CREAD員工輔導與發展
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| CREAD員工輔導與發展是指圍繞著員工分類(Classify)、識別(Recognize)、評估(Evaluate)、行動(Act)、運用(Deliver)五個步驟（見圖1），準確評估員工的職業能力優劣勢，並給予及時、具體的反饋和輔導，幫助他們領悟和發現自身的職業能力缺陷，找到員工能力成長的解決方案，進而提升他們的技能、挖掘他們的潛力，幫助他們將自身發展目標與企業發展目標統一起來，最終讓團隊成員的表現，達到團隊目前和未來的要求。 |  |
CREAD員工輔導與發展按員工分類(Classify)、識別(Recognize)、評估(Evaluate)、行動(Act)、運用(Deliver)等五步驟開展。
第一步：員工分類(Classify)
指根據員工的意願和能力，我們將其分為四類（圖3）。每一類員工的特點及其對企業的作用有所不同，管理者可據此區別對待、處理。
第二步：識別(Recognize)
通過上面的員工分類，管理者已經確定了具體的輔導對象。在識別這個環節，對需要輔導和發展的員工的具體能力分佈進行分析和識別，找出員工的最佳職業結合點。管理者可從以下三方面對員工能力進行分析和識別：
重點從績效、潛力、技能、興趣等方面，比較全面地瞭解團隊成員；
不斷地發掘和尋找員工的潛在發展機會；
根據組織戰略、組織目標和本團隊計劃，將其有效結合運用到員工能力識別中，最終做到組織與個人的需求協調一致。
在這一步，管理者具體可利用TOP模型對員工能力進行識別。個人才能(Talents)、組織需要(Organization Needs)、個人職業興趣(Passions)，三者結合就是一個員工最佳的職業結合點。
第三步： 評估(Evaluate)
在評估這個階段，管理者和員工將就員工“現在的狀況”和“努力的方向”（詳情見表），展開坦誠、開放的溝通，通過溝通得到一個員工的全面評估結果。
| 你現在的狀況 | 你努力的方向 |
| 能力（象限1） | 目標和價值觀（象限2） |
| 你如何看待你自己 你對於自己的能力、風格和工作表現的看法，特別是與重要的目標及成功因素相關方面。 | 對你意味著什麼 那些推動你積極工作的因素、包括興趣、價值觀、願望、工作目標和職業追求。 |
| 別人對我的看法（象限3） 其他人如何評價你的能力、風格、工作表現、動力、工作優先順序和價值觀； 別人對我的看法是否和我對自己的看法相吻合。 | 成功的因素（象限4） 對他人意味著什麼 其他人比如你的老闆、管理高層、同事和直接下屬希望從你這裡得到什麼。成功的要素是基於你的角色及職責、公司的文化和競爭環境。 |
在這個階段，我們可採用的工具有GAPS模型（表1），即從目標和價值觀(Goals & Values)、能力(Abilities)、別人對我的看法(Perceptions)、成功因素(Success Factors)五個維度，展開輔導者與被輔導者的溝通與交流。
在使用GAPS模型評估的過程中，管理者應通過開髮式的問題溝通，鼓勵和啟發員工多說話。期間可以追問描述問題的細節，讓下屬自己認識到問題的根源，而不是輕易下結論。
通過GAPS模型評估，一方面為員工提供了一個充分表達自己個人目標、價值觀的平臺；另一方面，在GAPS評估中，員工能夠通過他人對自己的評價，看到自身評價與他人評價之間的差異，從而更真實、客觀、全面地認識和評估自己。
第四步：行動(Act)
在這一階段，首先，管理者應在員工評估的基礎上，與員工共同確定目前“身處何處”：即目前工作表現如何、有哪些需要改進、改進的優先次序如何等；之後就要開展行動。在行動階段，管理者需要註意以下幾點細節：
在輔導和發展員工時，管理者要做好充分準備，如做好觀察、績效衡量的數據、記錄、事實和證據。只有這樣才能幫助員工制定較高的績效目標和個人發展計劃；
在幫助員工制定個人發展計劃之後，還要註意員工適時的反饋。在反饋中，管理者要以公開、坦誠和客觀的態度，給予員工關於他們業績的誠懇、及時、建設性的意見；
輔導到一定階段之後，管理者還要提供具有挑戰性的任務來發展員工，使其得到持續改進；
在員工輔導與發展時，管理者要註意溝通技巧，尤其要註意不能自己“一言堂”，要多讓員工說話，讓員工描述問題。管理者在溝通的過程中，要做優秀的“傾聽者”，因為傾聽是獲得信息的重要方式之一，能夠幫助管理者作出正確決策；傾聽還可以化解不良情緒、調動員工積極性。持續、主動的傾聽，傳遞出的信號是：我對你的話很感興趣，我尊重你的想法。被輔導者接到這種無聲的鼓勵後，會更加樂意表達自己的看法。如此，整個輔導過程就營造出一個暢通的溝通氛圍。
管理者帶團隊並承擔大量的事務工作，非常繁忙，但再忙也必須留出時間來輔導與發展員工，這是管理者份內且非常重要的工作。
第五步：運用(Deliver)
雖然員工輔導與發展是管理者的核心技能和職責，但到這個階段，DCEC的運用，被分為被輔導者的運用和管理者的運用。
被輔導者的運用
康明斯專門為此開發了一個關於“人崗匹配”的Skillview技能差距分析工具，每位被輔導和發展的員工可以登陸該系統，基於崗位職責描述、個人發展計劃、年度業績評估、多方位客戶聲音收集等，輸入相關數據並經上司及人力資源管理人員評審後，產生一個綜合性的輔導和發展輸出結果。
管理者的運用
管理者在這一步，主要是根據被輔導者勝任力的情況選擇合適的輔導方式。
1、被輔導者勝任力的七個“C”
我們對被輔導者的勝任力從四個大的方面、七個小的方面進行了劃分，簡稱勝任力的七個“C”，它們分別是：清楚(Clarity)、能力(Competence)、信心(Confidence)、承諾(Commitment)，而承諾又包括如下三個方面： 內容(Content)、選擇(Choice)、合作(Collaboration)
2、供管理者選擇的輔導方式
指導(Direct)：這種情況下輔導的員工對象或是新手或能力很低，管理者對其需進行手把手、事必躬親的輔導。此種方式管理者付出最多、參與度最高；
建議(Advise)：此種情況下所輔導的對象基本能力具備，管理者大多數情況下就象英語“I Would”的意思那樣（即“這件事，如果是我來做的話我會……”），以點撥、出主意為主；
協助(Facilitate)：這時的輔導對象水平較高，管理者主要是配合、尤其是提供資源方面的支持，以員工自己行動為主。
挑戰(Challenge)：輔導對象的水平已經非常高了，用管理者對下屬一句話“Good Luck！”可形象表達該輔導方式的要點。即在員工能力很強時，管理者非常信任、非常放心把任務交給員工，放手讓該員工自己“玩去”並祝其好運！
