面對面管理

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　　所謂“面對面”管理，就是以主動管理為主的直接親近管理對象的一種高感情投入的開放式的有效管理。其內容外延廣闊，內涵豐富，富於應變性、創造性，以因人因地因時制宜取勝。

　　實踐證明，高技術企業競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。它是醫治企業官僚主義頑症的“良藥”，也是減少內耗、理順人際關係的“潤滑劑”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養全體職工的“大家庭感情”的企業文化，公司領導和職工都要對該企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對於職工的來信來訪能負責地妥善處理。

　　以人為本的護理管理，主要包括對護理人員的管理，對患者及陪護人員的管理以及對其他醫務人員的管理。

　　1.實行“面對面”管理，改善了護士長與護士之間的關係 管理活動是人的活動，人是有精神、有情感的，必須給予精神動力和情感支持。實行“面對面”管理，通過充分接觸，密切了護士長與護士之間的關係，可以使護士對護士長產生親切感和依賴感，同時增強了護士長在護士心目中的威望和信譽。這種威信效應，使護士對護士長的影響產生積極肯定的態度和意向，確信護士長引導的正確性，便會自願協助護士長完成管理目標，提高護士長的影響力。在這種“高感情”的管理中，護士長與護士的情感交流是互動的，具有“遞進效應”。護士長對護士投入的感情越大，得到護士的回報也越大，這種回報心裡會投射到工作中，投射到對患者的服務態度上和對科室建設的關心上。隨著感情的加深，護士長與護士的心理距離也會縮短，護士長與護士友好相處，關係融洽，護士則對自己的工作和周圍環境產生欣慰感，護士長對護士委以重任，會激發護士極大的工作熱情，產生巨大的責任感，把科室當成自己的家，以科室榮辱為己任，工作兢兢業業，認真負責。呈現出班班有人管，事事有人問，人人精神飽滿，工作規範有序的良好局面。

　　實行“面對面”管理，避免了一味地管、卡、壓所帶來的逆反心理和消極對抗。在工作中有時會聽到這樣的話：“要不是護士長信任我，我才不幹呢！” 在此且不談這種說法對與否，但這充分顯示了實行高感情的“面對面”管理所產生的效應。在以前工作中經常遇到護士長不在班時，一些管理工作無人過問，但實行 “面對面”管理後，護士集護士長管理工作於自身工作與一體，全面負責，根本扭轉了“不知道”、“我不管”等不負責的現象。

　　2.實行“面對面”管理改善了護患關係 隨著生物醫學模式向生物-心理-社會醫學模式的轉變，護理模式發展也由“以疾病為中心”的功能制護理模式→“以患者為中心”的整體護理模式→“以人為中心”的全人護理模式。護理過程就是管理過程，是護士為患者服務的過程，實質上是護士管理患者的過程，護士是管理者，患者是被管理者。這種管理與被管理的模式，給現實的護理工作帶來很多弊端。護患之間缺乏交流和溝通，由此產生患者對護理過程不瞭解、不合作，對護理人員缺乏信賴。實行面對面管理後，護士與患者面對面、心交心，讓患者直接參与到整個護理過程中。患者與護士共同處於主導地位。這種新型護患關係提高了患者治療效果，有利於患者的康復以及患者與陪護人員的身心發展。

　　3.實行“面對面”管理改善了醫護關係 歷史上醫護關係經過了排斥對立型→父子主從型→謀生協作型→志同協調型。志同協調型的新型醫護關係，應是一切為了患者的健康。但實際工作中，由於管理模式的限制，醫院實行院科二級管理，護理實行從上到下的垂直管理。醫護之間缺乏相互交流、互通信息的有效途徑，致使出現醫護配合不協調，甚至脫節現象。如執行醫囑不及時，護理措施不到位，治療方案得不到全面、規範的落實等。從而影響了醫護關係，更重要的是影響了醫護質量及患者的醫療和康復。實行“面對面”管理後，彼此相互交流、溝通、同心協力，真誠合作、互相尊重、互相學習。在醫術上發生分歧時，能開誠佈公、自由討論、取長補短，形成一種真正的團結互助的合作關係。這種關係不僅有利於患者的醫療和康復，而且有利於醫護人員醫術的提高和醫學科學的發展。