中国长江电力股份有限公司
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中国长江电力股份有限公司，是由中国长江三峡工程开发总公司作为主发起人，联合华能国际电力股份有限公司、中国核工业集团公司、中国石油天然气集团公司、中国葛洲坝水利水电工程集团有限公司和长江水利委员会长江勘测规划设计研究院等五家发起人以发起方式设立的股份有限公司。
公司成立于2002年11月4日，2003年11月18日在上海证券交易所挂牌上市，2005年8月完成股权分置改革。截止2006年12月31日，公司总资产407.64亿元，净资产242.99亿元。
公司是我国最大的水电上市公司，主要从事水力发电业务，拥有葛洲坝水电站和三峡工程投产的8台发电机组，并持有广州控股11.238%的股份、湖北能源45%的股份、上海电力10%的股份。同时，公司受三峡总公司委托统一管理三峡工程已建成但目前暂未进入公司的发电资产。公司所发电力主要销往华中地区（湖北、湖南、河南、江西、重庆）、华东地区（上海、江苏、浙江、安徽）及广东省。截止2006年12月31日，公司总权益装机容量为720.6万千瓦，公司管理和拥有的总权益装机容量达1280.6万千瓦。
未来，公司将依托三峡工程建设和滚动开发长江上游水力资源的大背景，继续致力于以水电为主的清洁电力生产经营，努力提高发电能力，创建国际一流电厂，打造一流上市公司。
中国长江电力人力资源管理
人力开发
坚持以人为本、人力资源是公司第一资源的理念。把选好人、用好人、培育人、凝聚人、发展人作为人力资源出发点，建设一支高素质、高技能、高忠诚度的员工队伍，着力营造有利于优秀人才健康成长的良好氛围。为实现公司战略提供可靠的人力资源保障。
根据公司发展战略制定人力资源规划，确定合理的人员结构和人才需求数量，面向全国公开招聘优秀人才；公司本着“公开、平等、竞争、择优”的原则，为员工创造公平竞争的环境和发展机会，并适时进行岗位交流；根据实际工作需要，为员工组织形式多样、内容丰富的培训活动；公司正在完善科学合理的考核、分配、激励机制，以吸引人才、留住人才。
公司在20多年的水电生产过程中培养了一批过硬的专业技术和高技能人才队伍，现有中高级技术人员966人。公司历年来在满足自身工作需要的同时，还多次派出人员参与其他大型水电站的建设与运营管理，先后向全国电力系统输送各类技术和管理人才近 300人，充分发挥了人才基地的作用。
公司自成立以来，建立并逐步完善了以公开、竞聘为主要方式的管理人员选拔任用机制，生产技术人员主要采用内部培养考核上岗的方式。公司重视人才引进，采取在全国范围内公开招聘等形式，吸引和选拔国内著名院校的优秀毕业生加入公司；公司还注重引进外部专家学者和特殊人才，以充实和加强公司的高级管理和专业技术队伍。近三年来，共招录本科及以上毕业生及社会特殊人才 286人。
培训管理
重视员工知识与技能的培训开发是公司以人为本理念的最佳体现。公司通过岗位交流、后备干部培训、专业培训等形式不断提高员工素质，激发员工潜能，促进公司人力资本的增值。公司的培训以岗位职责和员工绩效管理目标为基础，统一规划、归口管理，各单位（部门）分工负责，分层实施，有计划地对员工进行企业理念、专业知识、操作技能和综合素质的培训。目前已开展的项目主要有：对入司新员工进行先集中后分散的岗前培训、对生产人员按岗位需求实施相关技能培训、对专业技术人员开展新知识和新技术培训、对企业中高级管理人员进行工商管理等相关知识的培训。
公司还与重庆大学联合开办电气工程及其自动化、技术经济、MBA等多个专业的研究生班、博士生班，并不定期地选派技术与管理骨干到国外进行培训，与国外著名公司相互交流。公司还重视内部师资队伍建设和内部培训师培养，充分挖掘和利用公司内部培训资源，鼓励下属生产单位通过公开招聘、试讲选拔等措施组建自己的内部培训师资队伍。
公司在提供各种培训机会的同时，为员工提供管理、技术、技能等多方面的职业发展渠道和宽松的内部流动环境，让员工能更好地发挥各自的潜能。
公司董事会下设薪酬与考核委员会，负责董事及高级管理人员的报酬及考核工作。按照《高级管理人员薪酬管理办法》，对董事会聘任的高级管理人员实行年薪制。年薪制度遵循责任、风险、利益相一致、与股东利益相一致原则，与公司利润总额、净资产收益率、安全生产、电费回收率、成本费用总额占营业收入的比例、发电量等业绩考核指标挂钩，有效约束、透明公开。
公司重视人才，视人才为最宝贵的资源。公司愿意为优秀人才提供优厚的薪资待遇，并愿意在改善员工工作环境、技术技能水平上不断进行投资。
公司实行以岗位绩效工资制为主，多种激励并存的薪酬激励体系。根据职位要求和工作责任范围核定岗位工资标准，根据员工的绩效考核情况兑现绩效工资收入和其他奖励性收入，使员工价值得到及时的认可，给员工以公平的回报和充分的尊重，以实现员工个人利益和公司利益的合理分配，谋求员工和公司的和谐发展；公司依法为员工办理各项社会保险并执行房积金、企业年金、企业补充医疗保险、带薪休假、健康疗养、定期体检等制度，以增强员工的安全感和归属感，提高员工的忠诚度；公司不断完善激励和约束机制，以调动员工的积极性和创造性，促进员工和公司业绩的持续提升。
公司充分保证员工利益，也期望员工在提升个人绩效和团队绩效上不断挑战自我、超越自我，为实现公司战略尽心尽力。公司目前的绩效考核，以个人绩效和部门绩效并重，既重视考核对员工工作业绩的评价作用，也重视对员工成长的引导作用。为激发员工的工作积极性和创造性，公司还提倡开展员工劳动竞赛和合理化建议活动，不定期分专业组织技能竞赛活动；公司也鼓励员工进行科学研究、技术革新和发明创造；公司还设立了总经理特别奖，对在生产、销售、管理等方面做出突出贡献的项目团队和个人给予重奖。
中国长江电力企业信息化建设进展
近几年长江电力股份有限公司信息化工作紧紧地围绕公司的中心工作，通过信息化建设不断促进安全生产和管理创新，坚持企业信息化建设和加强公司科学管理相结合，促进企业管理的标准化、流程化和集约化，促进员工队伍素质的全面提高，全面提升企业管理水平。坚持企业信息化建设服务于公司战略发展，服务于电力生产和经营的需要，致力于提高公司生产和管理效率，构建完善的公司管理模式，实现科学化管理。
在《三峡总公司企业信息化建设总体规划》和《长江电力公司信息化系统建设总体规划报告》的指导下，按照信息化建设工作统一部署和安排，公司信息化建设各项工作有条不紊地向前推进。电力生产管理信息系统（ePMS）在电力生产中的应用得到不断拓展和深化，成为公司统一的电力生产管理平台，ePMS推广至公司各生产单位,流域多电厂生产管理信息化框架基本形成；公司集成信息平台EIIS的建设实现了公司范围内集成的办公以及综合信息查询，为公司本部及各生产单位提供了统一、跨单位、跨系统的公文流转和综合查询信息化平台；ePMS与总公司用友财务系统NC接口开发，实现了总公司集团财务管理的需要；ePMS与总公司人力资源系统eHR的接口开发，实现了总公司人力资源盘点和组织机构、员工、薪酬等信息的集团一体化管理；总公司车辆管理系统推广至长江电力，为优化车辆管理提供了信息化平台。信息化建设广度、深度不断拓展，使公司的管理链条不断延伸，管理过程不断细化，促进了企业管理的规范化、科学化、集约化。
与此同时不断推进公司IT资源集中管理，整合和优化了公司范围内的现有资源，实行统一邮件系统，统一互联网络接入，共享服务器和网络资源，实现了IT标准产品集中采购，形成了IT资源集中管理、资源共享、协同工作的良好局面。
随着信息化建设的不断深入，公司员工信息化意识进一步增强，企业信息化文化正在健康培育，丰富了公司企业文化的内涵。
近几年是公司信息化建设丰收的时期，公司ePMS系统获得亚洲MIS管理创新奖、第十一届国家级企业管理现代化创新奖二等奖、《基于高度集成信息管理系统的电厂管理》获全国电力管理现代化创新成果一等奖。
1、电力生产管理信息系统(ePMS)建设促进一流电厂管理
2002年底开始，中国三峡总公司的经营战略发生了转变，由单独的项目法人向国家授权投资主体转变；由过去侧重于工程建设管理向工程建设和生产管理并重转变；由单纯的生产经营管理向生产经营和资本管理相结合的方式转变。整个公司正在向集团化方向发展，同时建设和经营管理多家水电厂。启动于2001年的三峡电厂生产管理信息系统（ePMS）正是适应这一转变的又一信息化建设成果。三峡电厂生产管理系统(ePMS)是继三峡工程管理信息系统之后，总公司成功组织和实施的第二个企业级大型集成化信息化建设项目，是总公司信息化建设的又一重要里程碑，弥补了总公司信息化建设在电力生产领域的空缺。ePMS系统2002年5月正式开始实施，2003年1月各个模块逐步投入正式运行，2003年12月系统正式验收，在国内开创了电厂接机发电准备与配套管理信息系统建设同步进行的先河。
该系统以构建集成化的发电企业电力生产经营管理平台为目标，引进国外先进的EAM/ERP管理软件平台和管理理念，以强化电力生产管理与IT技术相结合为指导思想，体现“洋为中用”、“引进系统的同时引进一套先进的管理思想”、“以现代企业管理思想方法带动信息化建设”、“以信息化建设促进现代企业管理”的特点，按规范化、标准化的要求开展系统设计与软件开发。系统实施、开发等方面坚持引进、消化、吸收，自主掌握设计开发方法。在实施方面，主要以“先僵化、后优化”，“以我为主，用好顾问”等作为指导原则。通过部分流程的再造，并结合中国国情对部分功能（如安全可靠性管理、运行管理、人力资源管理、财务管理等）进行了自主开发，实现了将发电企业生产的全部流程通过同一平台进行管理，各子系统高度集成（关联），数据高度共享和严格受控，全面满足三峡电厂设备维护、物资、电厂运行管理、安全与可靠性、计划合同、文档、人力资源和财务的综合管理需要。通过与电力生产过程控制的实施系统紧密集成，设备的状态信息、故障信息、操作信息、过程记录信息实现了共享，并能根据采集的电力生产过程信息进行设备可靠性指标的分析，并可自动生成缺陷报告和维护、检修工单，保证了资产能够得到及时、准确的检修。采用PDA技术，实现了巡检数据、点检数据的自动导入与分析，提高了设备故障的前期预警机制，可有效防止事故的发生与扩大（已多次发现水冷机组定子线棒漏水的故障）。采用PDA技术，实现了物资入库、出口、盘点的自动化，提高了物资仓库管理的效率和准确率。实现了部分专家系统的功能，如缺陷管理专家系统，能够根据系统中登录的缺陷历史数据，分析设备历史故障情况，对设备的当前故障的检修提供决策支持，同时根据设备的故障分布和频度，为设备改造提供辅助决策。企业关键绩效指标（KPI）管理系统，可辅助分析企业关键绩效指标的变化趋势，提出影响企业关键绩效指标的关键因素，通过灵敏度分析，提出改进KPI指标的建议等等。
ePMS系统的成功建设，实现了以计划管理为龙头、以财务为核心、以资产（设备）管理为目标、以工单为中心载体，采用信息相关性技术，将生产管理中设备与人力、物资、技术、安全、成本等信息关联起来，最大限度地提升企业管理水平的ERP系统，为三峡电厂提供了科学、规范和统一的信息化管理平台，各部门和员工在该平台上协同工作、快速反应，提高了工作效率，加强了各项工作的计划性，同时为三峡电厂保障安全生产和严格监控生产成本提供有效平台，初步实现了生产管理数据标准化、业务流程规范化、信息处理和事务处理集成化、生产与经营管理科学化，促进了管理理念更新和组织结构优化。ePMS系统实施过程，始终贯穿着管理理念更新、工作流程优化以及工作方式变革。ePMS系统的成功实施对机构调整、组织结构和人力资源管理的优化有重大促进作用，使三峡电厂基于创建国际一流水电厂所设计的组织结构扁平化得以实现，使三峡电厂精益型生产管理体系成效显著（总装机容量18200MW，定员370人；当前装机容量9100MW，员工255人，均为国际先进水平），全面提升了三峡电厂的现代化管理水平和效率，为三峡电厂创建国际一流电厂打下了坚实的基础。
以流域多电厂集中管理为实施思路，2004年8月启动了ePMS系统在长江电力股份公司下属葛洲坝电厂和检修厂、梯调通信中心等单位的电力生产管理的推广实施，目前，已经将ePMS应用推广到葛洲坝电厂以及检修厂等所有发电资产的运营管理。ePMS系统在梯调通信中心实施2006年上半年建设完成，标志着公司目前的电力生产管理平台建设的完成。
2、企业信息集成系统的建设为公司提供协同工作平台
为适应公司跨地域、多点多项目管理的需要，2005年初，公司启动基于生产管理信息系统ePMS基础之上的企业信息集成系统EIIS的建设。
该系统基于WEB方式，形成了统一的办公自动化和信息发布平台，实现信息共享，并实现网上公文流转等工作流管理，实现了移动办公。
该系统与ePMS文档管理实现无缝集成，与ePMS文档管理一道构建公司文档管理库，形成公司统一的技术文档和管理文档知识库，数据根据授权高度共享；采用公文流转审批机制，在全公司内部提供互审互批功能，在统一的协同工作平台上各岗位互相协作，极大地提高了工作效率；EIIS提供了ePMS及其他业务系统各功能与业务数据查询，如采购信息、设备信息、工单信息、水情信息、发电信息、安全信息、计划合同管理信息、财务信息、固定资产管理信息等，为公司领导动态掌握生产和管理业务提供最直接的依据。
3、长江电力信息化建设推进了总公司的集团化管理
（1）与总公司财务系统接口
在2004年推广财务集中核算信息系统的基础上，长江电力、财务公司2005年实施了用友NC财务核算系统，真正实现了总公司范围内同一平台下的财务集中核算。形成了三峡总公司集中式财务管理模式，促进了总公司内各成员单位会计核算和财务管理工作的规范化、程序化、标准化,为执行总公司财务管理制度、规范会计核算流程提供了统一的信息技术平台。
由于公司各生产单位采用ePMS财务管理模块进行财务核算，与总公司及公司本部统一使用的财务NC系统并没有现成的集成关系。在ePMS财务与NC接口实现之前，公司本部采用手工或其他方式将各生产单位的财务数据录入NC系统，以满足总公司财务管理的需要，一方面工作效率较低，同时不可避免的出现数据准确性问题；另一方面，即使采用手工方式录入数据，也并不能完全满足总公司财务管理需要的深度和广度，因此，必须建立起ePMS与NC之间的数据接口。2005年，公司启动该项工作，实现了ePMS财务凭证传输至NC，同时按照总公司要求，在全公司范围内统一了财务科目，这样，只要ePMS系统中每发生一笔费用，都会准确无误的传输至NC系统中，达到了总公司财务管理的要求。
（2）与总公司人力资源系统接口
2005年总公司启动人力资源管理系统实施，包括职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理等模块、岗位管理、福利管理、劳动合同管理、招聘管理、培训管理、考勤管理。长江电力按照总公司要求全部启用eHR对人力资源进行管理。公司调整了公司人力资源应用的策略即：公司本部及各单位人力资源管理专业人员使用eHR系统，而各生产单位主要使用ePMS人力资源系统作为日常工作的平台，包括薪资、福利等查询，考勤也在ePMS中进行登记，通过ePMS与eHR的接口完成上述功能。
根据eHR的要求，总公司范围内必须统一人力资源基础数据包括人员编码、岗位等，其他信息系统都引用eHR的数据，做到规范、统一和标准；因此，目前公司ePMS和EIIS等系统中关于人力资源基础数据部分都通过接口由eHR统一派发到各相应系统，从而保证数据的完整、统一。
因此，通过ePMS与eHR人力资源管理系统接口的实施，实现了总公司组织机构、人员构成等人力资源的集中管理。
4、不断完善创新IT治理结构稳步推进信息化建设
为适应公司发展战略和管理变革需要，公司编制了企业信息化建设总体规划，作为指导今后3到5年公司企业信息化建设的框架文件。该报告界定了：与企业战略配套的信息化建设总体目标任务；信息系统总体架构；组织推进体系；列出若干项目、工作包及分步实施计划；指明边界条件：合理控制信息技术使用成本，提高使用效率，强调资源共享、步调一致、规范有序建设。按照“创新思路、服务运营、规范标准、体系完备”的方针稳步推进企业信息化建设和管理创新。规划通过落实分解到年度工作计划安排而付诸实施，通过相关业务线条上细化年度工作目标任务并实施年度IT绩效考核来落实。公司各部门、各单位根据公司信息化建设总体规划和各专项规划，编制年度信息化实施计划，根据项目性质组成专门小组，对预算、立项报告和技术方案进行审查，对技术经济合理性进行充分论证，提出审查意见，规定责任部门。重大项目须按照统一配置资源的原则在公司范围内成立联合工作组或者采取派出制的模式提出项目组织实施方案，报公司领导审定后统一组织实施。
建立和形成与公司信息化建设相适应的信息化组织推进与职能管理体系，成立了以公司领导挂帅的企业信息化推进体系，推进企业信息化工作。各生产单位也都设立了信息化专职人员，组织、协调本单位信息化工作。统一管理、协同工作、分工明确信息化组织推进体系已经初步建立。
建立了与公司信息化建设相适应的制度保障体系，包括面向资源的管理制度和面向项目的管理制度，出台了信息化项目立项及技术方案审查管理办法、基础设施建设、IT配置标准、病毒防治及安全管理、信息系统开发与应用等信息化相关管理制度，形成了公司信息编码标准，将信息系统建设与运作管理纳入规范有序的轨道，使信息化建设有章可循。
加快企业信息化发展的战略目标及措施
为更好满足今后公司经营业务及市场竞争下的人、财、物、信息资源的统一、高效使用与管理，公司信息化建设正在围绕更好服务于战略发展需要，全面服务于企业经营管理各环节，在公司范围内形成大力倡导管理创新的企业文化，结合公司组织结构调整和业务重组，充分利用信息技术，建立满足公司协同运转、高效管理和科学决策所需要的综合管理信息平台，为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进公司的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高整体创新能力、经济效益和市场竞争力。信息化建设将在提高认识、深化管理的基础上与时俱进，实现科学化管理与信息化有机结合，互相促进，在促进公司管理创新方面发挥愈来愈大的作用，成为公司实现战略发展目标的必不可少的重要技术支撑和管理支撑。
1、中国长江电力股份公司企业信息化发展战略
应对公司发展，全面服务于公司经营业务各环节，强调资源优化配置和集中、有效的管理，关注信息资源深度开发利用，立足现状，放眼未来，循序渐进，统筹安排，在良好的企业信息化文化氛围中，基于有效可靠的安全机制和统一的标准、制度、规范，有条不紊推进企业信息化建设。
2、信息化建设目标
以公司发展战略规划为基础，在公司范围内形成大力倡导管理创新的企业文化，结合公司组织结构调整和业务重组，充分利用现代信息技术，经过三到五年的努力，建立满足公司协同运转、高效管理和科学决策所需要的综合管理信息平台、为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进公司的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高整体创新能力、经济效益和市场竞争力。
- 近期目标：首先做好公司信息化建设总体规划，与此同时，完善已建立及正在实施的核心业务系统：
- 中期目标：在公司范围内推广ePMS系统的应用，在电力生产方面形成行业ERP系统，推动公司内信息资源的进一步整合与共享
- 远期目标：结合公司发展的战略要求，建成公司级的统一ERP综合管理信息系统，以信息化提升公司的整体创新能力和市场竞争力
3、企业信息化建设的指导方针
贯穿于公司发展战略实践及与之匹配的企业信息化建设始终，目的是确定工作原则，在配套的一系列信息管理制度、规范、标准约束下，按照程序化工作步骤协调一致开展、推动企业信息化建设工作，实现各阶段目标。
鉴于公司信息化建设的现状，为达到上述目的，公司信息化建设指导方针可归纳为：“创新思路、服务运营、规范标准、体系完备”。
4、关键措施
为确保信息化建设的顺利、有效实施，针对公司信息化建设存在的若干问题，在若干方面采取相关的关键措施。
（1）规范业务流程、强化管理基础，加强BPR和管理创新
围绕公司战略发展，在公司范围内进行必要的业务重组，实现业务流程的规范化、标准化、科学化，为信息化建设创造成功的条件。
切实加强管理基础工作，建立高效的组织机构和科学规范的业务流程，建立健全各级岗位责任制，梳理各种规章制度和管理流程，建立规范、协调、高效的管理运作体系。
（2）提高认识的基础上统一认识
在经济全球化和信息化的新形势下，人才、资本、信息并列为企业三大资源，因此应从战略高度提高对企业信息化建设重要性的认识。加快企业信息化建设，既是三峡总公司“四个转变”的需要，也是适应外部环境变化的需要。
加强宣传，组织各种形式的信息知识学习和培训，提高全体领导和员工的信息意识，营造通过信息化增强公司核心竞争力的文化氛围。进一步更新观念，提高认识，增强紧迫感，把加快信息化建设作为提高公司持续发展和管理创新的重要手段。
（3）组织保障
建立和形成与公司信息化建设相适应的信息化组织推进与职能管理体系，明确各层次的分工与责任。
（4）强化信息化工作责任
强化领导和员工的信息化工作责任，充分调动各级领导和员工参与信息化建设和应用的积极性和创造性，把信息化工作纳入年度绩效考核体系。根据信息建设总体规划制定年度工作计划，各单位、各部门根据公司确定的年度工作计划制定部门工作计划，贯彻落实到具体业务岗位中去。
领导重视是信息化工作开展的前提，员工是管理改进和创新的主体、也是信息化建设与应用的主体力量。通过采取各种具体措施，增强各级领导和员工的信息化工作责任感。
（5）制度保障
建立与公司信息化建设相适应的制度保障体系，包括面向资源的管理制度和面向项目的管理制度，将信息系统建设与运作管理纳入规范有序的轨道。信息资源基础标准和信息系统建设项目管理流程要投入资源优先建立。
（6）加快关键应用系统的建设和使用
加快公司级应用和关键业务应用系统的建设，特别是多电厂生产管理系统、公司信息集成系统、集中财务管理系统、公司人力资源管理系统、知识管理系统、公司移动办公系统。
同时加强对领导和员工的培训，提高应用系统的使用水平，促进员工工作效率的提高和公司效益的提升。
（7）经费保障
公司信息化建设的资金筹措应该通过列入公司年度预算，由公司信息化管理办公室和分管信息建设领导审定，具体项目经论证、审批后实施时支用。保证信息化建设资金到位及投入产出较大。
（8）加强人才与队伍建设
做好公司信息化应用全员培训工作，针对每个工作岗位信息化管理办公室提出信息化应用的具体培训要求。注重在关键业务部门培养既懂管理又懂IT知识的复合型人才，把信息技术作为管理的重要手段，作为每个岗位的上岗基本技能要求，通过培训持续提升员工技能。
信息化应用的关键部门和单位要设置信息化建设专门岗位，一般应用部门和单位要设置信息化建设兼职岗位，并配备符合条件的人员。要从重点培养、业务培训、薪金待遇等方面形成有效的激励机制，确保整个队伍建得成、留得住。
在充分发挥内部资源的基础上，积极利用外部优势资源，包括取得同行专家的指导和同行企业的参与和支持。
（9）确保信息系统安全
针对信息安全构成严重威胁的突出问题，加强信息化安全教育和岗位培训，普及信息化安全知识，提高员工维护信息安全的法律意识，防止跨角色修改信息和泄露信息系统使用密码等各种不良行为。
积极使用信息与网络的加密、识别、过滤、控制和抗干扰等安全技术，加强网上信息资源的安全保护，增强网络的可靠性和生存能力。
制定和不断完善信息化安全管理和运作体系，加强信息化安全的审计监督。
（10）建立信息系统评价体系
信息化项目建成后，除完成验收外，应建立一套完善的系统评价体系对其管理效益、经济效益进行分析和评估，指导将来信息化项目建设投资的审核。
公司信息化建设经过近几年的努力，取得了长足的进步，为公司电力生产和经营管理奠定了良好的信息基础，但是我们在看到成绩的同时，还必须正视存在的差距和不足。总体而言，公司各经营业务、各单位、各部门间信息化总体水平还存在发展不均衡、现有信息系统应用深度还不够等问题，信息资源开发利用深度、广度有待加强，公司信息化在制度建设与执行、推进力度、资源管理、绩效考核等方面提高的空间还很大。主要表现在：
1、管理水平和管理理念有待提高和创新
作为企业信息化建设管理基础设施的管理体制、运行机制、业务流程、工作程序等方面，还不同程度地存在业务流程不清晰、职责不到位、管理程序和制度不健全或得不到充分落实的现象。这不仅制约了已有信息系统的深入推广应用、发挥更大作用、产生更大效益，也给今后企业信息系统的进一步推进、实施应用带来了障碍和困难。公司的发展和信息化建设需要进一步的管理创新，以进一步加强人、财、物、信息等企业生产要素资源的共享、优化配置、充分利用。
2、对企业信息化建设的认识理解有待进一步提高，责任意识不强
对信息系统建设认识存在误区，没有真正把信息系统提高到促进企业管理变革和创新、增强企业竞争力、是企业战略和文化的重要组成部分的高度上。业务部门在信息系统应用推进方面的主动意识和责任意识有待进一步加强。
3、缺乏完整的信息资源基础标准体系
公司缺乏完整的信息资源管理基础标准体系，已有的一些标准没有在公司范围内全面贯彻执行，应用集成和信息资源整合还有较大的提升空间。
4、企业信息化综合应用水平有待进一步提高，信息资源开发与应用的广度深度不够
公司范围内集中的财务管理和人力资源管理信息系统、计划合同管理系统、物资管理系统等需要进一步推进、深化应用，ePMS系统的应用深度及广度还需要进一步拓展，多电厂集中管理的电力生产经营管理信息系统还有待实现；EIIS的功能拓展和深化应用还有待加强。
信息系统对公司管理决策的支持还很有限，数据资源也没有得到深入挖掘和利用。
5、信息化建设人才比较缺乏
随着公司信息化建设范围、深度、广度不断加大，信息技术专门人才，特别是IT复合型人才为数甚少，不能很好地满足信息化建设的需要。
6、信息基础设施建设及管理需要统一和加强
广域网络、数据中心的建设和管理需进一步加强。
7、信息安全意识和安全措施比较薄弱
员工的信息安全意识薄弱，信息安全管理体系和制度还不健全，没有实现信息安全的集中管理与控制和实施多层次的安全保障措施，安全与审计措施不完整，信息安全存在风险。
