組織公民行為

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組織公民行為（Organizational Citizenship Behavior， 簡稱OCB）

　　組織公民行為(Organizational Citizenship Behaviors, OCB)，它意指員工願意投註心力於職責以外工作之行為，例如幫助其他同事、主動承擔更多責任、奉獻額外個人時間於工作上、在各類重要事件上不遺餘力為公司辯護、甚至為公司發聲等。OCB通常被認為是勞資關係和諧下的產物，反映出公司與員工互動的一種正向反饋。

　　Dennis Organ教授將組織公民行為定義為：未被正常的報酬體系所明確和直接規定的、員工的一種自覺的個體行為，這種行為有助於提高組織功能的有效性。這些行為一般都超出了員工的工作描述，完全出於個人意願，既與正式獎勵制度無任何聯繫，又非角色內所要求的行為。^[1]

　　Katzetal.卡茨（1964）認為：組織若要提升整體效能，確保有效運轉，其中的成員則要表現出三種工作行為：（1）願意加入組織，留下來並積极參与。（2）員工必須以可靠的方式完成崗位角色規定的任務。（3）員工創新性。自發地完成工作角色要求以外的事項，即自覺承擔一些分外事。前兩種行為均屬於角色職責內的行為，第三種行為就是職責角色外行為，具體表現為：經常提出具有建設性的改進措施、與本部門甚至跨部門的同事協同合作，保護並提升組織外部形象等。這些行為對組織高效運轉有著至關重要的作用，但又容易被領導忽視。

　　1988年，奧爾乾（Organ）在出版的《Organizational Citizenship Behavior：The Good Soldier Syndrome》《組織公民行為：好士兵癥候群》一書中將認為組織公民行為（Organizational Citizenship Behavior，OCB）是一種在工作職責、雇佣合同等文件中都沒有明確要求，且不被組織的正式薪酬福利制度所明確、直接承認，但能推動組織運轉與組織績效的員工自發行為。由於員工組織公民行為是角色要求之外個人意志的選擇，所以不做也不會受到懲罰。這是他第一次正式清晰闡述該概念。1997年，他稍作修訂，認為組織公民行為與關係績效概念有相似之處，能將組織的社會和心理環境維持在一個較高水平，從而有效增強組織整體運行效能。

　　美國印第安那大學的Demnis Organ教授及其同事（Cf.Bateman&Organ，1983；Smith，Organ，&Near，1983）首次創造性地提出了“組織公民行為”這一術語。他們將組織公民行為定義為：未被正常的報酬體系所明確和直接規定的、員工的一種自覺的個體行為，這種行為有助於提高組織功能的有效性。這些行為一般都超出了員工的工作描述，完全出於個人意願，既與正式獎勵制度無任何聯繫，又非角色內所要求的行為。

　　根據Organ（1988）^[2]的研究，組織公民行為應由五個因素組成，分別是利他行為、盡職行為、運動家精神、謙恭有禮和公民道德。利他行為是指員工願意花時間主動幫助同事完成任務或是防止同事在工作上可能會發生的錯誤；盡職行為是指員工的表現超過組織的基本要求標準，他能夠儘早規劃自己的工作以及設定完成工作的時間；運動家精神是指員工在不理想的環境中，仍然會保持正面的態度去面對，不抱怨環境不佳，仍能忠於職守；此外，個人也會為了所屬工作團體的利益而犧牲自己的利益；謙恭有禮是表示員工用尊敬的態度來對待別人；公民道德是指員工主動關心、投入與參加組織中的各種活動，包括主動閱讀組織內部文件, 關心組織重大事件,對組織發展提出建議等。有這種行為的員工表明他已經把自己視為組織中的一員。Podsakoff和Mackezie（2000）^[3] 在Organ的基礎上對組織公民行為的各種觀點進行了歸納總結，將其分為7個維度，即幫助他人、運動家精神、忠誠於組織、順從於組織、自我驅動、公民道德、自我發展。

　　Organ（1988）^[2]認為，隨著時間的推移，組織公民行為逐漸積累，便能夠提高組織的績效。具體表現為：組織公民行為有利於形成一種積極的團隊氣氛，創造一個使人更加愉快工作的環境，並能增強組織對環境變化的適應能力，創造組織的社會資本，進而提高員工的工作效率和組織的績效。

　　對於組織公民行為的特征維度，許多研究者都提出了自己的觀點，綜觀組織公民行為的研究文獻，發現已被確認的0CB有三十多種，典型的有二維結構，如 Smith et al.、Williams & Anders等；三維結構，如Van Dyne et al.、Podsakof et al.等；四維結構，如Coleman et al.、Graham等，五維結構，如Organ、Moorison等，其中有不少概念相互重迭。

　　上述不同的模型中的概念存在大量重迭的現象，Podsakoff對已有的理論進行了歸納與總結，概括出組織公民行為的7個維度構成：助人行為（helping behavior）、運動員精神（sportsmanship）、組織忠誠（organizational loyalty）、組織遵從（organizational compliance）、個人主動性（individual initiative）、公民道德（civic virtue）和自我發展（self development）。組織公民行為是多維度的，決非單個因素所能解釋。

　　第一，代表人們除了致力於實踐組織的規定事項外，還會經常自動自發付出額外心力，去從事一些直接、間接有利於組織的事情。

　　第二，一種自我裁量的自動自發行為。

　　第三，組織公民行為的出現與正式報酬並無直接相關。

　　第四，組織公民行為對於組織長期效能及成功運作扮演關鍵性角色。

　　（1）自覺性。這是員工自發表現的行為，是個人意願的選擇。

　　（2）超越性。這些行為沒有正式列入職位說明書，工作角色要求中。

　　（3）奉獻性。這種行為沒有在組織正式薪酬體系中直接規定，與薪酬獎勵沒有直接聯繫。

　　（4）有效性。這類行為對組織有許多積極影響作用，如促使組織績效進步。不過，員工表現出組織公民行為的動機有多種多樣，比如：印象管理、利他動機等。

　　（1）提升組織成員的生產力，促進組織生產效率的提高；
　　（2）提高管理效能；
　　（3）充當組織運行的潤滑劑，減少人際矛盾衝突，創造良好的企業文化；
　　（4）減少工作“真空”地帶，提高組織適應環境變化的能力；
　　（5）能夠提高組織的穩定性；
　　（6）可以釋放更多的資源，投入到生產性活動中去；
　　（7）組織公民行為有助於創造組織的社會資本。

　　第一，如果組織中的員工把主要的精力放在自己職責外的工作中，會忽視自己的本職工作，降低工作質量和產出數量。

　　第二，組織過多地依靠員工的組織公民行為，也不是一個好現象，這顯示出組織的管理存在問題，即職責分工不明確，職位設計不科學。這樣，就算花費更長的時間，工作質量也不會提高，還不如直接雇佣專職人來做。

　　第三，組織公民行為也不一定會使組織成為一個有吸引力的環境。如果員工都爭先恐後地刻意去表現組織公民行為，出現一種“行為升級”現象，讓員工感到更高的工作壓力。

　　第四，組織公民行為可能會成為一種工具行為，增加辦公室政治氛圍，容易引發員工的不滿和員工間的衝突。

　　從最初的研究開始，研究者們就把組織公民行為當作是一種積極的對組織運作有利的行為。傳統上組織公民行為研究有三個基本假設：組織公民行為的動機是無私的和利他的；組織公民行為促進了組織運作的有效性；組織公民行為最終對員工有利。在企業的實際運作中，組織公民行為果真如此嗎？

　　一、組織公民行為是角色外行為？

　　近年來對於這種觀念存在著越來越多的爭議。首先，組織公民行為結構包括的就不完全是角色外行為，如人們較為公認的Organ（1988）^[2]的五因素結構中的盡職行為。其次，角色內行為和角色外行為有時很難明確地界定或區分。另外，主管和部屬對工作角色範圍的知覺也不盡相同。 Lam，Hui，Law（1999）^[5]就發現，很多主管傾向於將組織公民行為視為角色內行為的一部分。例如，要求企業中的員工不僅要做好本職工作，還要能夠積極主動地承擔自己工作職責之外的工作內容，幫助其他同事解決工作中遇到的困難，及時發現當前工作中的問題，積極地提出創造性的想法和改進的建議等。由於對組織公民行為的範圍認識不同，有些學者就採取了較為寬泛的界定方式。如Williams和Anderson（1991）^[6]主張，組織公民行為應該包括三個維度：角色內行為、朝向個人的人際利他行為和朝向組織的公益行為。Morrison（1994）^[7]則認為員工會受到個人所知覺到的工作寬度的干擾，工作寬度越大的員工越會傾向於將一些其它的工作視為自己承擔的角色內的工作。由此看來，角色內行為和角色外行為還真難以劃分清楚。

　　二、組織公民行為的出現是因為利他的動機？

　　從行為意識的角度考慮，組織公民行為真的是出於員工良好的人格品質，或者說真的是一種無私的利他行為嗎？隨著理論和實證研究的積累，這種觀念正在逐漸接受挑戰。

　　組織公民行為也可能出於利己動機或者消極的工作態度。Hui，Lam和Law（2000）^[8]發現，有些員工會將組織公民行為當作獲得升遷的一種手段，他們在組織做出升遷決定前，會展現較多的組織公民行為，這使他們比那些展現較少組織公民行為的員工更容易獲得升遷。但是獲得升遷之後，會因為目的已經達到而減少組織公民行為的展現。可以看到，某些員工的組織公民行為並非因其具有良好的人格品質而自然展現的，這種組織公民行為帶有明顯的工具性動機。他們從事的組織公民行為是為了給他人尤其是上司留下好印象，通過幫助他人顯示出自己樂於助人，通過參加組織中的活動展現自己多方面的知識技能，引起他人對自己的關註等。僅僅憑藉傳統的組織公民觀點來解釋員工行為，很難判斷行為者是否真正為一個“好戰士”。另外，有些員工願意做份外的工作可能是對自己工作職責範圍內的工作不感興趣，或者想逃避做自己不喜歡做的事情。這樣的組織公民行為對組織的效能是利大於弊嗎？對工作之外的個人生活不滿意，也會使得員工願意加班工作。這些在傳統的組織公民觀點中無法解釋。

　　三、組織公民行為與組織獎懲無關？

　　MacKenzie，Podsakoff和Fetter（1993）^[9]的研究發現，主管除了根據角色內行為來考查推銷員的績效外，也會根據其組織公民行為作為考評的參考，被主管評價為有較多組織公民行為的推銷員會有較好的考評成績。Allen和Rush（1998）^[10]的研究也發現，有高度組織公民行為的員工觸發了主管的正面情感，使他們獲得較好的考核成績；同時，組織公民行為也影響了主管關於提升、培訓以及報酬分配的決策行為。所以，組織公民行為不僅給員工帶來精神上的美譽，也能帶來實質的組織酬賞。

　　四、組織公民行為不一定能帶來對組織有益的結果

　　Bolino等（2004）^[11]如果組織中的員工把主要的精力放在自己職責外的工作中，會忽視了自己的本職工作。組織過多地依靠員工的組織公民行為來完成組織任務也不是一個好現象，這也正顯示出組織的管理存在問題，即職責分工不明確，職位設計不科學。這樣，就算花費更長的時間，工作質量也不會高，還不如直接雇佣專職人來做。組織公民行為也不一定會使組織成為一個有吸引力的環境。如果員工都爭先恐後地刻意去表現組織公民行為，出現一種“組織公民行為升級” 的現象，員工會感到更高的工作壓力以及工作超負荷。組織公民行為如果作為一種工具性的行為增加了組織中的政治行為，容易引發員工的不滿和員工間的衝突。

　　從組織公民行為的負面作用，我們可以看到組織公民行為也可能是一把雙刃劍。

　　在充分發揮組織公民行為積極作用的同時，管理者也應該意識到組織中組織公民行為產生的不同機制以及其帶來的不同效果。員工的組織公民行為是出自個人的利他行為還是印象整飾等利己性工具性行為？或者是由於對本職工作的消極的態度，對個人生活的不滿意？還有可能是被迫的、不自願的做出組織公民行為。對於真正出於自願的、不需回報的組織公民行為，管理者應給予及時的反饋、補償或激勵，以使這種健康的狀態繼續，從而對組織產生積極作用。相反，對於其它原因產生的組織公民行為，管理者應透徹分析、找出背後的機制，根據不同的情況對員工進行心理的疏導或對崗位重新設計，幫助員工朝著健康組織公民行為發展。

　　管理者還應該充分考慮員工的組織公民行為與角色內行為的關係。如果有的員工組織公民行為較低，而自己的本職工作績效很高，作為管理者，不僅應該對這樣的員工進行鼓勵，使其繼續保持高的工作績效，同時也應提高其和同事相互幫助、主動承擔因環境變化而產生的模糊工作等的意識和行為；如果員工組織公民行為表現較為突出但工作績效一般甚至較差，這種情況下管理者應反思是否給員工安排的工作崗位不合適或者組織的文化存在問題等。還有的情況是，員工的工作績效高且組織公民行為表現得很好，但員工在工作中的幸福感卻不高，這可能是因為他們刻意做出這些表現而感受到很大的壓力^[12]。

　　組織公民行為是組織管理的指示器，它可以為管理者提供很多關於管理問題的信息。管理者應該做的是識別和培養健康的組織公民行為，對員工工作生活質量進行監控，使組織公民行為更多的發揮積極的作用。

　　組織公民行為的理論，在國內也已經逐漸地被接受。近幾年，國內的學者也陸續對OCB展開了研究。香港科技大學的樊景立（Farh，Jiing-Lih ）教授在華人社會中對OCB結構的研究上，做出了重要貢獻。1997年，其對臺灣電子、機械、化工、食品、金融、管理咨詢等行業和政府機構的75個管理者進行施測，得到一個含5個因數、22個條目的中國臺灣OCB量表。這5個因數也就是中國臺灣文化背景下的OCB的5個維度：認同組織、協助同事、不生事爭利、保護公司資源、敬業精神。

　　 2003年，樊景立又用同樣的研究程式探索了中國大陸地區的OCB。在來自北京、上海和深圳三個城市72個企業、共計158個公司員工提供的595條 OCB描述中發現了10個維度，其中積極主、幫助同、觀點表述、群體活動參與、提升組織形象這5個維度是與西方OCB維度所共有的，另有自我培、公益活動參與、保護和節約公司資源、保持工作場所整潔、人際和睦5個維度是對西方OCB維度的拓展。

　　 西方文獻對OCB維度的分類大都以受益人的不同作為分類標準，據此可以將OCB的維度分成3大類：指向同事、指向領導、指向組織（Smith et al，1983；Williams & Anderson，1991），但是Farh的上述研究結果卻無法藉此標準來分類。如按照這個分類法，自我培訓和公益活動參與這兩個維度就無從分類。因此他提出一個新的OCB同心圓分類模型，該模型採用行為的背景作為分類標準，把在研究中發現的OCB分為4類維度，分別為自我、群體、組織、社會四個層面。自我層麵包括自我培訓、積極主動、保持工作場所清潔等3個維度；群體層麵包括人際和諧、幫助同事2個維度；組織層麵包括保護和節約組織資源、觀點表達2個維度；社會層麵包括社會公益活動參與和保護公司形象2個維度。整體而言，該量表系發展自國內實務，比較切合國情，應該更能有效的衡量中國企業員工的 OCB。雖然諸多原因致使越來越多的西方學者關註OCB的研究，在我國，OCB研究仍處在起步階段，尚停留在介紹國外研究進展的水平上。

　　目前對於OCB的測量研究，主要是從評定量表和評定視角兩個方面著手，目前主要應用量表作為測量工具。

　　根據對OCB的不同認知以及不同的研究對象，研究人員開發出了不同的OCB量表。量表的開發主要有以下幾種途徑：第一，從訪談中獲取。第二，利用其它較為成熟的行為量表。第三，針對具體某一研究目的，利用現有的組織公民行為量表作進一步修改而形成新的量表，大多數量表屬於這種情況。在眾多測量組織公民行為的量表中，最具有代表性的是 Organ 在 1988 年開發的包括利他主義、文明禮貌、運動員精神、責任意識和公民美德 5 個維度，22 個題目構成的OCB量表，而其它量表大多數都以此量表為基礎編製（Podsakoff & MacKenzie，1994）。

　　從評定角度來分，可以把OCB的評定分為三種，即上級評定法、同事評定法和自我評定法。三種評定方法各有千秋。上級評定法比較客觀，能夠更好的區分角色內行為和組織公民行為，但不足之處在於上級所評價的只是那些引起他註意的行為，而且不同上級的評定標準也不一致。同事評價法的優點在於同事掌握的信息比較齊全，能夠作出比較全面的評價，但也容易受到人際關係等因素的影響。近年來，研究人員比較傾向使用上級評定的方法。Allen & Barnark等人的研究顯示，上級評定和同事評定的相關性要高於自我評定和同事評定的相關性；組織公民行為的自我評定與上級評定顯著高於同事對他的評定。

　　對組織行為的研究一般從前因（antecedent）和後果（consequence）兩個方面進行。“前因”是指這個行為產生的原因是什麼，“後果”是指這個行為可以給個體、企業帶來什麼影響。組織公民行為的研究也可分為前因變數和後果變數兩個方面。前因變數包括個人特征、任務特征、組織特征、領導行為等變數，它們影響了組織公民行為的產生。目前對後果變數的研究主要集中在兩方面，一是員工組織公民行為對組織績效的影響，另一是員工組織公民行為對他所受到的績效評估與相關決策的影響。大量的研究顯示，組織公民行為與組織業績以及效率有著密切的關係。

　　在科技發達、信息爆炸的新經濟時代，企業組織所需具備硬設備的重要性己逐漸退居二線，隨著競爭加劇，組織結構的扁平化，組織就必須依靠員工主動執行職務外的一些利他行為，才能讓整個企業組織發揮無窮的潛力，企業員工的組織公民行為因而越來越為企業管理者所重視。