CREAD员工辅导与发展
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目录 |
| CREAD员工辅导与发展是指围绕着员工分类(Classify)、识别(Recognize)、评估(Evaluate)、行动(Act)、运用(Deliver)五个步骤（见图1），准确评估员工的职业能力优劣势，并给予及时、具体的反馈和辅导，帮助他们领悟和发现自身的职业能力缺陷，找到员工能力成长的解决方案，进而提升他们的技能、挖掘他们的潜力，帮助他们将自身发展目标与企业发展目标统一起来，最终让团队成员的表现，达到团队目前和未来的要求。 |  |
CREAD员工辅导与发展按员工分类(Classify)、识别(Recognize)、评估(Evaluate)、行动(Act)、运用(Deliver)等五步骤开展。
第一步：员工分类(Classify)
指根据员工的意愿和能力，我们将其分为四类（图3）。每一类员工的特点及其对企业的作用有所不同，管理者可据此区别对待、处理。
第二步：识别(Recognize)
通过上面的员工分类，管理者已经确定了具体的辅导对象。在识别这个环节，对需要辅导和发展的员工的具体能力分布进行分析和识别，找出员工的最佳职业结合点。管理者可从以下三方面对员工能力进行分析和识别：
重点从绩效、潜力、技能、兴趣等方面，比较全面地了解团队成员；
不断地发掘和寻找员工的潜在发展机会；
根据组织战略、组织目标和本团队计划，将其有效结合运用到员工能力识别中，最终做到组织与个人的需求协调一致。
在这一步，管理者具体可利用TOP模型对员工能力进行识别。个人才能(Talents)、组织需要(Organization Needs)、个人职业兴趣(Passions)，三者结合就是一个员工最佳的职业结合点。
第三步： 评估(Evaluate)
在评估这个阶段，管理者和员工将就员工“现在的状况”和“努力的方向”（详情见表），展开坦诚、开放的沟通，通过沟通得到一个员工的全面评估结果。
| 你现在的状况 | 你努力的方向 |
| 能力（象限1） | 目标和价值观（象限2） |
| 你如何看待你自己 你对于自己的能力、风格和工作表现的看法，特别是与重要的目标及成功因素相关方面。 | 对你意味着什么 那些推动你积极工作的因素、包括兴趣、价值观、愿望、工作目标和职业追求。 |
| 别人对我的看法（象限3） 其他人如何评价你的能力、风格、工作表现、动力、工作优先顺序和价值观； 别人对我的看法是否和我对自己的看法相吻合。 | 成功的因素（象限4） 对他人意味着什么 其他人比如你的老板、管理高层、同事和直接下属希望从你这里得到什么。成功的要素是基于你的角色及职责、公司的文化和竞争环境。 |
在这个阶段，我们可采用的工具有GAPS模型（表1），即从目标和价值观(Goals & Values)、能力(Abilities)、别人对我的看法(Perceptions)、成功因素(Success Factors)五个维度，展开辅导者与被辅导者的沟通与交流。
在使用GAPS模型评估的过程中，管理者应通过开发式的问题沟通，鼓励和启发员工多说话。期间可以追问描述问题的细节，让下属自己认识到问题的根源，而不是轻易下结论。
通过GAPS模型评估，一方面为员工提供了一个充分表达自己个人目标、价值观的平台；另一方面，在GAPS评估中，员工能够通过他人对自己的评价，看到自身评价与他人评价之间的差异，从而更真实、客观、全面地认识和评估自己。
第四步：行动(Act)
在这一阶段，首先，管理者应在员工评估的基础上，与员工共同确定目前“身处何处”：即目前工作表现如何、有哪些需要改进、改进的优先次序如何等；之后就要开展行动。在行动阶段，管理者需要注意以下几点细节：
在辅导和发展员工时，管理者要做好充分准备，如做好观察、绩效衡量的数据、记录、事实和证据。只有这样才能帮助员工制定较高的绩效目标和个人发展计划；
在帮助员工制定个人发展计划之后，还要注意员工适时的反馈。在反馈中，管理者要以公开、坦诚和客观的态度，给予员工关于他们业绩的诚恳、及时、建设性的意见；
辅导到一定阶段之后，管理者还要提供具有挑战性的任务来发展员工，使其得到持续改进；
在员工辅导与发展时，管理者要注意沟通技巧，尤其要注意不能自己“一言堂”，要多让员工说话，让员工描述问题。管理者在沟通的过程中，要做优秀的“倾听者”，因为倾听是获得信息的重要方式之一，能够帮助管理者作出正确决策；倾听还可以化解不良情绪、调动员工积极性。持续、主动的倾听，传递出的信号是：我对你的话很感兴趣，我尊重你的想法。被辅导者接到这种无声的鼓励后，会更加乐意表达自己的看法。如此，整个辅导过程就营造出一个畅通的沟通氛围。
管理者带团队并承担大量的事务工作，非常繁忙，但再忙也必须留出时间来辅导与发展员工，这是管理者份内且非常重要的工作。
第五步：运用(Deliver)
虽然员工辅导与发展是管理者的核心技能和职责，但到这个阶段，DCEC的运用，被分为被辅导者的运用和管理者的运用。
被辅导者的运用
康明斯专门为此开发了一个关于“人岗匹配”的Skillview技能差距分析工具，每位被辅导和发展的员工可以登陆该系统，基于岗位职责描述、个人发展计划、年度业绩评估、多方位客户声音收集等，输入相关数据并经上司及人力资源管理人员评审后，产生一个综合性的辅导和发展输出结果。
管理者的运用
管理者在这一步，主要是根据被辅导者胜任力的情况选择合适的辅导方式。
1、被辅导者胜任力的七个“C”
我们对被辅导者的胜任力从四个大的方面、七个小的方面进行了划分，简称胜任力的七个“C”，它们分别是：清楚(Clarity)、能力(Competence)、信心(Confidence)、承诺(Commitment)，而承诺又包括如下三个方面： 内容(Content)、选择(Choice)、合作(Collaboration)
2、供管理者选择的辅导方式
指导(Direct)：这种情况下辅导的员工对象或是新手或能力很低，管理者对其需进行手把手、事必躬亲的辅导。此种方式管理者付出最多、参与度最高；
建议(Advise)：此种情况下所辅导的对象基本能力具备，管理者大多数情况下就象英语“I Would”的意思那样（即“这件事，如果是我来做的话我会……”），以点拨、出主意为主；
协助(Facilitate)：这时的辅导对象水平较高，管理者主要是配合、尤其是提供资源方面的支持，以员工自己行动为主。
挑战(Challenge)：辅导对象的水平已经非常高了，用管理者对下属一句话“Good Luck！”可形象表达该辅导方式的要点。即在员工能力很强时，管理者非常信任、非常放心把任务交给员工，放手让该员工自己“玩去”并祝其好运！
