归核化战略

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　　结合80年代以来战略管理实践的发展，美国战略管理学家马凯兹进一步提出了归核化战略的新概念。1990年马凯兹（C．C．Markides）在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》。此后的几年里他陆续发表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归核化》。据马凯兹分析：80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。

　　所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。

　　归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化.

　　归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的并购。按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强化企业的核心业务，通用电器在实施归核化战略的过程中为了强化核心业务，不仅出售 回收了110多亿美元的资本，而且将这些回收的资本投向了其更有竞争力的领域，购进了一批其核心能力相关的资产，进一步增强了其核心业务。

　　美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施归核化战略。归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展到一定阶段的产物。

　　欧洲大企业的这一战略转换比美国晚5~8年，上世纪90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。而日本一些大企业则以调整企业发展战略、突出企业经营重点为主，实施归核化战略。这一切都说明“归核化”是竞争的需要。

　　归核化(Refocusing)一词由英国学者Markides首先提出，其内容是用来描述美国企业20世纪80年代以来降低多元化水平的企业战略或动态过程。Markides把归核化定义为：公司决定降低它的活动范围来集中于它的核心业务。从该定义可以看出，归核化针对的是多元化的企业，对专业化企业而言，不存在归核化问题，而且主要是针对多元化程度较高的企业。归核化总是以多元化的对立面出现，但归核化战略并不是简单的反多元化，而是对过度多元化的修正，其战略实施的结果通常仍然是企业的多业务经营状态，而非一定是回归单一业务。归核化后，企业内呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。归核化的目标是通过向核心业务(一个或多个)的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力^[1]。

　　学者Olivier Germain认为，归核化战略在降低业务范围的同时，也包括对核心业务的整合和加强，最终使企业的竞争力得到提高。剥离非核心业务和整合构建核心业务是相互联系的过程。比如美国企业的归核化浪潮就有两个鲜明的特点：第一，低度多元化；第二，兼并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。前者是对非核心业务的清除过程，后者则是核心业务的整合和构建过程^[1]。

　　我国学者祁顺生认为，归核化主要是指企业在实施多元化经营失败或者绩效不佳时，采用各种手段清除非核心业务或非主营业务，从而加强或重构核心业务的战略选择。他在《归核化战略》一书中，对归核化有以下两个方面的理解：一是理论方面的抽象，所谓归核化战略，就是企业针对过度多业务经营状态，根据自身的能力水平，围绕价值创造这个核心目标体系，重新确定内部规模和业务范围的一种经营战略。二是实践方面的理解，所谓归核化战略，采用企业组织重构的方式，或通过资产剥离、分立以及集中、撤退等多种战略手段，以“回归主业”和主业重构的表现形式，降低企业多元化经营的程度，将企业经营战略的重点放到核心业务上来^[1]。

　　第一，前提是多元化企业。对专业化企业而言，不存在归核化的问题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。

　　第二，结果仍是多元化企业。由于其前提所决定，企业实施归核化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。

　　第三，过程是多种策略的综合运用。

　　第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。

　　美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点：第一，中度多元化。归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低。第二，兼并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。

　　跨国公司发展战略的“归核化”，即强调一元化和集中化。20世纪90年代以来，多数企业实施归核化战略。其要旨是，把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部竞争环境日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择。实施归核化战略的主要措施有：

　　一是并购，即为强调核心业务而并购相关企业和部门；

　　二是分拆，即为强化经营力度而将一个公司拆分为两个或更多个；

　　三是重组，即为加强核心业务而重新整合业务和分公司；

　　四是剥离和战略性外包，即跨国公司通过撤销、出售、外包等多种形式，不断将非核心业务剥离出去。其中，非股权参与的外包形式尤其引人注目。

　　跨国公司将非核心的生产、营销、物流、研发甚至非主要框架的设计活动都分包给成本更低的发展中国家的企业或专业化公司完成，不仅减少了固定投入成本，而且达到了在全球范围内利用最优资源的目的。目前，项目外包已广泛应用于产品制造、IT服务、人力资源管理、金融、保险、会计服务等多个领域。伴随着经济全球化的深入发展，国际项目外包市场近年来迅速扩张。

　　美国GE公司的归核化改革取得了惊人的效果，1991年，GE公司销额达602．36亿美元，是1980年的2．4倍，利润为44．35亿美元，是1980年的2．9倍，员工总数为28．4万人，是1980年的70%。在归核化浪潮中，GE的归核化策略被作为一般规律广泛得到采用。通过对GE公司等归核化先行企业的研究，学者们总结了企业在归核化过程中主要采取的几种策略：

　　第一，明确界定公司未来发展的业务领域。1982年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大事业类别：高技术、服务和传统事业。在圆圈之内的事业是韦尔奇有意继续保有及经营的事业，共有15项，它们已是或有可能成为市场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭或出售。

　　第二，公司内部合并。GE公司将1980年的64个事业部，合并为38个事业部，又于1987年合并为13个事业部。

　　第三，出售企业。对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的，就将该企业出售，从该行业中撤出。1981-1992年间，GE公司出售了大量的行业和企 业，回收资金总额达110亿美元。

　　第四，收购企业。对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快速地达到目标或扩展至全球市场。1981-1992年间，GE公司大量的收购企业，交易金额逾百亿美元。

　　第五，合资合作。对有望达到或已经达到目标的企业，广泛采用合资合作方式，迅速达到目标或扩展至全球市场。GE公司是一个典型的先发型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取内部方式来发展，以至形成了“不是在此发明(NIH)”的综合症，即排斥对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意。从此，GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地位或将这个位置扩大到全球范围内。

　　第六，强化优势。对达到目标或接近目标的企业，进一步提高和强化其竞争优势，使其在未来竞争中充分发挥作用。

　　20世纪80年代初，美国企业由于受到来自日本和欧洲企业的冲击，采取了剥离无关业务的行动，理论界一开始将其称之为“反多元化”，直到1990年来自英国伦敦商学院的学者Markides在其博士论文中将这一行为归纳为“归核化”。“归核化”这一概念提出后很长一段时间，众多学者将其简单视为企业收缩战略，但是企业归核化战略并不是单纯的反多元化，而是对过度多元化的修正，实施后企业仍将保持多业务经营状态。我国学者祁顺生认为，在业务发展的选择方面，企业归核化战略不是单指“回归主业”这一主要的表现形式，还包括了对企业主业进行重构的内容。归核化战略强调核心能力的培育、维护和发展，认为核心竞争力是企业竞争优势的来源，重点在核心行业价值链上建立优势。通过向核心业务的回归以及集中企业优势资源来提高企业整体竞争力是归核化战略实施的目标，归核化后，企业内无关或者低度相关的业务逐渐转化为中度或者高度相关。

　　1、核心能力理论

　　企业实施归核化战略的关键是确定自身的核心能力，核心能力理论认为核心能力是企业在资源积累的过程中培育的领先行业内其他竞争对手的一种特有的能力，能够使企业生产的产品或者提供的服务在行业内处于优势地位的能力。实施归核化战略需要将重心放在核心业务的开拓和维持，关注具有较好发展前景的业务单元，建立良好的市场影响力。

　　2、资源基础理论

　　企业资源可划分为同质性资源和异质性资源，异质性资源包括企业内部知识、经验等。资源基础理论认为企业的竞争优势是建立在拥有的异质性资源之上，由于非完全流动性的存在，对异质性资源的把握提高了其他企业模仿的难度，从而使得企业获取超额利润。归核化战略需要合理配置企业资源，独占异质性资源从而建立企业竞争优势。

　　学者们对80年代末以来大企业的归核化战略调整行为进行了研究，同时发现GE公司的数一数二原则简单明了，很快传遍各国，成为各国大企业进行行业选择时的指导原则。所谓数一数二原则是指：GE公司的任何产品在本行业市场上应占据第一、第二位置；现有产品中如果经过整顿、组合、并购等方式仍无法达到第一、第二位置目标的，就必须关闭或出售，公司从此行业中撤出。“数一数二”既是企业归核化的原则，同时也是企业要达到的目标。

　　国有企业实施归核化战略可以通过缓解委托代理问题、提高经营管理效率和释放内部资源效能三种方式促进企业风险承担水平的提升。

　　首先，归核化有利于缓解委托代理问题，进而促使管理层增强风险承担意愿。代理理论认为，管理层具有风险规避倾向。为避免因投资失败而导致风险损失及资源占用，管理层可能会放弃风险较高但净现值为正的投资项目，而选择保守性的投资策略，从而产生过度规避风险的代理问题。

　　同时，大量研究发现，多元化企业组织结构和业务的复杂性增加了信息不对称程度，更容易导致管理层机会主义行为(戴德明和邓璠，2008)，进而影响企业投资决策的风险偏好。此外，国有企业存在着“所有者缺位”的产权特性以及中小股东搭便车情况，导致了“内部人控制”，使得国有企业代理问题更为突出，更易遭受过度多元化经营带来的负面影响(张纯和高吟，2010)。但伴随着企业归核化战略的实施，公司内部经营范围随之收缩，这在一定程度上有助于缓解多元化经营带来的信息不对称(Krishnaswami和Subramaniam，1999)，进而有利于内部监督效率的提升(Denis等，1997；周杰和薛有志，2012)。并且，随着企业多元化程度的降低，市场能够更准确地评估企业价值，企业与资本市场的信息不对称程度能够得到缓解，进而抑制管理层从个人利益出发而进行的扩张行为，减轻代理冲突，有助于公司价值提升(崔世娟等，2009)。

　　其次，归核化有助于提高企业经营管理效率，进而增强管理者信心，促进其更积极地承担风险。基于管理效率理论，企业多元化程度过高，导致企业资产规模和差异性超过最佳临界值时，管理效率会呈现递减趋势(王正斌和洪安玲，2005)。同时，企业过度多元化会减少管理者对核心业务的关注度，进而影响企业核心竞争力。而企业管理效率低下及核心竞争力的不足，必将影响企业风险承担水平。归核化战略的实施有助于管理层专注于核心业务，实现管理专业化，提高管理效率(Kaiser和Stouraitis，1995)，进而提升风险承担能力。此外，归核化资产剥离有助于改善企业绩效(唐清泉和李萍，2016；崔世娟等，2009)。根据归因理论，管理者容易将业绩提升归因于自己的努力，从而对项目风险程度的判断能力更加自信，而管理者自信程度的提升对企业风险承担有促进作用(余明桂等，2013a)。

　　再次，归核化有助于释放企业内部资源效能，提高其资源利用率，进而促进企业风险承担水平的提升。由于企业资源具有有限性，若企业过度多元化经营，将使得企业资源更加分散，主营业务难以得到充足的资源支持。而资源的匮乏，将使企业在进行投资时面临较大的资源约束，导致投资效率低下，增加投资失败的风险(连玉君和苏治，2009)。因此，企业的资源禀赋和资源可得性将对企业的风险承担产生重要影响(张敏等，2015)。

　　因此，企业通过实施归核化战略，围绕企业核心业务对内部资源进行重新整合，有助于消除因多元化产生的资产“负协同作用”，集中企业有限的技术经济资源支持核心业务，进一步优化资源配置。最后，鉴于企业风险承担是一项资源消耗性活动，具有很强的资源依赖性，适度的资源供给有利于企业提升风险承担水平(卢馨等，2013)。因而，企业归核化战略的实施有助于通过释放企业内部资源效能、保障资源供给、提高企业资源利用率等促进企业风险承担水平的提升。

　　企业调整发展战略，重新确立经营结构，回归核心业务，是对技术发展及市场变化的适应性调整，是对外部环境及内部资源变化的综合反应。导致国际范围“归核化”运动的主要原因有 ：

　　一．企业尽可能地集中资源，才能满足技术发展高度和加工深度的要求，才能保持稳定发展。

　　在现代技术结构中，数字电子技术、基因工程、新材料生产技术、多媒体技术等高新技术，都具有创新难度系数大、系统发展要求高的特点，知识更新非常频繁。同时，由于这些技术领域蕴藏着巨大的未来发展商机，因此，这些技术领域的竞争十分激烈。进入高技术领域发展的企业，如果多跨产业、多元化经营高新技术产品和传统技术产品，就很难深入所有的业务领域，掌握各项技术的关键环节，很难在所有的业务领域都达到顶点水平。没有技术领先优势，就没有市场优势。在高新技术领域，能否及时地推出新产品，是否具有技术领先地位，对企业的市场占有率及市场扩展潜力有决定性的影响。这就要求知识密集型企业尽可能地集中智力资源和资金，沿着企业主要技术所导向的路线，进行持续的和系统性的研究与开发，不断推出最新技术成果，保持企业在主要业务领域的技术领先地位。美国的英特尔公司、微软公司、瑞典的爱立信公司、芬兰的诺基亚公司这些企业从事专业化经营的成功经验，对掀起“归核化”运动具有显著的示范效应。 　　

　　社会生产过程深化使知识与技术成为企业发展的重要要素，在这种条件下，产业的技术特性决定了企业的经营结构。如果企业所拥有的主导技术能被有效应用的领域有限，企业拓展经营范围的空间也有限；如果企业准备进入的产业对技术积累有较高的要求，那么，企业偏离核心业务进入技术非相关领域，就会丧失经验优势。而且，由于在新的业务领域开始经营，必须购买新技术，使企业若把技术投资分散在多个方面，势必降低主营产品的创新投入，危及企业在主要市场上的竞争能力。例如，美国苹果公司发展起来后，把经营摊子越铺越大，影响了其在个人电脑方面的创新投入，结果是削弱了自己核心产品的市场竞争能力，招致连年亏损。1996年，苹果公司把下属员大的生产基地转让给SCI公司，自己集中资源进行专门性的新产品研究开发业务，收到较好的效果。1997年第4季度，苹果公司的帐面上再度出现盈利。

　　二．归核化使企业集中同类业务市场，提高了企业对新技术的应用水平。

　　1995年，美国电报电话公司(AT＆T)宣布退出电脑生产领域将公司一分为三。三个独立的公司分别为通信服务公司、通信设备公司、计算机信息服务公司。AT＆T公司自从1984年被政府反垄断机构分解后，一直通过多元化经营，避免在单一的业务领域形成过高集中度。十几年来，AT＆T下属公司的业务跨越十多个产业，包罗万象。由于各部门都只关注和强调自身的发展，相互之间时有冲突，致使AT＆T的核心业务一一通信服务无法重点发展，限制了新技术的应用效益。1994年，美国国会通过放松电信业管制的新立法，允许长途电话公司经营地区电话业务，允许进入移动通信、有线电视和其它传播服务领域。为了发挥在通信服务技术方面的优势，扩大通信服务新技术的应用规模，竞争网络信息服务等新市场，AT＆T决心摆脱技术非相关业务的掣肘，扩大核心业务规模。为此，AT＆T把竞争力较弱的个人电脑生产和通信设备生产分离出去，企业只保留通信服务作为核心业务。一分为三以后，独立经营的通信设备公司也完全按专业化的方向确定经营范围，不惜把业务金额高达30—40亿美元的电脑系统运作和系统管理承包给IBM公司，以便集中精力研制通信设备。AT＆T公司则分立之后的1998年，与英国电信公司合资建立了国际通信服务公司，扩展通信服务的国际市场。1998年7月，AT＆T公司宣布收购TCI公司。TCI公司原来的经营业务包括闭路电视、计算机网络服务和移动通信，AT＆T借购并TCI公司之机进入了地区电话通信服务市场、网络服务和闭路电视服务等领域，并实现了一网三用，最大限度地提高了信息传输新技术的应用范围。在AT＆T的企业重组中，扩大通信服务和信息传输业务是一系列分立、合资及购并行为的最终目标。通过调整，AT＆T公司形成了外向国际通信，内向地区通信、网络服务的专业经营体系，并且通过一网三用，提高了技术应用的规模经济水平。

　　参照美国GE公司等多元化企业的成功经验，中国大多数多元化企业都有进行战略调整、实施“归核化”策略的必要性。

　　一．归核化体现了多元化企业扩张的应有节奏，体现了企业资源配置的优先次序，为中国企业多元化过程中的盲目扩张行为敲响了警钟。

　　归核化不是多元化的终止，而是促使企业回归核心业务，并为企业开展以核心能力为基础的多元化创造条件，它一方面体现了企业资源配置的优先次序，即加强对核心业务的支持；另一方面体现了多元化企业扩张的应有节奏，即应在某一行业确立竞争优势，争取“数一数二”的地位，然后在开始在其他领域的扩张。GE公司这么做了，GE公司取得了成功；很多公司效仿GE公司，也获益不浅。中国企业在这方面有很深刻的教训。万宝冰箱在20世纪80年代就达到了百万台的年产量，当时已脐身于世界最大冰箱生产厂的行列。接下来万宝公司一下子兼并收购了省内外几十家企业，经营领域涉及到洗衣机、电饭锅、微波炉等好几个家电系列，结果使得企业陷入因境。万宝集团多元化经营不成功的要害是进入新领域过早并且节奏不对，采取的齐头并进，全面铺开的战略，即没有体现资源配置的优先次序，有没有考虑到扩张的时机和节奏。熊猫彩电在20世纪８０年代也曾有过不错的业绩，但进入９０年代以后，由于盲目进入通讯、计算机制造、ＶＣＤ、洗衣机、寻呼机、空调等多个领域，对自己的主营业务没有清晰的定位，致使不仅多元化经营没搞好，反而连带着使熊猫彩电的品牌形象也受到了损害。以桌面排版技术起家的巨人集团在实施多元化时，曾在不到１年的时间里推出了１００多个品种，最后招致全军覆没，这是全面铺摊子、搞无限多元化的典型。这方面，中国也有成功的例子。青岛海尔集团不仅主营家电而且也涉足厨房设备和保健品，但海尔的“循序渐进”不同于万宝的“齐头并进”，按海尔人自己的说法是，“在涉及的每一个领域都要做到前三名”，这体现了归核化所倡导的“数一数二”法则，所以海尔的多元化经营比较成功。

　　二．归核化有利于中国多元化企业培育核心能力。

　　企业现有经营领域与未来的经营领域之间必须进行良好的整合，这不仅是培育和提高企业核心能力的要求，而且也是企业成长的重要战略措施。归核化要求企业对自己的业务有清晰的认识和明确的定位，以此为基础对企业现有经营领域进行良性整合，归核化既要求企业剥离非相关业务，从相关度较低的经营领域里撤退，又要求企业加强对核心业务的扶持和扩张。企业对现有业务的认识和判断，以及对未来发展方向的选择，有利于企业将那些技术含量高，市场潜力巨大的业务确立为企业的核心业务；确立了核心业务之后，集中资源对核心业务的全力支持，由于企业在该领域形成持续的竞争优势，并有可能将这种竞争优势最终转变成为企业的核心能力。在这方面，中国有的企业已经走在了前面。

　　以浙江横店集团为例，横店集团创建于1975年，创建时是一个专业化的丝厂，后来通过一体化的方式成功地创办了针织厂、内衣厂、印染厂、纺织厂等不少厂。进入80年代以后，各地乡镇企业蓬勃兴起，轻纺行业竞争日趋激烈，企业领导人徐文荣提出，必须跳出轻纺行业圈子，发展技术含量高的产品。他力排众议，果断地抓住机会进入了磁性材料新领域。到1983年，从事磁性材料的职工只占职工总数的9%，但所创利润却占了24.6%。第二年，创利润的比例提高到了41.72%，搞磁性材料的职工人数比例却下降到了7.5%。经过多年的发展，磁性材料变成了横店集团的主导产业，横店成了“中国的磁都”。80年代中后期，国家实行治理整顿，横店集团从实际出发，进行了具有归核化性质的企业改革，提出了“稳定轻纺、发展磁性、开发化工”的调整方针，采取“关一批、转一批、保一批、投一批”的措施，大刀阔斧地进行产业结构和产品结构的调整。进入90年代以后，横店集团又明确提出，在工业项目投入上“非高科技项目不上”，使得横店集团的产业结构，从劳动密集型向技术密集型转变，从粗放经营向集约经营转变。目前，横店集团已涉及电子、医药、化工、轻纺、建筑建材、汽车以及影视文化旅游等产业，其中，电子类产品占58%，医药（包括药物中间体）占22%，其余占20%。横店集团的磁性材料、扬声器、化成铝箔、医药中间体和电子镇流器是全国同类产品中最大生产和出口基地。可以看出，横店集团这种多元化发展的格局是在自身发展过程中进行不断选择、淘汰的结果，这种对业务的选择和淘汰暗暗符合了归核化剥离非核心业务、加强核心业务的宗旨。

　　深圳赛格集团1993年以前的多元化程度很高，涉足的行业领域多达几十个，总资产为38．14亿元，总负债金额计为34．08亿元，净资产为4．06亿元，其中赛格方净资产为-0．96亿元，资产负债率高达11．3%。全年实现销售收入共19．18亿元，亏损1．11亿元，其中赛格方亏损1．75亿元。被外界被为“漏水的航空母舰”。1993年1月，赛格集团开始了具有归核化性质的企业改革，明确地提出了赛格集团的总体发展战略：“坚持一个中心(经济效益)，面向两上市场(国际、国内)，实现三大转变(向高科技产业群体转变、向内涵式集约化经营方式转变、向现代企业制度转变)，把赛格集团建设成为以电子高科技产业为主导的多元化、现代、国际化的企业集团”。上述战略实施到1997年底，赛格集团的总体状况发生了巨大的变化，形成了如下格局：(1)总资产95．7亿，是1992年的2．5倍，净资产31．5亿，是1992年的7．8倍；(2)1997年销售收入41亿元，利润3．6亿，且累计消化了1993年以前的亏损5亿，偿还债务本息10亿多；(3)经营领域集中到电子、商贸、金融、房地产四大产业，其中电子工业占总资产和销售收入的80%，形成了明确的主导产业；(4)企业数目减少近半，其中合并财务报表范围的企业29家，上市公司4家，形成了明显的经济规模，尤其是集成电路设计中心是中国同行业最大规模的企业；(5)工业产品形成了四大生产基地：移动通信、微电子、显示器件和视听产品。

　　横店集团和赛格集团的企业改革都是通过向核心业务(一个或多个)回归和集中资源，形成了企业的竞争优势，优化了产业结构，形成和提高了企业的核心能力。横店集团和赛格集团的归核化策略及其成功是较早和为数不多的。因此，赛格集团的归核化经验更值得中国同类企业借鉴。

　　三．归核化有利于产业结构的调整和升级

　　当前我国正处在产业成熟和产业升级不断加快、工业结构由传统型转向现代型的特殊时期。随着人均收入的提高和科学技术的进步以及买方市场的形成，工业结构明显地随着市场需求的变动而变动，除了纺织、机械、钢铁、化工等传统产业依次从成熟走向衰退，一大批像汽车、电子、电脑、通讯设备等行业的产品也面临着升级换代不断加快的压力。这个资源不断从传统产业向新兴产业转移的过程在西方用了一、二百年的时间，而在我国却被压缩在几十年的时间里来完成。如此集中剧烈的结构调整，如果让市场法则在目前“大而全”、“小而全”、“小而散”的企业格局下进行自然淘汰，其效果远不如由大企业集团实施归核化策略，通过围绕企业核心业务而进行的存量调整更有利于资源的优化配置。多元化大企业集团的归核化策略有利于企业产品、产业、技术结构和企业的组织、规模、管理结构加快调整，是综合性地解决国有企业改革攻坚难题的有效形式。随着“入世”的日益迫近，一批具有大规模生产的成本优势，高强度投入的技术优势，全球化网络的营销优势的世界级大企业正在快速进入我国市场，这对我国目前产业集中度低、行业分布散、企业规模不经济的现状是一个严峻的挑战。为了加快国有经济的战略调整和国有企业的战略重组，为了顺利完成我国产业转移和产业升级的历史任务，归核化策略在中国企业的实施显得势在必行。

　　实施归核化策略涉及三方面的内容：第一是对于企业核心业务的确定；第二是对于非核心业务的剥离；第三是对于核心业务的强化和支援。这三个方面是相辅相成的，这三个方面的成功与否，与归核化策略实施的最终效果息息相关。中国企业在实施归核化策略时，除了需要大量借鉴欧美等发达国家的成功经验之外，还需要从中国的国情出发，从中国企业的实际情况出发，因地制宜，因时制宜地制定相应的归核化策略。中国企业实施归核化有以下具体建议：

　　一． 如何确定企业的核心业务

　　选择和确定企业的核心业务是企业实施归核化的第一步。有的企业的核心业务是在确定的核心能力基础上展开的，那么这类企业的核心业务是明确的。但是对很多企业来讲，在决定实施归核化变革之前，核心业务需要从企业现有的若干个业务中去选择，因此，这类企业的核心业务是不明确的。企业在选择核心业务时，应该充分考虑一下因素：

　　（一） 选择核心业务应面向未来。 核心业务是企业未来一段时期内的战略重点，核心业务的选择是企业面向未来的战略制定。参考欧美等国企业的经验，企业的核心业务一般是那些市场增长潜力巨大的业务。例如诺基亚在选择手机业务时，充分的预测和考虑了全球手机市场的巨大需求。

　　（二）核心业务是企业在现在或不久的未来可以形成竞争优势的业务。GE公司的“数一数二”原则充分的说明了核心业务的这一特性。对于企业在现在和未来都不能处于竞争优势地位的业务，一般来说是不适宜于作为核心业务的。

　　（三）核心业务可以根据现有业务的分布状况来选择。现有业务的分布状况也是企业选择核心业务时应该考虑的重要因素。如日本的NEC公司在计算机与通信领域都拥有庞大的业务群，20世纪70年代以来，公司将计算机领域和通信领域的业务进行有效整合，构成了公司在计算机通信领域的新业务，长期以来，NEC公司在计算机通信产业都处于了领先的地位。

　　二．如何剥离非核心业务

　　企业确定了核心业务后，对非核心业务要及时进行剥离，只有剥离非核心业务，才能集中使用企业有限的技术经济资源，才能为支持核心业务创造条件。企业在剥离非核心业务时，通常有以下方法：

　　（一）出售企业。参照GE公司的经验出售企业由两方面好处，一方面，出售企业时企业的技术、无形资产等都可以评估作价，不会对企业造成过多损失，而且，出售企业不会是企业面临大量裁员的难题；另一方面，出售企业可以换到大量现金，这对企业的发展是相当重要的。因此，出售企业是归核化企业退出非核心业务的最佳选择。

　　（二）关闭企业。与出售企业相比，关闭是一种无可奈何的选择。企业的技术、无形资产、人力资源等都随着企业的关闭而变得一文不值。关闭需要企业高层决策者拿出“壮士断腕”的勇气和魄力。

　　（三）对“金奶牛业务”可以考虑保留。根据著名的波士顿矩阵的划分，企业的业务类型由于市场占有率和市场增长率的不同，可以分为金奶牛业务、问号业务，明星业务和瘦狗业务。其中金奶牛业务是指那些企业的市场占有率很高、行业的市场增长率很低的业务类型。这类业务的特点是企业在一个成熟的市场上具有很强的竞争力，企业只需很小的投入，就可以获得很大的收益。金奶牛业务往往并不能成为企业在未来一段时期内需要重点支持的核心业务，但是在剥离非核心业务时，金奶牛业务企业可以考虑保留。香港超人李嘉诚在20世纪60年代在房地产业小获成功，之后，他决定以房地产业作为企业的核心业务。这样李嘉诚就面临了如何处置他的另一项业务——塑料花制造业务的难题。由于李嘉诚是靠制造塑料花起家的，在这一业务上，他的企业具有很强的竞争实力，而且有一批经验丰富、技术熟练的老员工。李嘉诚在投身房地产的同时，保留了塑料花制造业务，而这一业务在以后的20余年里，为李嘉诚每年都提供了巨额的现金流，支持了他在其他业务的拓展。

　　三．如何强化和支援核心业务

　　归核化体现了企业内资源配置的优先次序，即企业内的资源首先要满足核心业务发展的需要。归核化要求企业集中技术经济资源来发展企业的核心业务，建立企业在核心业务市场的持续竞争力和竞争优势。具体说来，企业强化和支援核心业务的途径如下：

　　（一）加强内部开发能力

　　企业内部的自主开发能力是对核心业务的支援最主要的方面。通过加强内部技术市场开发能力，可以大大提升核心业务的市场竞争力，保持领先地位。这表现在先发型企业的核心业务绝大多数是由内部发展的。因为当企业所要开展的业务是一个全新的业务时，该业务尚未形成一个产业，其他企业很少涉及。在这种情况下，先发企业新业务的开拓只能从内部发展而来。如通用电气公司（GE）是一个典型的先发型企业，它的许多业务如喷气发动机、CT、核能、航天塑料等在全球范围内都处于领先地位，这使得GE的核心业务有许多就是由内部发展而来的，并且形成了核心业务群。在我国电子电器行业，海信以拥有强大的创新体系和开发能力而著称，其核心业务也大多以内部发展方式形成，并通过持续的内部创新强化核心业务的领先地位。现在海信以每周两个新产品的速度向子公司提供新产品和新技术，仅数字化和模拟化相结合及数字化产品的技术储备已达百余种。 　　

　　（二）外部购买

　　企业通过外部购买的方式获取强化和支援核心业务其实质是将其他企业的技术经济资源内部化。具体方式有：直接购买技术和诀窍、购并拥有这种技术和诀窍的企业等。在20世纪50年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零售方面的优势而涉足电视机和微波炉生产业务领域。但当时，夏普并不具备在这两个业务领域内足以取胜的相关的技术资源，因此夏普从美国无线电公司（RCA）购进了电视机生产技术，并通过与来自美国的利通公司（Litton）（微波炉技术的革新者）的合作获得了微波炉制造技术。进入20世纪90年代后，通过兼并方式从外部获取自身发展核心业务所需的技术资源的例子越来越多，特别是在汽车、电信、IT产业等领域。如美国电信公司兼并美国MCI通信公司，韩国三星集团收购美国AST电脑公司股票成为其最大股东，美国福特公司兼并马自达公司等都是为了加强自身的核心业务，巩固和加强相关产业的发展。

　　（三）联合开发——建立战略联盟

　　通过建立战略联盟，不仅可以实现企业间的资源共享，降低研发成本与风险，而且可以借助于这种联盟，使企业能够通过认识、消化获得并利用其他企业所开发的技能和知识，加速自身核心业务的成长，从而能比竞争对手更快地进入新行业。据资料，90年代以来，美国国内及跨国性质的战略联盟每年以25%的速度快速增长。缔结国际联盟已成为跨国公司增强核心能力的重要手段，如1997年7月，IBM、东芝和西门子宣布三边结盟，为开发256兆位存储芯片，联合投资19亿美元。在国内，1997年长虹与东芝公司缔结技术联盟，使其成功地开发出“大清快”空调，该空调一经面世便风靡市场，使长虹得以顺利进入空调行业。而海尔与东芝、三菱重工、意大利梅洛尼等公司的结盟，使海尔空调、滚筒洗衣机、微波炉等在市场上大获成功。