生產方式的通用汽車公司的總裝廠和採用“豐田生產方式”的豐田汽車公司的總裝廠作了一個調查對比，得出的結論是：豐田公司總裝廠的每車總裝工時只有通用廠的一半；缺陷則只有通用廠的三分之一；每車占總裝面積也只有通用廠的一半；而平均零部件庫存通用廠需2周，豐田廠只需2小時。兩者差距很大。確實，“豐田生產方式”比傳統大量生產方式大大前進了一步，被認為是生產方式上的又一次“革命”。現在，這種“豐田生產方式”已為世界各國所重視，並被廣泛採用於汽車工業和其他工業生產中。這是豐田汽車公司為世界汽車工業和製造業做出的傑出貢獻。

　　所以，如果說美國人對世界汽車的最大貢獻是發明瞭流水線作業的話，那麼，日本人對汽車工業的最大貢獻就是開創了“豐田生產方式”。

　　(2)“無貸款經營”

　　“無貸款經營”源於石田退三。他的“約法三章”就是實現“無貸款經營”的有效措施。因為豐田公司在初創時債臺高築，石田的前任豐田喜一郎不得不因此引咎辭職。石田上任後雖然得到銀行的貸款，但條件相當苛刻。因此，在豐田喜一郎、英二等豐田家族的支持下，石田發憤要實現“無貸款經營”。石田提出了“自己的城池自己守”的口號，同時和公司全體人員約法三章：第一，增加儲備金，逐年使資金額上升；第二，實行全球的固定資產償還制度；第三，設備投資一律不得使用貸款。這三條構成了“無貸款經營”的初步基礎。在“豐田生產方式”和“吝嗇精神”的配合下，豐田公司的“無貸款經營”很快收到了顯著的效果。到1975年，該公司就有了較充裕的資金，從而得到了“豐田銀行”的稱號。1977年，“豐田銀行”擁有金融資產8700日元，當年金融收益為390億日元，相當於60萬輛汽車的銷售總額。70年代中期以來，“豐田銀行”的金融收益能和三井銀行相媲美；1977年銷售一輛車支付給銀行的貸款利息日產汽車為2萬日元，東洋汽車為5萬日元。唯有豐田公司為“零”，這在日奉被傳為神話。到2002年為止，豐田公司的金融事業所獲得的總資產已達7．1兆日元；在世界20個國家展開了金融業務；是日本企業中財務信用力最高的企業。

　　豐田公司由於有了充裕的資金，“生產廉價車”的豐田使命——用一流的精神，一流的機器，生產一流的產品，終於得以很好地實現。這使得豐田車不僅有能力稱霸日本市場，還有實力稱雄於國際市場。

　　(3)提倡吝嗇精神

　　“吝嗇精神”源於喜一郎創業之初提出的“生產廉價車”的使命。根據這一使命，他強調：錢要用在刀刃上；機器一定要買一流的，用一流的精神，一流的機器，生產一流的產品：徹底杜絕各種浪費。在豐田公司，非生產性開支十分“吝嗇”。

　　豐田公司沒有咖啡杯。無論是自己用，還是招待貴客，盛咖啡的容器一律用普通的瓷碗。在豐田汽車公司的經營管理中，從上到下從未忘記“集腋成裘”、“滴水成河”，一點一滴為企業節約開支。據悉公司的職員用完筆記本的正面後，會將反面裁成小條，當便條用；工人的手套壞了，是壞一隻領一隻，不是一下子換一副；豐田公司就連開會也那麼“小氣”，不僅要事先限定開會和閉會的時間，而且每個人開會所占用的每一分鐘都要一分不差地計算到產品成本中去。這一“小氣”恐怕在各國的企業中名列榜首。豐田汽車公司的“小氣”培養了員工的節約習慣。以“小”見“大”，細節決定成敗，由於“小氣”精神而引發出來的良好企業風尚，不斷推動著豐田的發展。

　　“三河商法”的管理體係為豐田公司的發展壯大鋪平了道路。其中看似簡單的管理方式是只有豐田才能良好運作的。因為它包含著豐田的理念、哲學和技術。在美國肯塔基州喬治敦的規模巨大的豐田汽車製造廠，每月有兩天的時間接待50多位來自美國各個汽車公司的經理和工程技術人員，儘管這些專程到豐田汽車公司取經的參觀者都是與之競爭的汽車業同行，但豐田公司既不向他們收費，也不加以任何限制。在喬治敦展示的豐田生產體系(TPS)不僅用於製造業務，而且幾乎用於豐田的所有業務，包括產品開發、與供應商的關係和分銷。但公司負責人對展示這一切並不在乎。因為他們知道參觀者看到的豐田生產體系的技巧——傳票卡、緊急拉繩和質量環，這些都只是錶面的東西，不是豐田管理的精髓。通用、福特和克萊斯勒都採用了豐田的一些管理方式，但都趕不上豐田。因為那是豐田理念文化下特有的管理方式。

　　有“經營之神”之稱的松下幸之助，曾對人說他一生最崇拜的經營人才就是石田退三。在石田退三90歲去世時，為他念追悼文的不是別人，就是松下幸之助。石田退三，從1950年開始即擔任“豐田汽車工業”的社長，包括會長在內共達21年之久，退休後仍任“豐田集團”的相談役(顧問)。石田退三雖非豐田家的親族，可是自從豐田佐吉過世後，沒有他出現輓救豐田集團的危機，豐田集團早就垮掉了。所以說，石田退三是名符其實的“豐田中興之祖”。

　　石田退三出生在愛知縣一戶姓澤德的貧窮農民的家裡，排行第六。他的母親的一個遠親，便是後來對石田退三一生有重大影響的兒玉一造。正是兒玉一造力主“讓石田退三上學讀書”，石田退三才有機會進入“滋賀一中”(滋賀原為近江國)上學，並且5年裡一直受到兒玉一造一家的照顧。兒玉一造的弟弟兒玉利三郎後來入贅豐田家，作了豐田自動織機製作所的總經理。石田退三從此同豐田公司結了緣。人們都說石田退三具有商人的天賦和經營者的才能。然而，天賦只有在實踐中才會顯露，才能更是只有在實踐中修煉才會獲得。

　　石田退三用功讀書求知，熱望有朝一日出人頭地。但是，世事難測，人間無坦途。他從滋賀一中畢業後，不再有機會進高等學府讀書，惟有踏入社會謀生。他做過農村小學代課教員，當過傢具店伙計。25歲時入贅石田家，澤德退三從此變成了石田退三。他去東京一家與三井物產有關聯的和服批發店做店員，東奔西跑，備嘗推銷之艱辛。後來兒玉一造介紹石田退三到名古屋與三井物產有密切業務聯繫的服部商店做店員，在老闆服部兼三郎的調教下，日積月累，悟到了“商人道”。

　　1927年，石田退三再次聽從兒玉一造先生的勸告進人豐田紡織公司工作。14年之後，他又被調往豐田自動織機公司，這成為了石田退三人生的一次重大轉機。他成為了豐田自動織機公司的創始人，大發明家豐田佐吉的一名忠實弟子，並與豐田佐吉建立起了親密的私人關係。豐田佐吉老先生對石田退三說：“你是商人，商人就要賺錢。賺了錢要勻給我們，我們才能夠搞研究。”

　　在第二次世界大戰時，豐田汽車工業公司的主要生產設備沒有遭到破壞，所以在日本投降後不久，豐田又恢復了生產。1946年4月，豐田建立了關東電氣汽車製造公司(現名關東汽車工業公司)；1948年7月建立了日新通商公司(現名愛新精機公司)；1949年12月，建立了日本電裝公司。

　　在豐田汽車工業公司靠高築債台把汽車工業搞得剛剛有起色的時候，碰上了美國占領軍為日本經濟制定的所謂“道奇方案”(1949年)，實行通貨收縮，停止國家補貼，不准企業借貸經營，加上因整頓企業，大量裁減工人(豐田一家裁減2000人)，引起了嚴重的勞資糾紛，致使豐田汽車工業公司欠債無力償還，工資發不出，面臨著建廠以來的第二次危機。此時，日本經歷著戰後的經濟蕭條，工潮迭起。豐田喜一郎領導的豐田汽車工業公司背著10億日元的債務，陷入經營危機，罷工曠日持久，豐田喜一郎不得不引咎辭職。石田退三聽從三井財團主導的董事會的決定，臨危受命，接替豐田喜一郎出任總經理。幸而當時名古屋20家銀行，以三井銀行為首組成銀行團，借給豐田汽車工業公司2億日元的貸款，才算勉強渡過難關。在銀行團的要求下，1950年4月，豐田汽車工業公司將銷售部門跟汽車製造部門分開，設立了豐田汽車銷售公司。

　　石田退三上任後雖然到銀行借到了錢，但條件是苛刻的。因此，石田退三在豐田喜一郎、豐田英二等豐田家族的支持下，發憤要實現“無貸款經營”。石田退三提出了“自己的城池自己守”的口號，並和公司全體人員約法三章：第一，增加儲備金，逐年使資金額上升；第二，實行全部的固定資產償還制度；第三，設備投資一律不得使用貸款。這三條構成了“無貸款經營”的初步基礎。

　　豐田公司“無貸款經營”的實現，與其產品銷售工作的有效開展密切相關。在這一方面，該公司的做法也引人矚目，他們把生產和銷售分成各自獨立的兩大系統。生產系統以豐田汽車工業株式會社為核心與龍頭，組成從原材料、部件、零件、總裝這樣一條龍的生產體系。在流通和銷售系統方面，以豐田汽車銷售公司為龍頭，在豐田通商和三井物產這樣的綜合商社的引領下，在日本全國以及國外主要出口市場，組成強大的營銷網路。

　　豐田汽車與日產汽車最大的不同，或者說決定勝負的關鍵在於豐田汽車的品牌力量與營銷網的強大。“日產”與前者幾乎同時成立，而且有鯰川財閥作為靠山，但80年代以來市場占有率及銷售額只是豐田的五至六成。而作為豐田汽車集團整體來講，始終堅持一個鐵的原則“只生產能賣掉的汽車”。這一原則，也充分吻合了豐田喜一郎所提倡的“非常準時”的思想。

　　豐田工業和豐田銷售兩大龍頭之間，實行一整套銀行化的資金結算制度，保證生產出來的汽車每一輛都能賣得出去，賣出的錢又能及時回收到豐田汽車總部。豐田公司由於有了充裕的資金，豐田喜一郎的“生產廉價車”的使命——用一流的精神，一流的機器，生產一流的產品，得以很好地完成。這就使得豐田車不僅稱霸日本市場，還勢頭強勁地稱雄於國際市場。

　　1952年，日本政府提出了一系列的促進出口的政策。以此為契機，豐田公司積極開展了出口活動。1957年10月，在美國設立的美國豐田汽車銷售公司是豐田二戰後在海外設立的第一家子公司。1958年Ⅱ月，該公司又在南美洲設立了巴西豐田汽車公司。60年代，他們先後在泰國、秘魯和澳大利亞設立了3家子公司。70年代，豐田公司加快了海外擴張的步伐，從1971年設立哥斯大黎加豐田公司，到1979年6月設立澳大利亞豐田公司，這10年間總共在海外設立了21家子公司。由此，豐田公司確立了他們征戰國際市場的實力地位。

　　在“豐田生產方式”和“吝嗇精神”配合下，豐田公司的“無貸款經營”很快收到顯著效果。到1975年，該公司就有了較充裕的資金，從而得到了“豐田銀行”的稱號。1977年，“豐田銀行”擁有金融資產8700億日元，當年金融活動收益為390億日元，相當於60萬輛汽車的銷售總額。第二次世界大戰前，豐田公司參與三井財團。但70年代中期以來，“豐田銀行”的金融收益卻能和三井銀行相媲美。1977年銷售一輛汽車支付給銀行的貸款利息日產汽車為2萬日元，東洋汽車為5萬日元，惟有豐田公司為“零”——這在日本被傳為神話。

　　在石田退三擔任社長期間，從皇冠牌轎車開始，豐田公司向市場推出了眾多晶牌的轎車和卡車。所有這些成就可以說都是全面實施“石田式經營”的結果。石田式經營可以簡單歸納為石田退三所倡導的“四個主義”。它是一個既包含著豐富哲學內涵又非常朴實的基本原則。用石田退三自己的話說就是“理所當然地認真做好每一件理所當然的事情”。

　　所謂“四個主義”就是合理的賺錢主義、設備第一主義、無借款主義和徹底杜絕浪費主義。其中設備第一主義和無借款主義是石田式經營的兩大支柱。根據這“四個主義”，石田退三在推行他的經營方式時，還特別強調了三個目標，那就是“造物、造錢、造人”。所謂造錢就是要讓豐田有錢可賺，所謂造物就是要生產出物美價廉的汽車，而所謂造人則是指培養大批具有“豐田精神”的企業員工。而在這當中石田退三認為造人又是造錢和造物的根本基礎。

　　石田退三對豐田精神自有其獨到的理解，可以歸納總結為7點：

　　一、依靠日本人的智慧與技術建立轎車產業。這是本公司創業以來的方針；

　　二、好的產品、好的思考。好的產品是指好車，好的思考是指“如何造出好車，如何賣出好車，以及如何改善好車”；

　　三、鄉巴佬精神。鄉巴佬純粹、勤奮、執著、認真、不怕苦、不怕累、肯學習，鄉巴佬精神是值得自豪的豐田精神的結晶，“我就是個鄉巴佬”；

　　四、不屈的鬥志。這是“豐田公司永不泯滅的精神”，歸根到底一句話：非做不可的做，要做就做到底，排除萬難去做成；

　　五、依靠自己的力量。自己的城自己守(這裡說的“城”當然是指公司)，自己公司的事要自己負責，不靠別人而靠自己的力量去做，也就是“獨立自主的精神”；

　　六、合作一致。事業不是一個人所能辦成的事，人和比什麼都重要；

　　七、培養人。事業成敗取決於人，任何事要取得重要的發展，首先必須抓“培養人”這個根本。

　　石田退三擔任豐田公司社長的11年，正值日本經濟從恢復到高速增長的過渡時期。政府制定了“收入倍增”計劃，舉國上下，埋頭苦幹。在這股重建的熱潮當中，石田退三領導的豐田汽車公司為國家做出了不可磨滅的巨大貢獻。這當中包括制定生產設備現代化的5年規劃、確立生產“純國產車”的方針、成立“動腦筋想辦法委員會”、以及對新生產方式(後來發展成為舉世聞名的“豐田生產方式”)的研究、創建日本首家轎車生產廠——豐田元町工廠、在全公司範圍內實施全面質量管理制度、創立第一個真正意義上的國產轎車每年10萬輛的產銷目標等等。

　　作為日本經濟的“領頭羊”，豐田公司對於日本經濟騰飛起到了重大的推動作用。80年代以來，豐田汽車在日本國內始終保持50％以上的市場占有率。石田退三是豐田公司真正的“大總管”。他的成績在豐田公司今日的繁榮中得到充分地體現。豐田人至今仍然尊敬他，並永遠不會忘記他的卓越功績。而政府頒發的一級功勛瑞寶勛章代表了國家對他一生貢獻的最高評價。

　　“車到山前必有路，有路必有豐田車”這一句響亮的口號，在中國的許多地方幾乎是家喻戶曉，婦孺皆知。不止中國如此，就連汽車工業十分發達的歐洲和美國，也受到後來居上的豐田車的襲擊，難以招架。隨著日本國內市場的日益飽和，該公司進一步加快了征戰國際市場的步伐，以更加強勁的勢頭，向世界汽車“霸主”發起衝擊。