高成长性企业
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高成长企业是“企业成长性”这一基本概念派生出来的。所谓高成长企业，是指那些在较长时期（如5年至10年以上）内，发展速度快，能带来高效益，具有高增值能力，能引起当代生产领域的变革并处于当代经济前沿的企业。
市场风险是指由于经营管理决策失误，或者商业机会的变化、市场行情的变化而导致的企业风险。高成长企业应对市场风险的策略主要从以下几方面考虑：
第一，全面分析市场。企业要对市场进行全面的调查研究，分折市场需求，明确自身的优劣势，使自己能够准确地把握市场脉搏；市场分析是市场营销的第一步，是规避市场风险的基础工作。为此，企业要建立起市场信息快速收集机制，通过多渠道收集与营销有关的环境信息、技术信息、企业信息、产品信息、需求信息，为企业的产品开发、技术改造和营销决策，提供第一手准确而及时的信息。
第二，进行市场定位。在对企业内外环境进行充分的分析比较后，就应对目标市场进行划分，明确市场定位。是实行单一经营战略，还是实行多元化经营战略，必须经过科学论证，应当切合实际，把发展与可能结合起来。专业化和多元化，不应该一成不变，如果绝对化、僵化了，企业就会遭遇风险。
第三，加大营销力度。市场营销不同于销售或促销。市场营销是从市场需求出发生产产品或提供服务，并通过一定的分销渠道和沟通传播，以一定的价格将产品或服务提供给购买者的经营活动。现代企业的市场营销活动包括市场营销研究、市场需求预测、市场细分、市场定位、新产品开发、定价、分销、物流、广告、人员推销、销售促进、售后服务等。营销意味着企业应该“先开市场，后开工厂”。在市场导向的企业里，营销部门积极参与创新过程，如参与创新目标的确定、新产品构想的筛选和创新预算的制定，与技术部门共同研究市场需求、产品说明的编写、用户培训及售后服务工作，向技术部门定期提供有关用户对新产品的意见、竞争对手的动向等信息，对正在研究的技术开发项目进行市场需求的调查、预测并将结果反馈给技术部门，确定新产品的目标市场、市场定位、上市时机以及相应的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略和服务策略等，进而确保创新产品市场营销的成功。
对于中国的高成长企业而言，选择和实施恰如其分的发展战略尤其重要。战略风险包括以下几个方面：
第一，战略制定风险。企业高成长一般有三种战略：内部高成长战略、外部高成长战略以及两种战略的组合。当一个企业市场份额和利润的增长是来自于企业自身的管理水平的提高和经营能力的拓展时，我们说这个企业采取的是内部高成长战略。比如企业通过购买机器或加强技术革新以生产新的产品，或培训销售队伍和贯彻新的销售理念以扩大市场份额。前一种情况就是产品扩张方向，后一种情况就是市场渗透方向。这两种情况都是企业内部高成长，企业在拓展其现有的经营能力。外部高成长一般包括企业兼并、战略联盟等。企业采取哪一种高成长战略一般要考虑以下几个因素：行业的市场结构和产品结构；投资新产品和新市场的“门槛”资金和进入风险；获取潜在增值的能力；战略资产的适用性；进入速度的优势等。
第二，战略实施风险。在战略实施阶段，
- 盲目“做大”。国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行话，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”的一部分。但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。
- 组织结构调整没有跟上。有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这一点往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。
- 战略执行不能一以贯之。有一些经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹往哪里赶”。忽而房地产、忽而证券、忽而生物制药、忽而保健品、忽而环保、忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛之脑后，企业被短期利益所左右。
中国企业，尤其是高成长企业加强战略管理已成为当务之急。高成长企业加强战略管理尤其需要注意以下两个方面：第一，树立正确的经营理念。在新的市场环境下，企业经营管理者应具备相应的经营哲学，从而才能构筑正确的企业战略。企业经营者要认识到：企业的真正的产品并不是它生产、销售的货物，而是它生产、销售货物的方式……换句话说，企业的真正产品是企业本身。现代企业不仅仅是制造产品，更应该制造知识，因为制造产品可以填满库房，制造知识才能占领市场。第二，进行适宜的战略设计。战略设计是战略管理的基础和核心，它为企业经营指明方向，是企业发展的灵魂和主线。有了适宜的战略设计，就能防患于未然，及早预防风险的发生。这是立足于防、争取主动的做法。进行战略设计，要着眼于未来，明确企业的宗旨和目标。企业必须给自己一个明确的定位，这个定位应反映环境变化与企业自身优势。
高成长企业也存在体制问题。现在普遍的现象是产权单一，关系不清，权责不明。大多数高成长企业的经营运转均维系于创业者的权威地位，经营决策大多数靠拍脑袋决策，一个人投资，一个人承担风险。过分集权或家族化式管理导致企业的群体智能和动力难以发挥。企业规模较小时过分集权不会出太大问题，但规模，大，企业面对的外部环境不确定因素太多；一个人的智能就难以正确决策。家族化管理是高成长民营企业中的普遍现象。几乎所有的民营企业在发展之初，内部成员都是“一家人”。的确，企业发展之初，这种家族化管理也确实起到了积极作用，可一旦企业初具规模之后，这种“近亲繁殖”的后遗症便逐渐显现。这种体制上的桎枯表现在：
- 无限责任使企业难以快速成长；
- 较高的负债率不利于企业长期发展；
- 个人或家族决策易形成“家长”作风，降低决策的科学性；
- 家长式集权化模式决定了企业活动的结构化水平较低；六是企业发展中的继承问题和解体风险，往往是“一代创业，二代衰亡”。很多企业便是被这种“家族病”折磨得奄奄一息甚至早早夭折。由于体制不顾，产权没有明晰化，很多企业没有走出“二次创业”的瓶颈制约。建立现代企业制度，按国际惯例运作，是企业快速成长的应有之义。
现代企业制度由股权结构与经营机制构成。要通过投资主体多元化，将各利益主体引入法人治理结构中，形成理性的市场行为决策，引导企业的战略选择和经营方向。规范的公司法人治理结构有助于明确企业的决策机构、执行机构、监督机构各自的职责，使企业能够根据市场供求关系状况开展经营活动，真正做到既协调运转，又充满生气，并相互制衡。因此；民营中小企业在其成长过程中，应逐步按照产权清晰、权责明确、管理科学的要求，实现资产所有者与经营者职能的分离，建立合理的法人治理结构，按国际惯例运作。
技术风险主要来自于企业技术创新能力。企业技术创新是既具有潜在的高效益，又具有潜在的高风险的活动。由于技术创新的主体受到多方面因素的影响，不可能对创新技术的成果和投入市场做出完全堆确的预测，同时受自身技术装备水平、科研力量的限制，致使许多因素处于不确定状态，而产生技术风险。
技术风险的主要来源渠道，一是技术创新所需要的相关技术不配套、不成熟，技术创新所需要的相应设施、设备不够完善。由于这些因素的存在，影响到创新技术的适用性、先进性、完整性、可行性和可靠性，从而产生技术性风险。许多企业热衷于提高企业技术水平和科技含量，引进国外先进技术和设备，结果食洋不化，设备闲置，发挥不了效益。二是对技术创新的市场预测不够充分。任何一项新技术、新产品最终都要接受市场的检验。如果不能对技术的市场适应性、先进性和收益性做出比较科学的预测，就使得创新的技术在初始阶段就存在风险。这种风险产生于技术本身，因而是技术风险。这种风险来自于新产品不一定被市场接受，或投放市场后被其他同类产品取代，所发生的损失包括技术创新开发、转让转化过程中的损失。这就是说，企业在技术创新上确实存在风险，并不是技术越先进越好。
第一，受宏观调控影响较小的非周期性行业，比如广发基金看好的优势制造业、服务业、消费类企业等。
第二，未来拥有成长预期和目前估值合理的二线蓝筹股，比如说近期相对活跃的酿酒食品、电力、煤炭、港口等。其中，电力、港口、煤炭股的成长预期主要来源于未来的注资，所以，此类个股也会成为机构资金重仓的对象。
第三，市场新近出现的热门股，尤其是符合未来产业发展趋势的个股。
