三河商法

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　　丰田喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体，互为影响。大家习惯管它叫做“三河商法”。

　　之所以叫“三河商法”，是因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理和许多员工，都是三河地方人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而人们将其经营战略称为“三河商法”。

　　1、“批量生产的效果”。

　　“需要的东西，在需要的时候，手里只拿所所需要的量”“制造目前不需要的东西放在仓库里是最大的浪费，不仅浪费了人力、物力，而且库存就等于积压资金。”

　　2、“吝啬精神”。

　　改善质量和降低成本是一个永恒的主题。丰田汽车公司每天都切实地实行两种精神，一种是独立自主的精神，即“自己的城池，自己防守”。另一种是节俭精神，即“已经干了的毛巾，还须进一步拧绞”。如待客用的装咖啡的容器是粗瓷碗；职工的手套用坏了，坏哪只换哪只，两只全坏了才能换一副。在公司的厕所抽水马桶的水箱里，放上三块砖，以节约用水。

　　3、“无借贷经营”

　　增加储备金，使资金额逐年上升；实行全部固定资产偿还制度；设备投资一律不得使用贷款。

　　“三河商法”是由三个相互联系，相互制约的重要管理方式组成：即丰田先进的生产方式、精打细算的经营风格以及无贷款的经营特性。这三者相互结合成为一个有机的整体，从而形成了世界上最完美的企业经营体系。

　　(1)确立丰田生产方式

　　丰田汽车公司作为世界汽车行业的后起之秀，能在较短的时间内声名鹊起于车坛，不能说不归功于它所创造的“丰田生产方式”(TPS--Toyota Production System)。“丰田生产方式”是继福特汽车公司的大量生产方式和通用汽车公司的现代企业管理体制之后的又一大创造，是丰田汽车公司不同于其他企业的最大特色。

　　“丰田生产方式”是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系。它是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、储运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大的价值的目的。这其中每一环节以及各个环节之间的衔接都是经过精心筹划和计算的。它现在已经成为丰田“制造产品”的根基。由于该方式不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求，所以在世界上所有的丰田工厂，都无一例外地采用了这一生产方式。杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。

　　“丰田生产方式”建立的目的是在生产的各个环节尽最大可能减少零部件的库存。具体做法是，后一道工序及时填写“指令传票”，写明自己需要的零部件名称、数量和时间，然后交给前一道工序或者零部件公司，后者必须准时供应，不得提前或拖后。这种办法是与一般的生产工序的顺序颠倒的，它以最后一道工序一一总装配工序为起点，倒流而发指令。“指令传票”，在日本人们习惯上称它为“看板”，所以这种生产管理办法在日本也就沿袭称为“看板方式”。其核心精神，JIT即“非常准时(Just In time)”。做到“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”。所以，也有人把它叫做“及时生产方式”。因为它是丰田汽车公司独创的，也被人们称为“丰田生产方式”。“丰田生产方式”比传统的大量生产方式节省时间、节省场地、节省资金。生产效率更高，自然生产成本更低，是比传统的大量生产方式更先进的生产方式。在丰田，整个库存仅三天左右(而其他汽车公司为10天以上)。这种方式的优点是，消费者能够在很短时间内(一周或10天)得到所订购的汽车，整个购货过程手续简要，生产厂家能充分发挥其生产能力，能够及时根据市场需求调整生产产品的样式和规模，使汽车商的仓库里没有存货，实行十分经济的“零库存”管理。因此，“丰田生产方式”引起了欧美汽车业界的震动和关注。美国于80年代中期专门组织了一批专家，对丰田汽车公司独创的这种生产方式进行了认真研究，把其研究成果在1990年编成世界闻名的《改变世界的机器》一书。在该书中，把丰田的这种生产方式称为“Lean Production”，中文译为“精益生产方式”。

　　“丰田生产方式”在20世纪30年代末期建成的举母工厂已开始实行，创始人是丰田喜一郎。喜一郎的想法是：为了减少库存，节省资金，就要做到“每天只做必要的数量”，“不必多做”。开始实行时，还没有用“看板”，每天以一张写着当天生产数字的传阅单在各部门传阅，各部门就按照上面写的数目生产。喜一郎把这种方法称之为“Just In Time”。二次世界大战爆发后，打乱了正常的生产秩序，原材料和零部件供应也跟不上了，这种办法也就行不通了。

　　进一步完善“丰田生产方式”并使之成为完整的生产体系的是大野耐一。大野耐一毕业于名古屋工业大学，原来在丰田纺织公司工作，1943年进入丰田汽车公司。二次世界大战结束后，大野耐一用“看板”作为指令，重新大力推行“丰田生产方式”，并使之规范化。大约在1962年形成为完整的生产体系。“丰田生产方式”直截了当地讲，就是“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生出来的生产方式”。

　　美国人将1986年采用传统大量生产方式的通用汽车公司的总装厂和采用“丰田生产方式”的丰田汽车公司的总装厂作了一个调查对比，得出的结论是：丰田公司总装厂的每车总装工时只有通用厂的一半；缺陷则只有通用厂的三分之一；每车占总装面积也只有通用厂的一半；而平均零部件库存通用厂需2周，丰田厂只需2小时。两者差距很大。确实，“丰田生产方式”比传统大量生产方式大大前进了一步，被认为是生产方式上的又一次“革命”。现在，这种“丰田生产方式”已为世界各国所重视，并被广泛采用于汽车工业和其他工业生产中。这是丰田汽车公司为世界汽车工业和制造业做出的杰出贡献。

　　所以，如果说美国人对世界汽车的最大贡献是发明了流水线作业的话，那么，日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“丰田生产方式”。

　　(2)“无贷款经营”

　　“无贷款经营”源于石田退三。他的“约法三章”就是实现“无贷款经营”的有效措施。因为丰田公司在初创时债台高筑，石田的前任丰田喜一郎不得不因此引咎辞职。石田上任后虽然得到银行的贷款，但条件相当苛刻。因此，在丰田喜一郎、英二等丰田家族的支持下，石田发愤要实现“无贷款经营”。石田提出了“自己的城池自己守”的口号，同时和公司全体人员约法三章：第一，增加储备金，逐年使资金额上升；第二，实行全球的固定资产偿还制度；第三，设备投资一律不得使用贷款。这三条构成了“无贷款经营”的初步基础。在“丰田生产方式”和“吝啬精神”的配合下，丰田公司的“无贷款经营”很快收到了显著的效果。到1975年，该公司就有了较充裕的资金，从而得到了“丰田银行”的称号。1977年，“丰田银行”拥有金融资产8700日元，当年金融收益为390亿日元，相当于60万辆汽车的销售总额。70年代中期以来，“丰田银行”的金融收益能和三井银行相媲美；1977年销售一辆车支付给银行的贷款利息日产汽车为2万日元，东洋汽车为5万日元。唯有丰田公司为“零”，这在日奉被传为神话。到2002年为止，丰田公司的金融事业所获得的总资产已达7．1兆日元；在世界20个国家展开了金融业务；是日本企业中财务信用力最高的企业。

　　丰田公司由于有了充裕的资金，“生产廉价车”的丰田使命——用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品，终于得以很好地实现。这使得丰田车不仅有能力称霸日本市场，还有实力称雄于国际市场。

　　(3)提倡吝啬精神

　　“吝啬精神”源于喜一郎创业之初提出的“生产廉价车”的使命。根据这一使命，他强调：钱要用在刀刃上；机器一定要买一流的，用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品：彻底杜绝各种浪费。在丰田公司，非生产性开支十分“吝啬”。

　　丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用，还是招待贵客，盛咖啡的容器一律用普通的瓷碗。在丰田汽车公司的经营管理中，从上到下从未忘记“集腋成裘”、“滴水成河”，一点一滴为企业节约开支。据悉公司的职员用完笔记本的正面后，会将反面裁成小条，当便条用；工人的手套坏了，是坏一只领一只，不是一下子换一副；丰田公司就连开会也那么“小气”，不仅要事先限定开会和闭会的时间，而且每个人开会所占用的每一分钟都要一分不差地计算到产品成本中去。这一“小气”恐怕在各国的企业中名列榜首。丰田汽车公司的“小气”培养了员工的节约习惯。以“小”见“大”，细节决定成败，由于“小气”精神而引发出来的良好企业风尚，不断推动着丰田的发展。

　　“三河商法”的管理体系为丰田公司的发展壮大铺平了道路。其中看似简单的管理方式是只有丰田才能良好运作的。因为它包含着丰田的理念、哲学和技术。在美国肯塔基州乔治敦的规模巨大的丰田汽车制造厂，每月有两天的时间接待50多位来自美国各个汽车公司的经理和工程技术人员，尽管这些专程到丰田汽车公司取经的参观者都是与之竞争的汽车业同行，但丰田公司既不向他们收费，也不加以任何限制。在乔治敦展示的丰田生产体系(TPS)不仅用于制造业务，而且几乎用于丰田的所有业务，包括产品开发、与供应商的关系和分销。但公司负责人对展示这一切并不在乎。因为他们知道参观者看到的丰田生产体系的技巧——传票卡、紧急拉绳和质量环，这些都只是表面的东西，不是丰田管理的精髓。通用、福特和克莱斯勒都采用了丰田的一些管理方式，但都赶不上丰田。因为那是丰田理念文化下特有的管理方式。

　　有“经营之神”之称的松下幸之助，曾对人说他一生最崇拜的经营人才就是石田退三。在石田退三90岁去世时，为他念追悼文的不是别人，就是松下幸之助。石田退三，从1950年开始即担任“丰田汽车工业”的社长，包括会长在内共达21年之久，退休后仍任“丰田集团”的相谈役(顾问)。石田退三虽非丰田家的亲族，可是自从丰田佐吉过世后，没有他出现挽救丰田集团的危机，丰田集团早就垮掉了。所以说，石田退三是名符其实的“丰田中兴之祖”。

　　石田退三出生在爱知县一户姓泽德的贫穷农民的家里，排行第六。他的母亲的一个远亲，便是后来对石田退三一生有重大影响的儿玉一造。正是儿玉一造力主“让石田退三上学读书”，石田退三才有机会进入“滋贺一中”(滋贺原为近江国)上学，并且5年里一直受到儿玉一造一家的照顾。儿玉一造的弟弟儿玉利三郎后来入赘丰田家，作了丰田自动织机制作所的总经理。石田退三从此同丰田公司结了缘。人们都说石田退三具有商人的天赋和经营者的才能。然而，天赋只有在实践中才会显露，才能更是只有在实践中修炼才会获得。

　　石田退三用功读书求知，热望有朝一日出人头地。但是，世事难测，人间无坦途。他从滋贺一中毕业后，不再有机会进高等学府读书，惟有踏入社会谋生。他做过农村小学代课教员，当过家具店伙计。25岁时入赘石田家，泽德退三从此变成了石田退三。他去东京一家与三井物产有关联的和服批发店做店员，东奔西跑，备尝推销之艰辛。后来儿玉一造介绍石田退三到名古屋与三井物产有密切业务联系的服部商店做店员，在老板服部兼三郎的调教下，日积月累，悟到了“商人道”。

　　1927年，石田退三再次听从儿玉一造先生的劝告进人丰田纺织公司工作。14年之后，他又被调往丰田自动织机公司，这成为了石田退三人生的一次重大转机。他成为了丰田自动织机公司的创始人，大发明家丰田佐吉的一名忠实弟子，并与丰田佐吉建立起了亲密的私人关系。丰田佐吉老先生对石田退三说：“你是商人，商人就要赚钱。赚了钱要匀给我们，我们才能够搞研究。”

　　在第二次世界大战时，丰田汽车工业公司的主要生产设备没有遭到破坏，所以在日本投降后不久，丰田又恢复了生产。1946年4月，丰田建立了关东电气汽车制造公司(现名关东汽车工业公司)；1948年7月建立了日新通商公司(现名爱新精机公司)；1949年12月，建立了日本电装公司。

　　在丰田汽车工业公司靠高筑债台把汽车工业搞得刚刚有起色的时候，碰上了美国占领军为日本经济制定的所谓“道奇方案”(1949年)，实行通货收缩，停止国家补贴，不准企业借贷经营，加上因整顿企业，大量裁减工人(丰田一家裁减2000人)，引起了严重的劳资纠纷，致使丰田汽车工业公司欠债无力偿还，工资发不出，面临着建厂以来的第二次危机。此时，日本经历着战后的经济萧条，工潮迭起。丰田喜一郎领导的丰田汽车工业公司背着10亿日元的债务，陷入经营危机，罢工旷日持久，丰田喜一郎不得不引咎辞职。石田退三听从三井财团主导的董事会的决定，临危受命，接替丰田喜一郎出任总经理。幸而当时名古屋20家银行，以三井银行为首组成银行团，借给丰田汽车工业公司2亿日元的贷款，才算勉强渡过难关。在银行团的要求下，1950年4月，丰田汽车工业公司将销售部门跟汽车制造部门分开，设立了丰田汽车销售公司。

　　石田退三上任后虽然到银行借到了钱，但条件是苛刻的。因此，石田退三在丰田喜一郎、丰田英二等丰田家族的支持下，发愤要实现“无贷款经营”。石田退三提出了“自己的城池自己守”的口号，并和公司全体人员约法三章：第一，增加储备金，逐年使资金额上升；第二，实行全部的固定资产偿还制度；第三，设备投资一律不得使用贷款。这三条构成了“无贷款经营”的初步基础。

　　丰田公司“无贷款经营”的实现，与其产品销售工作的有效开展密切相关。在这一方面，该公司的做法也引人瞩目，他们把生产和销售分成各自独立的两大系统。生产系统以丰田汽车工业株式会社为核心与龙头，组成从原材料、部件、零件、总装这样一条龙的生产体系。在流通和销售系统方面，以丰田汽车销售公司为龙头，在丰田通商和三井物产这样的综合商社的引领下，在日本全国以及国外主要出口市场，组成强大的营销网络。

　　丰田汽车与日产汽车最大的不同，或者说决定胜负的关键在于丰田汽车的品牌力量与营销网的强大。“日产”与前者几乎同时成立，而且有鲇川财阀作为靠山，但80年代以来市场占有率及销售额只是丰田的五至六成。而作为丰田汽车集团整体来讲，始终坚持一个铁的原则“只生产能卖掉的汽车”。这一原则，也充分吻合了丰田喜一郎所提倡的“非常准时”的思想。

　　丰田工业和丰田销售两大龙头之间，实行一整套银行化的资金结算制度，保证生产出来的汽车每一辆都能卖得出去，卖出的钱又能及时回收到丰田汽车总部。丰田公司由于有了充裕的资金，丰田喜一郎的“生产廉价车”的使命——用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品，得以很好地完成。这就使得丰田车不仅称霸日本市场，还势头强劲地称雄于国际市场。

　　1952年，日本政府提出了一系列的促进出口的政策。以此为契机，丰田公司积极开展了出口活动。1957年10月，在美国设立的美国丰田汽车销售公司是丰田二战后在海外设立的第一家子公司。1958年Ⅱ月，该公司又在南美洲设立了巴西丰田汽车公司。60年代，他们先后在泰国、秘鲁和澳大利亚设立了3家子公司。70年代，丰田公司加快了海外扩张的步伐，从1971年设立哥斯达黎加丰田公司，到1979年6月设立澳大利亚丰田公司，这10年间总共在海外设立了21家子公司。由此，丰田公司确立了他们征战国际市场的实力地位。

　　在“丰田生产方式”和“吝啬精神”配合下，丰田公司的“无贷款经营”很快收到显著效果。到1975年，该公司就有了较充裕的资金，从而得到了“丰田银行”的称号。1977年，“丰田银行”拥有金融资产8700亿日元，当年金融活动收益为390亿日元，相当于60万辆汽车的销售总额。第二次世界大战前，丰田公司参与三井财团。但70年代中期以来，“丰田银行”的金融收益却能和三井银行相媲美。1977年销售一辆汽车支付给银行的贷款利息日产汽车为2万日元，东洋汽车为5万日元，惟有丰田公司为“零”——这在日本被传为神话。

　　在石田退三担任社长期间，从皇冠牌轿车开始，丰田公司向市场推出了众多晶牌的轿车和卡车。所有这些成就可以说都是全面实施“石田式经营”的结果。石田式经营可以简单归纳为石田退三所倡导的“四个主义”。它是一个既包含着丰富哲学内涵又非常朴实的基本原则。用石田退三自己的话说就是“理所当然地认真做好每一件理所当然的事情”。

　　所谓“四个主义”就是合理的赚钱主义、设备第一主义、无借款主义和彻底杜绝浪费主义。其中设备第一主义和无借款主义是石田式经营的两大支柱。根据这“四个主义”，石田退三在推行他的经营方式时，还特别强调了三个目标，那就是“造物、造钱、造人”。所谓造钱就是要让丰田有钱可赚，所谓造物就是要生产出物美价廉的汽车，而所谓造人则是指培养大批具有“丰田精神”的企业员工。而在这当中石田退三认为造人又是造钱和造物的根本基础。

　　石田退三对丰田精神自有其独到的理解，可以归纳总结为7点：

　　一、依靠日本人的智慧与技术建立轿车产业。这是本公司创业以来的方针；

　　二、好的产品、好的思考。好的产品是指好车，好的思考是指“如何造出好车，如何卖出好车，以及如何改善好车”；

　　三、乡巴佬精神。乡巴佬纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习，乡巴佬精神是值得自豪的丰田精神的结晶，“我就是个乡巴佬”；

　　四、不屈的斗志。这是“丰田公司永不泯灭的精神”，归根到底一句话：非做不可的做，要做就做到底，排除万难去做成；

　　五、依靠自己的力量。自己的城自己守(这里说的“城”当然是指公司)，自己公司的事要自己负责，不靠别人而靠自己的力量去做，也就是“独立自主的精神”；

　　六、合作一致。事业不是一个人所能办成的事，人和比什么都重要；

　　七、培养人。事业成败取决于人，任何事要取得重要的发展，首先必须抓“培养人”这个根本。

　　石田退三担任丰田公司社长的11年，正值日本经济从恢复到高速增长的过渡时期。政府制定了“收入倍增”计划，举国上下，埋头苦干。在这股重建的热潮当中，石田退三领导的丰田汽车公司为国家做出了不可磨灭的巨大贡献。这当中包括制定生产设备现代化的5年规划、确立生产“纯国产车”的方针、成立“动脑筋想办法委员会”、以及对新生产方式(后来发展成为举世闻名的“丰田生产方式”)的研究、创建日本首家轿车生产厂——丰田元町工厂、在全公司范围内实施全面质量管理制度、创立第一个真正意义上的国产轿车每年10万辆的产销目标等等。

　　作为日本经济的“领头羊”，丰田公司对于日本经济腾飞起到了重大的推动作用。80年代以来，丰田汽车在日本国内始终保持50％以上的市场占有率。石田退三是丰田公司真正的“大总管”。他的成绩在丰田公司今日的繁荣中得到充分地体现。丰田人至今仍然尊敬他，并永远不会忘记他的卓越功绩。而政府颁发的一级功勋瑞宝勋章代表了国家对他一生贡献的最高评价。

　　“车到山前必有路，有路必有丰田车”这一句响亮的口号，在中国的许多地方几乎是家喻户晓，妇孺皆知。不止中国如此，就连汽车工业十分发达的欧洲和美国，也受到后来居上的丰田车的袭击，难以招架。随着日本国内市场的日益饱和，该公司进一步加快了征战国际市场的步伐，以更加强劲的势头，向世界汽车“霸主”发起冲击。