領導距離

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領導距離(Leadership Distance)

　　領導距離是指領導對下屬影響過程的不同，主要是基於下屬和領導之間的距離有多遠或多近。J0hn Antonakis和Leanne Atwater(2002)將領導距離認定為三個獨立的維度：領導一下屬之間存在的客觀距離：可以被認知的社交距離；可以被認知的互動頻率。這三個維度在領導行為中的作用程度不同將會影響下屬與領導的關係，並可作為兩者關係屬於“近距離”或“遠距離”的判斷。

　　1.維度一： 領導一一下屬存在的物理距離物理距離也稱下屬與領導的客觀距離。事實上無論一個領導與下屬在客觀現實中(物理)距離有多近，但在社交中可能依然是疏遠的。

　　2.維度二：可被認知的領導——下屬社交或心理距離 社交距離，或者說是心理距離或社交心理距離(bass。1990)。社交距離依據社會地位的不同，表現出個人與他人之間熟悉程度的不同。

　　3.維度三：可認知的領導—— 下屬互動頻率放 這一維度被認為是領導與下屬直接接觸的頻率。雖然這一維度並不意味“距離”，但與領導經常有互動關係的下屬，與領導關係更親近。

　　Halpin和Winer對於近距離領導者的定義認為，領導對於下屬而言是親密與平易的。Blake和Mouton的“鄉村俱樂部”管理風格，將領導描述為友好的、非正式的、好交際、鼓勵群體活動，並儘可能地縮小與員工地位上的差別。在FRLT中所指的領導對員工的個人化、個性化的關懷也是說領導和員工之間的近距離和親密性。

　　在近距離領導情境中，Howell和Hal1.merenda(1999)認為領導下屬關係質量的一個重要的緩和劑就是較小的客觀距離。Howell和Hal1.merenda發現較小的客觀距離增加了領導行為的有效性，更確切地說，轉化型領導，積極的例外管理和近距離領導關係更加緊密。而在近距離的社交情境中，領導主要表現出交易型行為，通過交易，一般是指有條件的報酬，去滿足員工的需求和欲望。通過為下屬制定工作任務，理清在交易過程中如何使下屬的需求和欲望得到滿足。這種互利的行為有助於建立信任，並且可以加強領導的影響力(Waldman，Yammarino，1999)。

　　處於遠距離領導關係中的下屬無法充分地瞭解領導所處的環境和領導的具體行為，而是更多得依賴於領導象徵性的行為，所描畫的遠景藍圖，以及領導本人具有傳奇色彩的故事。

　　Katz和Kahn(1978)認為，領導和下屬之間的心理距離是魅力型領導存在的必要條件， 因為如果領導以直接監督者的角色出現， 那麼他們會不斷地受到下屬的評價。下屬會認為領導不過是普通人，容易犯錯誤， 因此很難認為領導具有超凡的力量，這樣日復一日，這種親密的關係就破壞了想象空間。在遠距離領導情境中，Howell和Hal1.merenda發現例外管理與遠距離領導的關係更緊密。根據Shamir(1995)的觀點，在社交距離上疏遠的領導由於組織績效的暗示，對自身形象的塑造、富有遠見的行為、強有力的演說技巧、對價值觀的清晰表述而被認為是具有超凡特質的，他們通過大公無私的行為而與下屬建立彼此的信任。由於遠距離領導更加理想化，Shamir指出，他們與下屬建立的這種彼此的信任是無條件的，甚至是盲目的。

　　1.近距離領導對領導魅力產生的作用

　　在近距離領導情境中，魅力的歸因主要是將領導視為一種行為的榜樣，或者是領導對下屬個人能力的信心， 以及領導的人際交往能力(Shamir，1995；Yagil，1992)。魅力型領導的追隨者認同自己的領導， 並且效仿他們的行為(Bass，1988；Downton，1973；House，1988)。Katz和Kahn(1978)認為，雖然領導和下屬之間保持一定的距離是魅力型領導產生的必要條件，但是領導在某些方面必須和他的追隨者具有相似性，以形成一種共同的紐帶，取得感情方面的一致性。一位近距離領導被視為具有積極的特質但又不構成威脅，這樣就可以促進別人的認同並且被認為是一個意義非凡的行為榜樣。在組織中，近距離領導和追隨者的地位總是很相近的，例如他們工作的本質、專業背景、年齡、以及人性特點。這種與領導之間的熟悉度和相似性，以及對領導特質相對真實的知覺會鼓勵去認同和模仿領導的行為。Shamir(1995)發現近距離領導比遠距離領導更容易培養下屬模仿領導行為的意願。

　　2.遠距離領導對領導魅力產生的作用

　　Shamir(1995)發現，下屬對於那些處於組織高層的遠距離領導的知覺比近距離領導的知覺更加具有典型性， 所以領導魅力是與領導超凡的特質，對領導思想的接受度以及領導對於團隊完成其使命的信任度相聯繫的。魅力型領導被視為是“非比尋常” 的， 他們被認為具有超人的素質。許多學者承認魅力型領導最重要的素質是他們對追隨者的價值觀的影響力。Sharnir(1993)認為，魅力型領導通過增強下屬對個人以及集體的有效性感覺使他們感受到自身的價值。遠距離領導對團隊績效表現的關註就如同近距離領導對於個人工作績效的關註：遠距離領導對於團隊的優點和弱點瞭如指掌，也對團隊所能創造的價值心中有數，所以他們更傾向於向團隊表達自身的信心和信任。