ABZ計劃

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ABZ計劃（ABZ plan）

　　ABZ計劃（ABZ plan），是美國創業家、Linkedin創始人雷德·霍夫曼提出的概念，指的是：任何時候，圍繞職業規劃都要有ABZ三個計劃^[1]。

　　其中，A計劃是主計劃，通常是當前所做的主要工作。B計劃是A計劃的替代方案，是A計劃有變時採用的計劃或者比A計劃更好的計劃。Z計劃是底線計劃，讓人生有路可退。

　　“凡事預則立，不預則廢”，計劃雖然趕不上變化，也容易出現計劃謬誤，但沒有計劃，如同無頭蒼蠅，很容易誤入歧途。

　　例如，實施PDCA迴圈的第一步，就是計劃；而年度計劃、生涯規劃，分別介紹的是年度、一輩子兩種時間刻度下的計劃。不同時間刻度的計劃，實際上就意味著，計划具有時間上的結構性。如果沒有一個良好的結構，計劃的作用就會大打折扣。

　　PLAN A：穩定意識

　　即你目前所做的，自己擅長，並且能獲得穩定收入的工作，以及基於此工作對未來的規劃。

　　PLAN A能保證你的基本生存，甚至體面生活。如果照此計劃，沒有發生太大變動，你可以有一個較穩定的生活。

　　PLAN A你需要投入最多的時間和精力，努力把它做到極致。

　　PLAN B：超車意識

　　即超車跑道，雖然PLAN A能保障你的生活，但如果你並不滿足於此，那PLAN B就是你的更大抱負，即使在實施PLAN A時，你也從未放棄為它努力，你關註新趨勢，學習新技能，那麼在下個風口來臨時，便有可能抓住機會迎風而上。

　　這份計劃能讓你實現彎道超車，儘可能地完成階級跨越。

　　很流行的一句話是：“工作之外的8小時，才是一個人與另一個人根本的差別”。顯然，PLAN B就是8小時之外的事情。

　　PLAN Z：兜底意識

　　即資產規劃，非勞動性收入，持續收入。即使暫時失業，或因為意外無法工作，也能保障自己和家人的基本生活。

　　PLAN Z前期需要你花很多心思，需要投入很多投入時間精力，需要你提前做好規劃，資產配置，當你的管道建立了，接著就是享受讓資產為你工作即可。

　　PLAN Z開始得越早越好，因為複利效應需要時間才能體現。

　　PLAN Z產生的收益，是非勞動性收益，它能讓你在AB計劃都失效時，為你遮風擋雨，為你兜底。

　　ABZ計劃，錶面上，是一種職業規劃理念。但背後是一種縱觀全局的思維模式，不僅運用在個人職業規劃，財務規劃、人生規劃也是如此，只有多方考慮，你才能在風浪來時，臨危不亂。 　　

　　1、主攻A計劃。

　　A計劃是我們的主攻計劃，通常是我們現在所做的工作，以及基於這份工作所做的未來規劃。

　　無論這份工作，是經過行業分析、行業選擇後所選定的崗位，還是理想工作之前的過渡工作，我們都要努力做好。

　　遵循二八法則，我們要把80%的時間、精力等資源，都用在A計划上，儘可能精進能力，成為專業人士，並爭取獲得頭部效應。

　　作詞人林夕有一個朋友，在美國移民局辦理移民申請，看到一個文化水平不高的中年婦女，也在排隊申請拿美國綠卡。

　　朋友很好奇：“這樣的人，怎麼有勇氣申請美國綠卡？”

　　於是，朋友上前搭話，瞭解到這位婦女來自中國北方農村，只讀完小學，英語表達也很弱。因為女兒在美國，她也想申請美國綠卡。

　　她申報的理由是：“技術專長。”移民官看了申請表後問：“你會什麼？”

　　她回答說：“我會剪紙畫。”

　　說著，她從包里拿出一把剪刀，非常輕巧而流暢地在一張彩色紙上飛舞。不到3分鐘，她就剪出一幅非常逼真的動物圖案。

　　移民官看呆了，一邊看一邊鼓掌，連連點頭：“OK！OK！”

　　於是，這位僅有小學文化水平的中年婦女，綠卡申請被移民官通過。與之形成鮮明對比的是，有很多文化水平高得多、但身無長技的人，申請美國綠卡卻被移民官拒絕。

　　聽完朋友說的這個案例，林夕感嘆說：“人生在世，一定要有一樣拿得出手。”

　　正所謂“一俊遮百醜”，A計劃的目標就是，追求單點極致，至少也要在一個相當的範圍內，相較別人有顯著的優勢。

　　如果做不到單點極致，可以差異化競爭，採用多維競爭策略，組合多個維度，實現多維度的綜合競爭優勢。

　　比如說，一個程式員如果技術做不成大拿，可以組合溝通維度，追求成為溝通能力最強的技術尖子。

　　百度前總裁陸奇提出“主航道意識”，意思是說：

　　如果你是一艘船，人生就是一條航道，你應該有意識地開闢一條主航道，投入大部分資金、時間、精力，讓這艘船，在這條航道上暢通無阻，不至於觸礁、沉沒、停滯不前。

　　上述觀點，與A計劃的定位異曲同工，意即：在明確目標後，投入自己80%的資源，持續行動，以N階行動者自我要求，達到別人難以企及的深度。

　　2、並行B計劃。

　　只有A計劃，把所有的雞蛋都放在同一個籃子里，風險很大。

　　原因在於，世界充滿不確定性，一切都在加速演化。每一個行業都可能出現顛覆式創新，即便只有微創新，累積到一定程度，雖然名義上還是那個行業，本質已經大不同。

　　比如說，傳統媒體和新媒體，都屬於媒體行業，但媒介不同，行業本身就出現了革命性的變化。

　　因此，我們在主攻A計劃時，還是遵循二八法則，把20%的資源用來觀察硬趨勢，並行B計劃，為之做積累。

　　比如說，以2007年蘋果的智能手機iPhone發佈為起點，不少人就敏感地發現，移動互聯網正在蓬勃發展，新媒體也只是其中的小領域。

　　於是，不管此前A計劃是什麼，有很多人已在移動互聯網並行B計劃。例如，開發App，或者在微信公眾號上嘗試發佈文章等。

　　運用歷史觀回顧那段歷史，我們會發現，有一批記者的收入下降；還有一批人，抓住新媒體發展的機遇，職業生涯更上一層樓。

　　在這個過程中，完全脫離原有的行業或崗位，跨界挑戰會更大；如果是基於技能遷移，相對更容易一些。例如，從傳統媒體切換到新媒體，有相當多技能可以復用。

　　但不管哪一種方式，如果沒有施行B計劃、主動創造機遇，這一切都沒有可能。

　　問題在於，很多人只有A計劃，沒有B計劃。需要註意的是，這裡的B計劃，並不是停留在興趣愛好的水平，而應該像斜杠青年那樣，能夠進行價值變現，獲得收入。

　　比如說，業餘的時候，給新媒體供稿，稿件質量要達到被錄用的水平；雖然由於時間和精力有限，收入不多，但如果全職，就能得到相當的收入。

　　如果沒有這樣的B計劃，我們就會很脆弱。一旦A計划出現變數（這幾乎是必然的，連喬布斯都會被董事會踢出自己一手創立的公司），我們就容易手足無措，難以應變。

　　比如說，反脆弱中，提到，2017年，國內某通訊設備巨頭的一名老員工，因為公司調整收縮虧損業務被裁員。被通知裁員後，他拋下家人，直接跳樓身亡。

　　如果他有靠譜的B計劃，相對就能夠從容應對裁員，而不會絕望到喪失生存的勇氣。

　　最糟糕的情況是，不但沒有B計劃，而且在施行A計劃時，沒有持續精進，無視灰犀牛事件的逼近，停留在舒適區，只是一個熟手，隨著時間的推移，能力逐漸貶值。

　　一旦到了這種時候，即便行業沒有發生革命性變化，只是出現風吹草動，也容易降薪、失業。

　　要提醒的是，就像產品有產品生命周期一樣，特定的行業和企業，也有生命周期，有導入期、成長期、成熟期和衰退期。

　　正所謂“三十年河東，三十年河西”，只有A計劃是不夠的，還要有B計劃。

　　3、保障Z計劃。

　　有了替代的B計劃，風險控制已達到一定水平，但還不夠，還需要實行保障性的Z計劃。

　　Z計劃通常是資產性計劃，即財務自由中提到的被動收入、非勞動性收入。例如，理財獲得的利息、收益，出租房產或投資項目獲得的租金、分紅等。

　　通常來說，並行的B計劃，由於此前只花20%的資源，變成新的A計劃，要恢復甚至超越A計劃的收入，往往需要一段過渡時間。

　　在這個時候，如果要保證工作和生活質量不下降，就必須有一定的儲蓄，保證現金流的穩定。

　　比如說，A計劃遭遇失業的黑天鵝事件，B計劃剛開始有收入，要6個月後才能恢復到原有A計劃的收入，就要有Z計劃的收入來應急。

　　要提醒的是，有相當比例破產的企業，賬面上還是盈利的，只是因為應收賬款收不回來，現金流枯竭，只能破產倒閉。

　　類似的，不少人也有房產，但由於要支付房貸和生活開支，每月月光，手上沒有現金，只要出現一些意外事件，例如家人生重病，就會陷入財務危機之中。

　　有保障性Z計劃的人，會對此早做準備，通過購買保險、保障現金流在可以接受的下限以上等，以備不時之需。

　　總體而言，ABZ計劃的3個計劃，各有用途。

　　A計劃是事業的主要組成部分、收入的主要來源，求穩，重在精進。

　　B計劃是事業的後備組成部分、收入的次要來源，求變，重在替代。

　　Z計劃是人生的風險控制部分、收入的應急來源，求保，重在風控。

　　也就是說，通過組合施行A計劃和Z計劃，立於不敗之地，再通過B計劃尋求更大的發展。

　　需要註意的是，一旦B計劃替代原有A計劃，變成新的A計劃，仍然要並行實施新的B計劃。同樣，Z計劃應急透支後，要做好補充。