《總經理》
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
- 作者：約翰·科特（John P. Kotter）：領導變革之父
- 首次出版：1982年
- 全書名：《總經理》（原書名：The General Managers）
目錄 |
約翰·科特是全球一致公認的最卓越、最權威的領導和變革大師，曾兩度榮獲頗具聲譽的麥肯錫基金會"哈佛商學院最佳文章"獎。他的《總經理》一書因其獨特的思想性與實用性，贏得了理論研究領域與實踐領域的雙重殊榮。
約翰·科特（美國 1947- ）他年僅32歲時即榮獲哈佛商學院終身教授職位，是哈佛校史上少數獲此殊榮的年輕人之一；是哈佛大學歷史上獲此殊榮的最年輕的二人之一。他已經出版了7部最暢銷的商業經營類著作，著作有《領導究竟應該做什麼》、《領導變革》、《松下領導學》、《新規則》、《企業文化與經營業績》等。服務過的客戶有：美國運通、IBM、摩托羅拉等幾十家。他是全球一致公認的最卓越的領導和變革顧問；他開辦的相關研修班，獲得了學員評價4.8分（滿分為5分）的優異成績；他還為眾多的企業管理者澄清了管理與領導的差異問題，結果，後者的領導能力和領導技巧突飛猛進，當然也就帶動了所在企業的高速發展；他甚至還告訴人們“怎樣管理上司”。他就是領導與變革的世界第一權威—— 約翰·科特。
《總經理》是哈佛商學院經典名著之一，1982年在美國問世，科特教授在耗時數載對15位不同類型的總經理進行認真考察的基礎上，以自己的第一手資料寫成了這種著作。該書出版後便被列入了美國各大學M認碩士學生的必讀參考書。《時代》雜誌前董事長和首席執行總裁安德·海斯克爾評價該書時說："非常精彩！科特描寫的是現實世界中真實的總經理，而不是理論上描述的、與世界脫節的總經理。所有商學院的學生都應該讀《總經理》這本書。"該書是迄今為止為數不多的專門研究總經理這一特殊職位的專門著作。
科特教授在耗時數載對15位不同類型的總經理進行認真考察的基礎上，以自己的第一手資料寫成了這種著作。該書出版後便被列入了美國各大學M認碩士學生的必讀參考書。該書共六章。主要探討了"總經理的工作性質""何種類型的人可以成為總經理""總經理們在哪些方面存在著相似性和差異性""企業組織優化、人事安排"等問題。在書中，科特教授著重闡述了他自己的三個獨特觀點：
1．無論在信息收集--經營決策，還是在人事安排--合同履行上，總經理任職者的作用有著令人難以置信的複雜性。
2．總經理在某種程度上是管理專家而並非樣樣通的全才。
3．總經理並非"生而知之'或在某一事件中一疏而就"造就"出來的，他們的成功與成就常常非常複雜。
總經理是職業經理人孜孜以求的奮鬥目標，也是職業生涯的成熟境界。如何擔當這一職位？如何取得經營上的成功？如何在事業成功的同時人格上光芒四射？總經理如何用商業智慧與生命智慧去抵達職業生涯的頂峰？世界知名的管理行為學和領導科學的權威約翰·科特的《總經理》一書對此進行了最好的闡釋。該書是迄今為止為數不多的專門研究總經理這一特殊職位的專門著作，於1982年在美國問世，科特教授在耗時數載對15位不同類型的總經理進行認真考察的基礎上，以自己的第一手資料寫成了這部著作。該書出版後便被列入了美國各大學管理學碩士生的必讀參考書。《時代》雜誌前董事長和首席執行總裁安德·海斯克爾評價該書時說：“非常精彩！科特描寫的是現實世界中真實的總經理，而不 是理論上描述的、與世界脫節的總經理。所有商學院的學生都應該讀《總經理》這本書。”
在《總經理》一書中，科特不僅試圖回答總經理的職位對於企業的作用，也試圖陳述自己通過思考形成的一系列看法與 獨特的觀點，科特併在其後來的作品中集中闡述了企業領導應該具備的普遍行為，擴展了自己對於企業領導的視野和定義。《總經理》一書因其獨特的思想性與實用性，贏得了理論研究領域與實踐領域的雙重殊榮。
- 第一章 引言
- 1.1 研究對象
- 1.2 本書結構
- 1.3 主題關註
- 第二章 總經理職位：挑戰與困境
- 2.1 職位與職責
- 2.2 職位條件的差異
- 2.3 綜述與討論
- 第三章 總經理：個人特性與環境特性
- 3.1 共同的個人特征
- 3.2 共同環境特征
- 3.3 個性與環境差異
- 3.4 綜述與討論
- 第四章 經營過程中的總經理：行為的共同性
- 4.1 行為方式
- 4.2 基本行為方式尋因
- 4.3 本研究對日常經營管理行為的論證
- 4.4 與工作職位相關的同一性原因
- 4.5 綜述與討論
- 第五章 經營過程中的總經理：行為的差異性
- 5.1 基礎模式
- 5.2 個案
- 5.3 行為方式、個人經歷與經營績效
- 5.4 綜述與討論
- 第六章 日益增多的總經理經營行為
- 6.1 概述
- 6.2 企業選聘人才、企業發展和人事安排
- 6.3 總經理人才的管理
- 6.4 正規教育
- 6.5 經濟管理理論與研究
- 附錄一 研究情況介紹
- 附錄二 調查指南
- 附錄三 調查表
- 附錄四 接受調查的總經理簡歷
- 附錄五 部經理行為方式的評價
- 參考書目
- 譯後記
- （一）職業、職責與要求
1．責任挑戰與困境
主要有以下挑戰：
①在企業經營的各種不穩定因素中進行目標規劃、發展方針和經營策略的決策。
②在紛繁複雜的職能部門和經營管理部門的需求中尋求對稀有資源的合理配置。
③占領各種各樣生產經營活動行為的制高點，能夠辨認分析各種經營失控造成的問題並及時快捷地加以解決。
2．關係的挑戰與困境
主要體現在：
①從上司老闆處得到必要的支持、合作和信息資料，做好管理經營工作。對上司要求既嚴格照辦又不能讓他感到過分和難堪。
②與企業內部其它部門或同事以及企業外重要機構在沒有上下級制約的條件下相互密切協作，排除各種阻力和繁文博節，通過這些人來完成自己的經營管理目標。
③控制並激勵雇員和下屬，處罰他們的不良行為，解決部門間的矛盾衝突等。
以上六位挑戰總經理的工作變得異常困難，也使這項工作成為了一項總體的、綜合性的管理工作。
- （二）職位條件要求差異
1．總經理的主要類型
①在職能完整的公司里的業務主管職位。這是"傳統觀念"的總經理，其上有董事長，下有部門經理。
②在各部門公司里的法人業務主管職位。這種總經理不負責考慮各部門短期經營計劃。
③企業集團型總經理職位。這種總經理要向上對一位總經理彙報並負責，而其下又有數位業務專員向他彙報並負責。
④分公司總經理職位。與傳統的總經理相似，但向上是向總經理彙報並負責，而不是向董事長或董事彙報。
⑤子公司總經理職位。與上一類型相同，但它的企業內下屬雇主較少，因而多是向上彙報。
(6)產品營銷型總經理職位。主要負責產品營銷工作，不負擔有關長期策略機制。
(7)經營型總經理職位。主要負責短期生產經營活動，最典型的是一家或數家工廠的經理。
在以上七種類型中，職能性業務主管、分公司總經理、經營型總經理是最普遍的，而多部門型業務主管、企業集團型總經理則是最不常見的。有的主張只有前四類總經理職位屬於真正的總經理。有的主張只有一、四是真正的總經理。
2．企業規模、年齡、動作機率及其他因素的影
一般說，大企業的總經理比小企業的總經理要求要高得多、嚴格得多。而且，由於企業規模不一樣，總經理的工作條件也不一樣。但大企業中官僚主義存在的傾向性要大得多。
經營歷史較長的企業，信息收集和決策的環境更正常、更規範，而且人際關係也更為傳統。
對於贏利的企業，一旦步人正軌，總經理們一般不冒險尋求新的發展方向，而出現經營不善的企業，新上任的總經理顯然都會改弦易轍，開拓新的發展方向，而且在這類企業中，決策的速度要快得多。
人們通常認為一個真正有心的、勝任的"職業型"總經理幾乎沒有不能管理好的事。包括許多總經理自己也這樣認為。實際上，這種看法根本上就是錯誤的。
- （一）共同個人特征
1．基本個性特征。抱負較高、情緒穩定、樂觀開朗、有較強分析能力、風度翩翩，善於與他人交流、直覺很強、高於平均智力。
2．知識結構與其他人際關係。在自己所從事的產業中知識豐富，在企業內外，他們與其他人保持著異常廣泛的聯繫。
3．與工作職位相關的共性原因。
總經理工作職位的主要條件要求
總經理的個人特征
- （二）共同環境特征
1．童年家庭環境。大多數總經理的父母親都進取心強。思想較活躍，屬於社會的中上層人士。所有的總經理在成長過程中均與父母一起生活，且關係密切。他們的父母親至少有一位具有大學文憑。從調查來看，大多數總經理的父親都有從事經濟領域相關經營管理的工作經歷，總經理本人一般不是獨生子。
2．受教育程度和職業環境。從調查看，總經理本人至少受過大學本科教育，而是無一例外都曾任過學生領袖，他們對經濟或管理知識掌握得相當多。這些人一般在畢業後大部分選擇了與自己志趣和價值觀緊密聯繫的外部環境來發展自己，他們很少跳槽，提升較快。他們所獲得的地位，收人都遠遠超過了他們的父輩。
3．環境特征共通性的原因。在上述的家庭背景下，總經理會受到極大影響，並培養起強烈的進取精神，得到良好的教育和工作，抱負也比較遠大，人際交往上豁達大方，志趣愛好易趨於經營管理。強烈的進取心使他們在中學會成為使住者，並順利進人大學，大學畢業後，由於其良好的知識素養、豁達的性格等因素，使他的早期工作極有成效，較早地登上總經理管理工作的臺階。由於找到了自己的位置，當他在這家公司呆到50歲左右時，就會在事業上大獲成功，進一步獲得新的升職機會。
- （三）個性與環境差異的存在
1．年齡上的差異。總經理們個人性格差異部分似乎與他們出生時間和成長經歷有著密切聯繫。年輕的總經理家庭教育更良好，大多數與第一個夫人離異，願意讓妻子外出工作，堅信企業工作與家庭生活必須分別對待。這些差異實際上也反映了社會的變遷。
2．個性差異的職業相關緣由。不同類型的工作條件要求必然與不同類型的人相聯繫。具體參見下圖。
總經理們具有十分惹人註目的相同性，他們在職位上採用的基本方法、甚至每天的時間安排都是有基本相同的模式。
- （一）行為方式涉及的主要方面
總經理們安排工作的方式大致相同，開始著重於擬定日程安排，並力圖順利實施，建立起所需要的相應的工作關係網路。當這兩方面工作就緒時，總經理們則全力以赴地使工作日程通過工作關係網路而貫徹落實。
I 內容：總經理任職者建立的日常工作議程安排其特點為以明顯的或隱含的經營策略為基礎、聯繫鬆散的目的和計劃與總經理職責中長期規劃、中期計劃和短期安排要求相適應。包含了範圍廣泛的經營內容（產品生產、財政計劃、市場營銷、人事安排等；包括各種確定的或不確定的目標和計劃，含他們自己的和其他相關機構的目標計劃；絕大多數是不成文的；既與書面規劃相吻合，又有別於書面規劃。
II過程：總經理們通過以下途徑擬定工作日程安排，積極收集各種信息資料（通常是通過他們已經有聯繫交往的人進行）不斷向他們提出各種各樣的問題（但大都不僅在正式的計劃會議上）運用掌握的企業經營知識和組織管理能力（綜合管理能力），引導提問通過有意識分析過程和下意識值覺瞭解過程（特別是後者）來進行決策尋找特定的項目、規劃和行為活動並加以實施，完成針對性的多種目的。在總經理職位上的頭6個月或二年時間時，持續不斷地進行上述活動。
日常工作日程安排過程和工作關係網路的建立以及執行過程分別見下表。
I 內容：總經理們所創建的工作合作關係網路包含：成百上千的個人、下級經理人員及其雇員、老闆或上司、同事以及顧主、供應商、新聞界、銀行業等企業外部相關人士，在結構上與常規上下級關係不同，多種多樣的不同人際關係類型，其緊密程度也不相同，通常使下級經理人員及其相互之間產生較強的制約力。
II過程：總經理們創建工作合作關係是通過高度重視他們認為在完成自己的工作日程安排所依賴、所需要的那些人才，使人們感到對他們有情理上的義務和責任，促使人們對他們尊嚴的認可，在人們生活中樹立威信和聲譽，讓人們對他們產生依附感，調換和撤消不稱職的下級負責人調整與供應商、銀行家等企業外人員的聯繫。通過常規管理手段（即計划過程，組織結構，控制體系等）和非常規措施，塑造一種"氛圍"，以培養團隊精神，減少策略的改變等等，特別強調下級經理人員之間這種"氛圍"的建立
- （二）總經理們運用時間的12種典型行為模式
1．他們大部分時間用於與人交往。
2．他們耗費時間交往的人不僅有公司老闆、直接的下級部門經理人員，也包括許多其他人。
3．談話話題範圍寬廣。
4．交談中，總經理們都提出了許許多多的問題。5．交談中，總經理們很少做出任何"重大"決定。
6．這些交談還包含了相當數量的玩笑、打趣和其他與工作無關的事情。
7．邂逅談話這一類型事例數量較大。
8．在這些交談中，總經理們從不做出任何傳統意義上的"命令"或"指示"。
9．總經理們總是希望通過交談影響談話對象。
10．總經理們在安排與別人交談的時間上，他們經常顯得被動，以"反應型"的方式進行。
11．總經理們與別人交談的時間總是花費在一些簡短且不連貫的談話中。
12．總經理們工作時間均較長。
- （三）總經理日常行為模式與他們對工作職責的處理方法之間的關係
I．選擇工作行為內容。總經理們挑選出工作日程安排中沒有關係網路就無法有效工作的事項，挑選出工作關係網路中能夠對這些工作事項產生作用的人員，挑選出能夠影響其他人，一次完成多項工作目標的方式方法挑選出儘可能不驚動工作關係網路重要人際關係的最佳方式方法。
II．對其他人的影響。總經理們這樣做直接地--通過接近某一個自己關係網路中對某些工作日程安排項目有幫助的成員，利用他們的關係運用請求、要求。勸說，甚至於操縱等等手段影響這個成員。間接地--通過直接動員許多人來構成某一事件或一系列事件，或運用時、空的因素、會議因素、建築結構因素、語言因素以及其他不弓；人註目的軼事作為某種象徵。
- （一）總經理的發現
現在招聘總經理職位的越來越多，但從研究中我們可以發現，在企業外招聘總經理，其風險是很大的。一個外來者儘管很有才華，有著傑出的管理經歷，但他可能缺乏某些經營管理成功所必須的素質。如詳盡的知識，與企業內人員的良好工作關係等。當然，也有個別才華橫溢的外來者可以很快地開拓這種知識和這些工作關係，把工作做好，但這畢竟是少數。當然，這並不是說不能從企業外招聘總經理，但應當限制在下列情形下：
1．相關的工作關係和知識可以得到迅速地掌握和開發。
2．許多關鍵性工作關係和知識可以跨企業使用。
3．當處於困境時不得不冒此種風險。
- （二）總經理的管理和培養
在總經理的任職生涯中，調動過頻或過緩都不好。對於那些極有天賦的人才，調動過頻使他們既學不到任何必要的企業管理知識也未能建立起他們需要的工作人際關係。而調動過緩會影響任職者擔任其他不同形式的工作。但何為過頻，何為過緩則很難到位，針對不同的人也不一樣。主要應看任職者在人際交往技巧和知識技能技巧的成長。
人才與工作職位的合理有效配量並不僅僅是選擇某一個適應這個工作職位條件要求的人，它還要求設計適當的工作職位以適應現有的應聘者的個人素質特征。也就是說公司高層領導集團必須做出計劃安排的適應相關的總經理班子的個人素質和個人工作經歷。因為總經理一旦失敗，所有依賴於他的人也會受到影響，這不僅僅是一個人的事。
企業總經理的管理者應當是一位教練，他要幫助新任總經理很快進人角色，也就是說要幫助他們建立自己的工作日程安排，協助他們創立和發展自己的工作關係網路。同時還要註意防止總經理產生"我什麼都行"的思想情緒。
在觀察研究這些總經理們的過程中，研究者做了近4000頁的筆記。這些筆記極為詳盡地記載了總經理每一天實施執行過程所採用的方式方法。在大約兩年的時間里，研究者用了500多個工作小時對總經理日常行為進行了細緻的觀察。研究者瞭解了他們上班，主持各種會議，同他們一起出差，翻閱他們的信函，撰寫備忘文件，並且同許許多多各種不同類型的人士進行了談話。在研究者所收集的資料和筆記中，可以歸納出總經理們如何安排日常工作時間特征的12種模式。
我們凋查研究的總經理們工作行為的許多方面極為相似，比較容易被觀察和瞭解。大致可分為以下的12種行為特征模式：
1．他們大部分時間用於與人交往。總經理們個人單獨工們的時間僅占整個工作時間的24%。這部分時間通常是他們在家裡、飛機上或外出乘車時間。總經理中僅有兩人(弗蘭克和波林)與別人交往的時間不超過其工作時間總量的70％。絕大多數總經理都將工作日中的絕大部分時間用於與別人交談或傾聽別人的談話，有的總經理用於這方面的時間甚至於超過自己工作日時間的90％。
2．他們耗費時日交往的人不僅有公司老闆、直接的下級部門經理人屏，也包括許多其他人。你可以毫不費力地發現總經理同上司的上司、下級的下級，或一位顧客、供應商以及與公司並無直接聯繫的外來者相交談。總經理們總是經常在自己系統的各個工作環節部門巡視，也經常會見那些似乎沒有什麼意義的外來人士。
3．談話話題範圍寬廣。總經理們從不將話題簡單地局限於計劃安排、經營策略、人事安排以及其他一些屬於公司領導們考慮的問題。在不同的時間、不同的地點，他們就各種不同的話題進行交談，甚至交談與經營管理、組織人事安排風馬牛不相及的其他話題。
4．交談中，總經理們都提出了許許多多的問題。有時，一些總經理會在半個小時的交談中提出上百個問題。
5．交談中，總經理們很少做出任何“重大”決定。我的學生們在他們的模擬討論中一天“做出”的重大決定比大多數總經理們一個月所做出的重大決定還要多得多。
6．這些交談還包含了相當數量的玩笑、打趣和其它與工作無關的事情。幽默打趣可涉及到企業或行業中的其他人。與工作無關的其它話題則涉及員工的家庭、愛好及其它娛樂性內容(如打高爾夫球的記分等等)。
7．邂逅談話這一類型事例數量較大。其話題常常與企業和經營無關緊要。也就是說，總經理們經常從事一些自己都認為可能是浪費時間的活動。
8．在這些交談中，總經理們從不做出任何傳統意義上的“命令”或“指示”。就是說，此時此景，他們從不“告誡”別人應該做些什麼。
9．然而，總經理們總是希望通過交談影響談話對象。總經理們雖沒有“告誡”別人應該怎麼做，但他們提問題、說要求、運用小恩小惠籠絡人心、講要害說服對方、甚至以威脅恐嚇對方來影響交談中的對象。
10．總經理們在安排與別人交談的時間上，他們經常顯得被動，以“反應型”的方式進行。總經理工作日的大部分時間是不可能預先安排妥當的，即便在事前已經安排了許多事項的會議上，總經理任職者(如查克·蓋恩斯、湯姆·朗、保羅·傑克遜等人)經常也得安排大量時間與別人討論那些正式議事程式中未列的題目。
11．總經理們與別人交談的時間總是花費在一些簡短且不連貫的談話中的。一次集中於一個問題或一樁事件的交談，其持續時間很少會超過10分鐘。在短短的5分鐘中，涉及到10個毫無聯繫的話題，應該是十分常見的情形。
12．總經理們工作時間均較長。總經理人均工作時間每周近60個小時；我們調查的15位總經理中，僅有3位每周工作時間少於55小時(艾倫、辛普森、帕玻利斯)。雖然他們部分工作是在家裡、在上班的路途中或出差的旅途中完成的，但他們大多數時間仍是在自己的經理工作室里度過的。(總經理人均每月出差4．5 天；15位總經理中僅2位——蓋恩斯、馬丁每月出差多於6天。)
由於我們研究中的總經理任職者們為了有助於自己適應難度很大的工作條件要求而專門於某一家公司或某一行業，這使得他們面臨著一個非常重要的職業性危險。既然他們多年來長期在比較穩定的環境工作，即使是最有前途、最有能力的人也容易形成許多本身是謬誤的觀點、結論或概括。這很容易使他們產生狹隘的信仰和目光短淺的看法。
這種坎井之蛙的眼界在一些經營歷史悠久的公司里任職多年的老牌總經理身上尤為明顯。他們這些人經常把自己所處的環境中的一些重要因素——即便這些因素本身 (如經營的策略性問題)並不是——看成是一成不變的，或者對其它一些他們的確著手處理過的因素(如企業組織結構)持某些蒙昧的觀點。其結果，在他們著手自己的工作時，就經常想出一些不切實際的經營策略作為自己工作日程安排的一個部分，或者一個龐大的企業機構作為自己工作關係網路的部分。
作為教育機構的學校在幫助總經理任職者避免這類失誤中可以發揮不可估量的作用。它們可以這樣達到這一目的：使各種不同經營類型和不同企業背景的人聚集在一起；用類型廣泛的事件、可能發生的事情以及不同的觀點來影響他們；然後對他們提出的結論、觀點、意見提出質疑。
我不能十分的肯定現在流行的經理人員培訓形式能否起到這一重要作用，但在某一經理人員自己所在的城市只用二三天時間開個研討會似乎太短了一點。這樣做不可能給總經理任職者灌輸些什麼，也無法將已經根深蒂固的一些結論性思想剋服掉，這還可能吸引一些有同樣觀點的追隨者。然而，包括各種類型的人士、要求較高且時間較長的培訓項目才是有所幫助的。但許多大型企業和總經理任職者中存在著一種不良傾向，他們似乎很躊躇，不願意參加這樣的培訓項目。時間較長的培訓項目大都花費較大，造成任職者公司工作的混亂和家庭生活的不協調。這一傾向可以理解，但很遺憾，的確是目光過於短淺了。
好文章