危机恢复

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　　危机恢复是指危机发生后，其主体利用各种措施和资源进行恢复和重建的过程，其中既包括社会、经济、生态环境、组织秩序等内容的恢复，也包括对受到影响的组织以及个体的恢复。

　　消除危机给企业带来的负面影响、减少危机所造成的损失、完善企业可持续性发展的机制是企业危机恢复管理的重要任务。危机恢复工作在危机持续过程中就要着手进行。当危机处理基本告一段落之后，企业就应该着手消除危机过程中给组织造成的各种消极影响，并且通过一系列的管理措施来完善企业的内部管理和外部公关，以使组织的日常工作早日走上正轨，并且通过反思危机过程中吸取的经验和教训，对组织的“漏洞”进行修复，以使组织获得更大的发展空间。

　　企业危机恢复阶段的工作重点有两个：

　　一是尽快做好危机后的重建恢复工作；

　　二是在危机后要进行客观的评估，分析总结企业危机管理过程中的经验教训，这不仅可以为今后应对类似危机奠定基础，而且也有助于促进制度和管理革新，化危机为良机。

　　危机的恢复工作做得好，不但可以消除危机产生的根源，还可以增强公众对企业的信心，重建良好形象。在危机后的重建恢复工作中，主要针对有形危机及无形危机进行恢复。

　　①有形危机的恢复。

　　对企业来说，发生危机可能会给企业造成两方面的损害——有形的损害和无形的损害。所谓有形的损害，即危机所造成的企业在物质上、人力上、财力上的损失，相对于无形损害来说，这种损害持续的时间较短，恢复较容易。而所谓无形损害，则会伴随着企业长期存在。

　　有形危机的恢复一般都能通过相对有效的措施来有条不紊地进行，考验的是企业的资金储备状况及资源保障。因为，很多企业可能在危机中丧失了房屋、设备及器材等生产资料，由此造成的直接损失使得产品生产和销售的能力相对不足，而且会逐渐使企业失去生产和销售产品的能力。如果不能很快得到保险金或政府援助，恢复将耗费大部分资金储备。尤其是水、电、汽油等能源的缺乏以及能源供应渠道的破坏，使得企业无法继续进行生产经营活动。即使这些设施在结构和实体形态上仍保持一定的完整性，但由于没有维持其运作的物质供给和供给渠道，也会使各项业务被迫停止。而企业人事上的断层和客户的流失同样会使已遭受重创的企业降低产量或结束业务，使其效益大为减少。

　　②无形危机的恢复。

　　相对于有形危机来说，无形危机显得更为复杂和难以琢磨，比如涉及企业的形象、企业的资金流或企业的股票市场遭到损伤等。针对这些无形危机情况，正确的反应是增加企业形象管理的力度，并且力挽狂澜，遏制事态进一步恶化及损失。这就要求企业所提供的服务和产品必须是高质量和及时的，并且有一套有效的、能与公众和客户保持良好关系的服务系统。这与人们忽略管理过程，只注重结果的做法有关。企业如果不能达到这些要求，不仅会引起市场占有率的下降，并且有损企业形象。比较困难的一点在于无形危机本身无法量化，无形危机的详情细节通常是无法识别或充分认识的，因此很难制定精确的恢复措施，这就有赖于管理者的个人经验和能力。因此，企业在制定无形危机的恢复措施时应该以保护或恢复企业形象的可信度以及缓解因无形危机引起的混乱和压力等因素为基础，强调服务支持系统的完善，保证社会资源和企业资源的按时抵达。

　　当危机基本得到控制以后，企业经营秩序得以相对平缓。但这并不意味着危机过程已经结束，而是企业危机管理进入一个新阶段：危机恢复期。管理者工作的重心由控制危机事件本身，转移到企业经营秩序的恢复和危机问题的根本解决上来。由于危机具有扩散性，如果危机的根源问题没有得到解决，那么危机仍会再次发生或引发新的危机。所以企业危机管理者仍需要保持清醒的头脑，立即致力于危机过后的恢复工作，积极稳妥地采取各项措施，解决各类危机遗留问题，尽力将企业的财产、设备、工作流程和人员恢复到危机前的有序状态，恢复人们正常的工作、学习、生活秩序和心态。

　　企业危机恢复阶段的主要任务有以下几个方面：

　　①消除危机产生的影响、维持企业的生存。危机造成的直接损失较好计算，但危机的总体影响却难以估计，影响持续的时间也会很长。消除危机的影响、降低损失、维持企业的生存是危机恢复管理的首要任务。

　　危机恢复管理的最终目标是保持企业的连续性。危机造成的损失一般都会打断企业的正常运营，影响企业运作的连续性。如果企业的连续性遭到破坏，企业的生存受到严重的威胁，企业应以维持生存为首要任务。

　　②抓住危机带来的机会，为企业崛起作准备。现代企业面对不稳定和不利的环境的可能性越来越大，不利的环境会使企业陷入危机。但如果能抓住危机中的机会，将会促使企业进行持续变革，重塑企业形象，增进企业内部团结，使企业恢复到井然有序的状态，为企业崛起作准备。

　　·修正企业发展战略

　　危机过后，首先应对企业的内外信息环境进行分析，提炼危机诱因并进行解决，尽快制定解决方案并加以实施，以防止其再次引发企业危机；其次要对企业危机预警和危机处理系统进行修改，分析企业现有的行为是否能真正阻止或遏制危机的再次发生，适时修正企业发展战略，以使企业尽快走上良性发展的道路。

　　·促进企业内部团结，增加员工士气

　　在危机发生后，企业员工心态势必受到影响，这时，应稳定军心，对员工进行安抚，恢复员工对企业的信任、信心和自豪感，增加员工士气，并尽力留住人才，为企业尽快恢复正常的生产经营秩序提供重要的人力资源保障。

　　而有的企业，在危机发生后，忽略了与广大员工的沟通和交流，致使企业陷入新的危机中。例如，2003年底，联想的多元化构想已经全线出现颓废，开始着手制定收缩战略。2004年2月，多元化战略尝试失败，被迫重回PC市场。同年3月，联想部分员工被告知被裁掉。随后一篇原联想员工撰写的文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来。文章指出，一些部门员工整体被裁，这恐怕是联想历史上规模最大的一次裁员。领导者战略上犯了错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当做家。现实中，当一些危机爆发和潜在爆发时，企业更多地将注意力放在了如何有效和迅速地与相关利益者进行沟通，而往往忽略了与最直接的、为企业创造价值的广大员工的沟通和交流。那篇通过互联网传播的文章对联想造成的冲击是其所不曾预料的，文章推出后在社会上引起了相当大的波澜，使人们重新对联想企业文化、企业战略，甚至整个联想进行重新审视。尽管事后柳传志出面向被裁员工做出回应并道歉，但这也无法弥补联想裁员所带来的负面影响。

　　·重塑企业形象

　　危机发生时，即使企业采取积极有效的措施处置了危机，企业的口碑和形象仍然多少会产生各种各样的负面影响，各种各样的负面影响。因此，在危机过后，企业要采取一定措施，进一步完善管理体制，调整组织机构使之更精干、更有工作效率，与此同时，还要以诚实和坦率的态度安排各种交流活动，加强与社会公众的沟通和联系，及时告知他们危机后的新局面、新进展，消除危机带来的形象后果，恢复或重新建立企业的良好声誉和美好声望，恢复客户的信任和其无形资产的价值，再度赢得社会各界的理解、支持与合作。常见的企业形象重塑策略有：媒体广告宣传，召开新闻发布会，举办公益与联谊活动，完善销售策略，提升产品质量，改进与公众交流的渠道等。

　　比如，在中美史克的PPA危机中，中美史克主打产品由于含有有害身体健康的成分而被禁止销售，对其品牌和企业形象造成巨大冲击，企业一度面临倒闭的风险。对其产品的禁售，不但造成经济上的损失，更重要的是对企业形象和品牌造成无法估量的无形损失。在关键时刻，企业负责人果断作出停止销售并回收所有药品的决定，表现出企业负责的态度，维护了企业的一贯良好形象。虽然中美史克无法再销售原有的感冒药，但由于公众对企业形象和品牌的认可，最终使新的产品成功地夺回了失去的市场份额。

　　·强化企业抵御危机的能力，提升企业的竞争优势

企业应利用危机与反危机的经验和教训来培养和强化企业抵抗危机的能力并提升企业的竞争优势。抵抗危机的能力已成为企业的一种重要资源，它代表着企业竞争优势的一种源泉。企业可以利用危机来培养和强化企业自身的抵抗危机能力，进而提升企业的竞争优势。

　　正如危机管理有详尽的步骤，危机恢复管理作为关键的管理步骤之一，也有其基本步骤。

　　1．建立危机恢复小组

　　危机恢复小组有别于危机反应小组。

　　第一，危机恢复小组的目的是使组织从危机的影响中恢复过来，而反应小组的目的只是控制危机，减少损失。

　　第二，危机恢复小组的主要职能是恢复管理的决策、监控和协调，而危机反应小组则不但要决策还要快速行动。

　　第三，危机反应小组一般是由专业的危机反应人员组成，很少使用非专业人员，这些专业的危机反应人员可以来自组织内部，也可以来自组织外部(如救护人员)。而危机恢复小组成员则大多来自组织内部。第四，在危机快速反应时由于情况紧急，其决策是由快速反应小组的成员来执行，而危机恢复小组的决策则大都由组织的全体成员共同执行，当组织内部的人力资源不够时，也可以雇用外部组织参与该组织的恢复工作。中国政府在2008年南方的低温冰冻雪灾中，依托国家发展和改革委员会设立了应急指挥中心，来加强危机管理，组织开展灾害恢复工作。

　　2．获取信息

　　危机恢复小组要进行危机恢复决策，必须获得有关危机的信息，了解危机的破坏性质和严重程度。信息可以来自危机的受影响者，如危机的受害者、危机反应人员、帮助组织进行危机反应的其他组织成员和受到危机影响的利益相关者。他们可以为危机恢复小组提供一些详细的、容易评估的信息，而那些难以作出评估的信息，则需要企业专门的人员对危机造成的影响进行评估。如机器设备、受伤者的伤势、企业无形资产受损的程度等都不是可以直接认识到的，只有像技术人员、医生、资产评估人员这些专业．人员才能对损失情况作出较为客观的评估，为危机恢复小组提供专业的决策依据。

　　信息搜集过程中，危机恢复小组一方面通过对受危机影响者的调查了解危机的第一手信息，另一方面通过专门的人员进入危机现场对危机的损失进行评估和现场调查。综合两方面的结果，危机恢复小组对危机损失进行分门别类的归纳和整理，形成对危机损失的全面认识。

　　3．确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序

　　(1)确定需要恢复的所有潜在对象。

　　危机造成的损害不仅仅是那些显而易见的损害，危机恢复小组需要对危机进行全面的评估，以了解需要进行恢复的所有潜在对象。确定所有的潜在对象需要全面地了解信息和进行集体讨论。全面了解信息已经在信息搜集中谈过，而集体讨论人员应包括组织各个部门的代表、部分危机反应人员、评估专家、利益相关者的代表和危机恢复小组成员。这样的人员组成具有广泛的代表性，几乎包括了所有的危机受影响者和与信息收集有关的人员。

　　(2)确定危机恢复对象，决定危机恢复对象的重要性排序。

　　潜在的危机恢复对象是非常广泛的，确定危机恢复的潜在对象可以使危机恢复工作考虑得更为全面。但实际能够进行恢复的对象是有限的，因为用于危机恢复的资源和时问是有限的；同时，危机恢复的目的也限定了组织需要进行恢复的对象，有时候由于各种原因对于一些损害组织会不予恢复，如在汶川地震中倒塌的一部分房屋经探测发现原本就建造在了地震板块问的“危险区域”，如果刻意要去恢复这些房屋，只会增加危险性，因此政府决定不再在原址建造房屋。在确定危机恢复对象重要性排序的时候最好不要采取集体讨论的方式，因为集体讨论可能产生利益权衡的考虑，而不是基于对资源和危机恢复目标考虑后的最优选择，一旦出现争论不休的局面，既无法产生结果，同时又浪费宝贵的时间。此时的决策应该由危机恢复小组成员、危机管理专家、危机高层管理者组成的专家小组进行决策。他们对企业的资源和危机恢复的目标较为了解，并能对危机恢复作出权威性的决策。

　　专家小组的决策基础是所有潜在的危机恢复对象。专家小组根据组织拥有的和可以获得的资源、危机恢复的目的，决定潜在危机恢复对象中哪些可以列为实际需要恢复的对象，并决定危机恢复对象的重要性排序。需要指出的是，重要性排序不是危机恢复的先后排序，因为危机恢复中，许多危机恢复对象是同时进行恢复的，只是重要的危机恢复对象需要给予更多的时间、资源和人力资源的保证。

　　4．制订危机恢复计划

　　危机恢复计划的常规项目是所有计划书中都有的内容，危机恢复小组只要根据一定的格式制作和填写就可以了。常规项目包括：封面、联系方式、危机恢复目标、计划书阅读者和政策部分。其实，计划书的阅读者是规定了哪些人有权阅读计划书，阅读后要在计划书上签字。危机恢复计划的具体内容主要是指导危机恢复具体工作的开展，规定如何对各个危机恢复对象采取行动。这部分的计划应包括以下一些内容。

　　(1)危机恢复对象总论：危机恢复对象有哪些，危机恢复对象的重要性排序，为什么要选择这些危机恢复对象，这些危机恢复对象重要性排序的理由等。

　　(2)每种危机恢复对象分配的资源：每种危机恢复对象可以得到哪些资源，这些资源如何进行储备，又如何提供给危机恢复人员，这些资源供应的时间表等。

　　(3)每种危机恢复对象的人员配置：每种危机恢复对象由哪些人负责，这些人中谁是主要负责人，负责人有什么样的权力和责任等。

　　(4)补偿和激励：危机恢复人员的激励政策是怎样的，危机恢复人员因额外付出和努力可以得到什么样的补偿等。

　　(5)危机恢复的预算：各种危机恢复对象有什么样的预算约束，对这个危机恢复的预算，危机恢复的分阶段预算。

　　(6)危机恢复个人与团队之间的协调和沟通政策。

　　5．恢复计划的执行

　　在危机恢复计划指导下，组织开始了全面的危机恢复行动，然而危机恢复计划在执行中要充分考量其他各个因素的变化从而适当调整计划。除此之外，在危机恢复的执行中，组织要做到修补和建设两手抓，一方面弥合危机带来的损害和伤痕，另一方面利用危机带来的转型和机会，对组织的运作机制、形象系统和价值系统进行优化和改善，这方面内容将在下文被归纳为修补型任务和改善型任务两大部分论述。

　　(一)加强人员培训，提高管理人员的危机管理意识

　　传播过程能够引发危机事件产生，这与管理人员的素质是休戚相关的。为此，我们除了要建立和完善一整套对信息进行即时跟踪、分析综合、及时处理的安全管理模式外，还要建设一支思想过硬，理论和业务能力强的工作队伍。要想有这样一支队伍来管理企业，危机后的培训是少不了的，因为，危机的发生已经证实了管理队伍存在问题。在危机恢复阶段，要及时以惨痛的教训为题材对管理人员加强教育。更重要的是要向管理者介绍一些危机管理方面的知识，以培养管理者们的危机管理意识，具体的做法是邀请危机管理专家为管理者们课堂讲解有关危机管理的知识，并且以所发生的危机事件为案例，让大家就此事件展开讨论，明确危机管理的要领，为未来的管理提供相关资料。其主要目的在于培养管理者们对企业内外发生的重要事情进行追踪报道，解惑释疑，对错误言论进行批评和更正的能力，使他们在关键时刻能够主动出击，遏制危机的扩大化。

　　(二)加强对大众、消费者的宣传，实现心理恢复

　　传播过程中引发的危机对企业和消费者来说都是深刻的教训，危机过后，他们会因各种不确定性而身心不安，他们的心中因危机而留下了严重的心理阴影。这时候，一定要搞好企业形象、产品、服务的宣传工作，使消费者打心底里认识企业的信誉、产品质量等，通过宣传和启发，也可以让他们认识到企业的真诚。

　　(三)合理利用危机，实现由“危”到“机”的转化

　　管理学家苏伟伦认为：危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免或是减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。危机与机会具有本质上的不同，但二者还是具有一定的关联性的。如美国前总统肯尼迪就认为“危机”有两层含义“危”意味着“危险”，“机”意味着“机遇”，把危机与机会联系在一起具有一定的合理性。因为，这首先体现了认识的辩证性，一分为二地看待问题，这是唯物辩证法的精髓。其次，它体现了管理思想的乐观性和“祸兮福所倚，福兮祸所伏”的道理。最后，在危机中发现机会也是减轻危机创伤的心理良药。正如美国危机管理专家诺曼·奥古斯丁所说，每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。

　　(四)加强危机恢复管理工作的考核，评估危机管理绩效

　　考核是危机恢复工作最为重要的一个阶段，它可以帮助企业危机管理者辨别清楚发生了怎样的危机，寻找可以防范危机再次发生的措施和考虑完善危机管理的措施，同时，也只有企业的危机恢复计划和安排得到定期的检查和考核，它们才能发挥应有的效用。那么如何来执行这一过程，我们认为制订一系列考察目录和问卷将有助于工作的展开。

　　这些目录和问卷包括：第一，企业是否继续关注、安慰在危机事件中受害的消费者和大众；第二，企业是否以实际行动表明改善自己管理行为的决心和今后继续寻求公众支持和帮助的愿望；第三，企业是否举办过富有影响的公关活动，主动创造良好的公关氛同，以最大程度减少危机对企业的声誉的破坏；第四，危机过后，企业各职能是否正常运转；第五，企业是否制订过完整的危机恢复框架和行动步骤；第六，企业是否对此次危机的影响进行过科学分析；第七，企业是否进行过危机过后的复原和追踪调查工作；第八，企业是否开展过一些联谊活动、教育活动以响进行过科学分析；第七，企业是否进行过危机过后的复原和追踪调查工作；第八，企业是否开展过一些联谊活动、教育活动以重新获得消费者的支持。

　　根据各项评价指标的重要性，考核小组可以对其附以一定的权重，全面征集各方意见给其打分，最后计算出评价的量化结果。这样一来，我们就可以清楚地看到危机处理小组的基本目标是否达到，他们的工作绩效和决策效果如何。如果在危机处理之后可能爆发各种后遗症，危机考核组还必须及时向危机管理小组报告，并与他们共同找出应对的策略，杜绝一切可能产生的影响，实现彻底解决危机。

　　以诚信自律的企业面对危机并不害怕。只要处置得当，危机也可以是契机，甚至有希望转化为胜机。这里提出处理危机的九大法则，供处于危机中的企业借鉴。

　　(一)“24小时”法则

　　兵贵胜，不贵久。在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。

　　(二)“核心立场”法则

　　企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响(显性和隐性)作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。如杜邦在“特富龙”危机中始终坚持产品安全可靠的核心立场，最终让所有质疑指斥之声逐渐平息。值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。

　　(三)“绝对领导”法则

　　缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权力，对危机实行“集权管理”。涉及危机事件管理的一切工作，危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为缓解危机贡献心力。“绝对领导”准则强调的是“事急集权”。

　　(四)“单一口径”法则

　　缓解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竞传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况：对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。

　　(五)“360度”法则

　　企业围绕危机事件所做的一切管理决策，都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考察和筹谋，“平衡”企业利益(包括投资人、员工和企业自身的福祉)、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界(传播者与受众)利益。“360度”法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。

　　(六)“最高利益”法则

　　“最高利益”法则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。最高利益是无论如何也不容侵犯，不计得失也必须捍卫的企业关键价值。如雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的强硬态度，就充分体现了“最高利益”法则。

　　(七)“信息对称”法则

　　在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息渠道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：其一，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”；其二，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。

　　(八)“留白”法则

　　在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。“留白”法则要求企业在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源(例如团队、物力支持、方案等)准备；另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响(像信息管制、赔偿方案、客户关系等)。

　　(九)“媒体友好”法则

　　危机处理的核心内容是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，“3T”原则(Tell The True)是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤，借势扩大企业的美誉度。

　　1．确定以人为核心的恢复计划

　　事实上，恢复管理依赖于与人的关系，因而恢复管理将有形和实体的活动（计划、信息交流、核心作业的确认和恢复）与人的参与以及连续的感觉这些无形和心理方面综合起来。危机恢复管理很大一部分涉及人的管理工作。在某种意义上，人包括明显受到危机或灾难影响的受害者，以及反应和支持恢复过程的人们。危机管理者应该管理好那些关注着危机的反应和恢复的人们，已经突破了被危机伤害的“人”，即伤亡者和危机或灾难现场逃离或转移出来的人，或受到影响的旁观者、反应者和有所触动的援助者。当处理工作转向恢复管理时，受影响的人既可以包括支持和接受恢复计划影响的人，也可以是那些没有直接受到危机冲击，但被恢复的过程影响到的人。他们不得已接受减少的服务和直接或间接地为恢复支持成本。再者，由于负罪感（没有与他人共患难）导致情绪沮丧，由于致力于恢复工作而忽略了对别人的关心，或由于恢复过程中可选服务项目的减少，都有可能导致冲突和分歧。

　　因此，在反应和恢复计划中，人是最基本的组成要素，经营管理者需要保证信息流的通畅，以及受危机影响的各方人事的参与。受到的影响包括来自于危机情景中的、危机涉及的、冲击复原的过程。如果没有信息的交流和那些直接或间接受到危机或灾难冲击影响的人的参与，工作必定遭受批评和抵制，引起时间上和精力上的损失。使用一些方法，使人们感到参与信息交流、决策制定和恢复工作，可以减少批评和抵制。

　　2．保证恢复工作的连续性

　　连续性是危机管理的必然要求，它是结构的连续、功能的连续、存在的连续。恢复的程序可以分为简单的三组行为：核心、支持和延伸的活动。只有核心作业得到完全的保障，支持活动才能重新开始。也只有支持活动完全起作用时，公司的其余活动才能再次开始。三组行为的转换速度取决于修复和受损部件的有效资源。如一场重大灾难后，社区可能致力于恢复和维持核心作业，诸如生命供给线（水、电、天然气和进出道路），紧急办公室和建筑（避难所和处理中心）和资金流的运营。当资源变得可利用时，恢复程序可以进入支持行动，如恢复交通道路和重开学校和医院。当核心和支持活动被恢复（或恢复进展顺利）时，注意力会转移到延伸的活动———图书馆、公园、运动中心和公开聚会的场所。管理者可以采取类似的行动———集中核心作业，然后在需要的时候恢复支持和延伸行动。如，一家银行管理者所能看到的，就是其基本的核心作业（客户贷款的账户处理和安排），然后，慢慢恢复支持活动（增开运行以方便顾客），最后延伸活动（特殊银行通常提供各种额外金融服务）。

　　持续性是恢复过程最终目标之一。当人们相信我们是在努力地减少危机的影响，而且努力将环境复原到他们可以接受的、熟悉的和可预测的正常状态，他们就会感觉到持续———并更加努力去保持这种持续感。注意危机恢复的有序推进，特别是在恢复的速度取决于以下的因素：可用资金的多少、有效资源的补给情况；重获物资及人员的途径；公司遭受损失的大小；危机发生前恢复计划的准备；卷入危机的程度以及与利益连接者信息沟通的程度；危机属于地区性的（单个组织）还是地域性的（多个组织）；要求作业恢复及利益连接者支持的程度；最重要的支持应该能使人感觉一切是正常和持续的。人们参与制定的计划就牵涉到持续性的问题，这些计划需要概要地指出如何保证核心流程的继续，如何以及地支持和连续的流程才能重新开始。许多遭受危机冲击的人，要求能够预测危机结果和熟悉周围环境。因此，他们渴望返回危机前的状态中去，但这种愿望是无法达到的。管理者和主管必须通过计划、沟通和参与的策略，在恢复的过程中创造出那种可预测和熟悉的氛围。通过不断表达期望，洞察现状，运作将来，以及危机事前和事后参与反应和恢复活动，人们会逐渐熟悉，更有归属感，他们会更加能够预测未来。他们会适应和满意当前的生活和工作，更有利于合作与业务的持续性。

　　3．确定合理、合适的恢复标准

　　合理、合适的恢复标准的设定取决于期望恢复的速度和实际造成的损失两个方面。

　　4．确定合适的恢复机制

　　恢复机构的正常运转，制定恢复正常运转的程序及编写执行人员的职务；文件记录和保存，所有危机事故都必须记录清楚，因这些文件可用于保险索赔、法规所定的事故呈报和法律诉讼等；事故调查。清楚列明调查“危机事故”的程序和有关负责人员的职责。事故调查有助于找出危机的根本原因，并制定有效改善措施，以防范同类事故的发生；清算损失，制定程序来清算机构的资源和设备损失，并指派人选负责损失清算工作；补偿损失，要抢救受伤人员、救济群众，对住房、食品、用水、医疗、生产资料等进行妥善安排；稳定人心，认清危机的危害，减少心理震荡，增强对危机的免疫能力。

　　恢复机制包括：安抚机制，即建立、健全被害人援助制度、区分危机相关者、恰当处理危机相关者；重建机制：给予必要的经济援助弥补其在危机中的损失并能够保证启动生产、组织调节供应渠道及民众生活的日常和急需物品，保障公众的正常生活；说服参与冲突的成员回到工作岗位，陈述发展生产对解决危机问题和社会矛盾的重要性，强化相关的社会福利政策的实施力度等；转变机制：即危机是一个转折的时机，如观念的更新、产品的革新、组织的变革等；社会心理恢复机制。构建危机后精神心理救助机制的重要性；措施包括做好灾难心理卫生研究工作、建立、健全精神卫生的救援制度，通过立法途径将心理援助纳入政府救灾计划，充分发挥新闻媒体在危机管理中的心理引导作用；社会调整机制。通过第三方的调查，独立调查委员会还需要进行责任归属、纠纷处理及补偿分配等。加强危机后的反馈调整机制。建立危机后的反馈调整机制，调查通常会召开总结会议，找出危机发生的原因并且集思广益，举一反三。可以降低未来再度发生危机的几率并强化危机管理的能力，可以增进危机管理中的技巧；进行有效的声誉管理。组织的信誉比大多数人所认识到的要重要得多。当你迫切需要人们相信你的时候，人们能否相信你，取决你在危机前的多年间你在公众心中建立起的信任度。因此在危机管理中时时把握把公众利益放在第一位、善待被害者、争取新闻界的理解与合作。

　　最后，针对危机恢复阶段的工作特点，还需要强调一个问题，为了充分调动和发挥参与危机恢复工作的所有成员的力量，处于恢复状态的组织并不用急于问责，否则会引发相关人员急于为自己辩解或开脱责任，无法保证他们全身心地投入到危机恢复工作中去，无形中减弱了危机恢复力量的投入；二是引发危机相关人员在资料的提供方面采取有所取舍的方式，甚至想方设法地毁灭有关证据，使得危机恢复工作中的信息失真，这会严重阻碍危机恢复工作的顺利开展；三是追求责任不仅会导致人们的相互猜疑和不信任，使得他们难以全身心投入到危机恢复工作中去，而且还会浪费管理者的有限精力和时间。